SZKO si - Slovensko združenje za kakovost in odličnost

oktober 2011
Izobraževanje, inovativnost in kakovost
9 771318 000013
VAŠ PARTNER
Gradimo na znanju,
celovitih rešitvah,
partnerskem odnosu,
neodvisnosti in
nepristranosti
Naše celovite rešitve so vaša prednost:
• ocenjujemo in certificiramo sisteme
vodenja v organizacijah
• izobražujemo in prenašamo izkušnje
ter znanja
• preskušamo, certificiramo in
kontroliramo proizvode
• umerjamo merilne naprave
I Z O B R A Ž E VA N J E
M E R O S L O VJ E
VA R N O S T I N E L E K T R O M A G N E T I K A
Z NANJE
G OTOVOST
Z AU PA N J E
IGRALNIŠKE TEHNOLOGIJE
O C E N J E VA N J E S I S T E M O V V O D E N J A
P R O T I E K S P L O Z I J S K A Z A Š Č I TA
V ERJETNOST
U REJENOST
OBSTOJ
Glavni sponzor 20. letne konference SZKO
oktober
2011
1
mag. Stane Kavkler
Vsebina
Informacije SZKO
Drago Dolenc
Minilo je 20 let delovanja SZK, pozneje
SZKO in kaj lahko pokažemo?
2
20. letna konferenca SZKO
4
Olga Štajdohar-Pađen
11. Hrvaška konferenca o kakovosti
in 2. Znanstveno srečanje hrvaškega
društva za kakovost
8
Strokovni prispevki
Natalia Scriabina
Organizirano do inovacij
9
Bernarda Bevc Bukovec
Inovativnost v podjetju Adria Mobil
14
Peter Klučar in Roman Brinšek
Avtomobilska industrija (AI) - korak
naprej v kakovosti in odličnosti
16
Martina Gajšek in Peter Kogej
Inovativne rešitve podjetja RLS d.o.o.
za nadzor pomika in zasuka
21
Intervju
Borut Rihtaršič
Borut Rihtaršič, Litostroj Power
24
Kotiček Kakovost v zdravstvu
Marko Kiauta in mag. Bojan Tomšič
Kakovost in zdravstvo
Ob 20. obletnici izhajanja revije Kakovost
26
Danica Šprajcar
Standard, uporabnik, svetovanje, certificiranje 30
Monitor dogodkov
32
Spletni naslovi
Zanimivi spletni naslovi
Sredinska priloga - Orodja za delo timov
Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost
in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © vse pravice
pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih
sistemih, ali prenašati v kakršnikoli obliki, ali sredstvu
brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic.
Uredništvo ne prevzema odgovornosti za morebitne
napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Glavni in
odgovorni urednik: Andrej Trebar. Urednica statističnega
kotička je Darja Sušnik. Urednik zdravstvenega kotička
je Marko Kiauta. Uredniški odbor:Jožko Čuk, Zoran
Lekič, Vojko Križman in Gašper Žargi. Grafična izvedba:
Multigraf, d.o.o., Ljubljana.
Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898
490, faks: 01 5898 491.
Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana.
ISSN 1318 - 0002
33
20 let slovenskega
združenja za kakovost
in odličnost
Leta 1991 se nas je zbrala peščica navdušencev z idejo, da ustanovimo novo »Slovensko
združenje za kakovost (SZK)«, kar se je po
nekaj mesecih pripravljalnega dela v mesecu
novembru tudi zgodilo. Cilj ustanovitve novega
združenja SZK je bil jasen. SZK naj pomaga
slovenski družbi, po ustanovitvi nove lastne
države, izpluti iz težav in krize, ki je po političnih
spremembah in predvsem po izgubi večjega
dela trgov nastopila. Nujna je bila namreč preusmeritev iz trgov bivše Jugoslavije in Sovjetske
zveze na trge razvitega sveta, predvsem Evrope. Razviti trgi so zahtevali proizvode in storitve
ustrezne kakovosti in tako so podjetja, ki so to
razumela in zmogla in so v relativno kratkem
času uvedla sisteme zagotavljanja kakovosti,
na teh zahtevnih trgih tudi uspela. Večina teh
slovenskih podjetij še danes predstavlja skupino
največjih izvoznikov na zahtevne trge sveta in
so gonilna sila razvoja slovenskega gospodarstva v zelo različnih panogah.
Zakaj smo se v tistih težkih kriznih časih lotili
ravno področja kakovosti? Odgovor je bil preprost in je temeljil na izkušnjah in poznavanju
razmer na trgu. Naše izkušnje na različnih trgih
so pokazale, da je mogoče biti na trgu uspešen
le, če si sposoben nuditi kakovostne proizvode
in storitve, pri čemer kakovost pomeni vseobsegajoč pojem ustreznega, dobrega, odličnega,
izpolnitev obljub in zavez, zanesljivost, spoštovanje dogovorjenega…, kar vse temelji na
poznavanju problematike ter strokovnem znanju
na vseh področjih dejavnosti, ne le s področja
sistemov zagotavljanja kakovosti.
Po 20 letih ugotavljam, da je kakovost v
razvitem svetu še vedno predpogoj za uspešnost poslov, podjetij, celotnih branž ali držav.
Kakšno pa je stanje v Sloveniji? Zopet smo
v krizi, mogoče večji, kot pred 20 leti, sicer
na drugem ekonomskem izhodišču, vendar z
manj možnostmi za hitro rešitev težav, ker je
ves razviti svet v krizi. V Sloveniji smo žal, v
večjem delu gospodarstva in negospodarstva,
razen uspešnih izvozno usmerjenih družb, idejo
o kakovosti zanemarili z izgovorom, da ni več
aktualna. Izredno intenziven tehnološki razvoj
računalništva in informatike naj bi nadomestil
potrebe po izboljševanju in nadgrajevanju
sistemov kakovosti, kar je povsem zmotna ideja
modernih slovenskih managerjev, ki jih bolj
zanima lastninjenje družb kot pa njihov uspešen
razvoj, vse pa bazira na neznanju in slabo opredeljenem in nadziranem lastništvu gospodarskih
družb, elitizmu in povzpetništvu.
Ekonomska slika slovenskih podjetij se je bistveno poslabšala, razen prej omenjenih uspešnih izvoznikov, ki svoje delo ter razvoj temeljijo
na stalnem izboljševanju ter dvigu kakovosti
proizvodov in storitev. V letošnjem letu je skoraj
povsem propadel slovenski sektor gradbeništva, ki nikoli ni sprejel ideje kakovosti, saj je s
podkupovanjem in korupcijo uspešno nadomeščal kakovost kot najpomembnejši pokazatelj
uspešnosti na trgu blaga in storitev. Poleg tega
je bil večinsko prisoten le na domačem trgu in
ni imel potrebe po stalnem konkurenčnem boju
na svetovnih trgih, domače velike posle preko
državnih razpisov pa je obvladoval s prej omenjenimi metodami. Gradbeniki niso razumeli,
da je rok izvedbe, spoštovanje plačilnih rokov
dobaviteljem blaga in storitev, korekten odnos
do zaposlenih, kakovostne in zanesljive storitve
na dolgi rok, sestavni del posla, zato jih je večji
del zaključilo v stečaju.
Napor nekaj posameznikov, ki smo ustanovili
SZK in vseh naslednjih, ki so uspešno nadaljevali začeto delo, je torej imel svoj smisel. Ob 20.
obletnici SZK zato vsem najlepša hvala, Slovenskemu združenju za kakovost in odličnost
pa želim še veliko let uspešnega dela.
oktober
2011
2
Drago Dolenc
Če se ozremo nazaj na
začetek, ko smo se dogovarjali za ustanovitev
Slovenskega združenja
za kakovost, po vzoru
drugih evropskih združenj, ki smo jih mi, ozek
krog entuziastov, poznali
iz srečanj na evropskih
kongresih za kakovost,
orali ledino z željo širiti
vedenje o kakovosti.
Slika 1 Naslovnica prve revije Kakovosti
Minilo je 20 let
delovanja SZK,
pozneje SZKO in kaj
lahko pokažemo?
Na začetku naše poti smo si zadali cilje:
-- izmenjava strokovnih mnenj
-- pridobivanje novih znanj
-- prikaz doseženih rezultatov,
ki smo jih tudi dosegli in z velikim uspehom.
Širili smo članstvo, številke so bile velike,
kar danes žal niso. Izdajali smo revijo,
katere tradicija se nadaljuje. Organizirali
smo konference, na katerih smo imeli, kot
pokrovitelje sam vrh politike (države) in s
tem res dosegli široko prepoznavnost na
slovenskem trgu. Število udeležencev konferenc je z leti raslo in smo na ta način res
dosegli širjenje in pridobivanje znanja, stikov
in izmenjavo strokovnih mnenj.
Slovensko združenje za kakovost je bilo
poznano in uveljavljeno.
Seveda je gospodarska kriza prinesla
slabšanje položaja SZK, kar se pozna na
članstvu, na udeležbi na konferencah in
nasploh pri uveljavljanju SZK.
Potrebno je s kakovostjo dvigniti SZK iz te
gospodarske krize, ji dati močnejši zagon,
predvsem z novimi idejami, ki pa jih lahko
prinesejo nove mlade moči. Te imajo nov
neobremenjen pogled, imajo voljo in so
motivirane.
SZKO mora postati prestižna organizacija,
o kateri bodo vsi govorili in tudi vsi želeli v
njej sodelovati, kajti izpolnjevala bo njihova
pričakovanja.
Slika 2 prikazuje fotokopijo članka, ki je bil
objavljen v prvi reviji Kakovosti in podaja,
kako je bila SZK organizirana ter kratek
program delovanja. Zdelo se nam je, da
članstvo v prvi vrsti potrebuje usmeritve na
področju razvoja, uvajanja in vzdrževanja
sistemov vodenja kakovosti in poznavanje
temeljnih tehnik, ki jih uporabljamo za
vodenje kakovosti. Zato smo se v okviru
izdajateljske dejavnosti usmerili na izdajanje
revije, katere naslovnica je prikazana na
sliki 1. Izdajali in svojim članom distribuirali
pa smo tudi druga gradiva. V začetku je bila
zelo aktivna sekcija SZK za farmacijo, ki je v
okviru Slovenskega farmacevtskega društva
izdala Dobro proizvodno prakso, ki so jo
prejeli vsi člani SZK, izdali smo zgibanko
Sedem orodij za obvladovanje kakovosti in
Vzorec poslovnika kakovosti.
Z revijo Kakovost, ki je prikazana na sliki 1,
smo želeli predvsem popularizirati kakovost
in pritegniti nove člane. Prejemali so jo vsi
člani SZK (sedaj SZKO), veliko izvodov pa
smo razdelili brezplačno. Revija je omogočala našim članom, da so objavljali svoje
rešitve in jih predstavljali širši strokovni
javnosti, hkrati pa se je tako tudi oblikovalo
izrazoslovje s področja kakovosti.
Izkazalo se je, da je zastavljeni koncept dela
SZK:
-- strokovno delo v sekcijah,
-- redne letne konference,
-- izdajanje revije in zbornikov referatov za
letne konference,
-- izdajanje drugih publikacij glede na
povpraševanje članstva,
kar primeren in s strani članov dobro sprejet. Seveda so bile želje članov neprimerno
večje in določene skupine, ki so delovale
v okviru sekcij, so si zastavile cilje, ki jih z
danimi sredstvi ni bilo možno uresničiti (npr.
posneti 30 filmov s področja kakovosti).
Vsekakor pa to predstavlja velik potencial, ki
ga ima združenje, ki obsega več sto strokovnjakov in bi ga lahko uspešno izkoristili za
utrjevanje kakovosti v našem prostoru in za
razvoj ustreznih orodij, ki bi našim organizacijam omogočala dvig konkurenčnosti. Leta
1995 je SZK izdala Vzorec poslovnika kakovosti v nakladi 600 izvodov, ki je bil v celoti
razprodan. Vendar se je ta praksa kasneje
opustila. Leta 2000 je izšel nov standard
ISO 9001:2000, ki je temeljil na procesnem
oktober
2011
3
pristopu. SZK ni izdala ustreznih usmeritev,
ki bi organizacijam omogočale prehod na
novi standard. To je izkoristila založba novih
medijev Creativ plus d.o.o., ki je prodala
1000 izvodov CD-ROMa z ustreznimi navodili in vzorčnim poslovnikom. Vodstvo SZK
je pozornost usmerilo od razumevanja in reševanja problemov članov združenja, k promoviranju združenja v družbenih strukturah.
Zato so bili doseženi določeni uspehi na tem
področju. V aprilski številki revije Kakovost
(April 2009) je predsednik Jožko Čuk v
prispevku Renesansa sistemov kakovosti in
odločnosti zaradi zlorabe dobička predlagal
ustanovitev Sveta vlade za kakovost, ki bi
ga vodil predsednik vlade. Vendar predlog ni
zaživel. Temelj vsake organizacije, profitne
ali neprofitne, so njeni člani in odjemalci.
Večje kot je število, močnejša je organizacija in lažje organizacija uveljavlja svoja
stališča. Zaradi zanemarjanja lastnih članov,
je začelo število članov upadati.
V bodočnosti mora SZKO posvetiti bistveno
več naporov h povečanju števila članov in
zagotavljanju ustrezne strokovne podpore. Kot člani SZKO si želimo, da se lahko
takrat, ko naletimo na probleme zanesemo,
da za nami stoji strokovno močna institucija (SZKO), ki nam bo pomagala rešiti
probleme. Sedaj pa izpraznjeni prostor
zapolnjujejo manjša strokovna združenja s
konkurenčno ponudbo in s tem zmanjšujejo vlogo SZKO, ki si jo je vzpostavljala v
zadnjih 20 letih.
Nadalje bi se lahko SZKO začela povezovati
tudi z organizacijami slovenskih izseljencev in bi se tako prelevila iz slovenske v
mednarodno organizacijo, ki bi povezovala
profesionalce s področja kakovosti po celem
svetu. Imamo namreč edini na svetu 20
letnikov revije Kakovost, 20 zbornikov strokovnih referatov in veliko druge strokovne
literature s področja kakovosti v slovenskem
jeziku. V dobi informacijskih tehnologij nam
to ne bi predstavljalo nobenih dodatnih stroškov, vzpostavili pa bi bistveno širšo mrežo
strokovnih povezav, ki bi lahko v veliki meri
koristila tudi našemu gospodarstvu.
Slika 2 Fotokopija članka z opisom delovanja SZK
Informacije SZKO
oktober
2011
4
20. letna konferenca Slovenskega združenja
za kakovost in odličnost z naslovom
»KAKOVOST VČERAJ, DANES, JUTRI«
bo 10. in 11. novembra 2011 v Portorožu – GH Bernardin
Častni pokrovitelj: predsednik RS dr. Danilo Türk
Glavni sponzor:
Okvirni časovni program 20. konference SZKO
Četrtek, 10. 11. 2011
Plenarni del - otvoritev konference
9:30 - 13:35
13:35 - 14:45
14:45 - 16:30
16:30 - 16:45
16:45 - 18:15
Uvodni nagovor predsednika SZKO
Pozdravni nagovor predsednika RS
Nagovor glavnega sponzorja
Prof. dr. Tito Conti, bivši predsednik EOQ
Prof. Peter Hines, mednarodni strokovnjak za »vitkost«
Gavin Lawrie, mednarodni strokovnjak za BSC
Podelitev nagrad in priznanj SZKO
Podelitev QSM certifikatov
KOSILO
Okrogla miza
Posamezniki in organizacije 21.stoletja
Moderator: Violeta Bulc
Udeleženci: Gavin Lawrie, Peter Hines, Rudi Bric,
Aleksander Zalaznik, Žiga Turk, Gregor Virant,
Nada Matičič, Marjan Mateta, Samo Fakin
ODMOR
Delo po sekcijah - 4 sekcije
Sekcija A - Gospodarstvo
Sekcija B - Javna uprava
Sekcija C - Šolstvo
Sekcija D - Zdravstvo
Petek, 11. 11. 2011
7:30 Ugriz morskega psa
Delo po sekcijah - 4 sekcije
Sekcija A - Gospodarstvo
9:00 - 10:30 Sekcija B - Javna uprava
Sekcija C - Šolstvo
Sekcija D - Zdravstvo
10:30 - 11:00 ODMOR
Okrogla miza
11:00 - 12:30 Kakovost jutri - vloga SZKOja
Zaključek konference
Moderator: Jožko Čuk
19:45 Večerja z družabnim srečanjem
Nagrade in priznanja
Tudi le­tos bomo na kon­fe­ren­ci 10. 11. 2011 po­de­li­li na­gra­do in priz­na­nja
združe­nja. Va­bi­mo vas, da pred­la­ga­te kan­di­da­te za le­toš­nje do­bit­ni­ke. Pi­sne
pred­lo­ge z ute­me­lji­tvi­jo poš­lji­te na na­slov SZKO naj­ka­sne­je do 14. 10. 2011.
Mož­ne so na­sled­nje ka­te­go­ri­je na­gra­de in priz­nanj:
-- Na­gra­da po­sa­mez­ni­ku, čla­nu SZKO za dol­go­let­no delo na po­droč­ju
šir­je­nja kul­tu­re ka­ko­vo­sti in po­slans­tva SZKO
-- Priz­na­nje po­sa­mez­ni­ku, čla­nu SZKO za en­kra­ten pris­pe­vek v zad­nji
treh le­tih (med­na­rod­ni, slo­ven­ski in re­gij­ski) in to za pris­pe­vek k stro­ki
(ra­zi­sko­val­ni del) ali za us­pešno uved­bo za Slo­ve­ni­jo no­ve­ga pri­sto­pa
(uva­jal­ni del)
-- Priz­na­nje sku­pi­ni čla­nov SZKO za us­pešno uved­bo ko­rist­ne prak­se,
pro­ce­sa, sto­ri­tve ali pro­gra­ma, kar pred­stav­lja pre­boj na do­lo­če­nem
po­droč­ju.
Rezervacija razstavnega
prostora
Vse, ki bi se na konferenci želeli predstaviti na razstavnem prostoru v
preddverju konferenčnega centra v GH Bernardin vabimo, da rezervirate
razstavni prostor do 24.10.2011. Cena najema razstavnega prostora –
pano, miza, stol je 540 € + DDV.
Rezervacije: tel.: 01 58 98 490, fax: 01 58 98 491, email: [email protected]
Propagandno gradivo
V gradivo udeležencem konference lahko posredujete tudi propagandno
gradivo vaše organizacije. Prosimo, da nam to sporočite do 24.10.2011.
Rok za predajo gradiva na naslov SZKO je 4.11.2010.
Cena za vključitev gradiva je 460€ + DDV.
Rezervacije: tel.: 01 58 98 490, fax: 01 58 98 491, email: [email protected]
Informacije in prijava
za konferenco
oktober
2011
5
Dokončno oblikovan program v obliki zgibanke - z naslovi referatov in avtorji - prejmete v sredini oktobra. Takrat
boste prejeli tudi prijavnico. Vendar lahko že danes objavimo osnovne informacije o kotizaciji in prenočišču. V kolikor
želite, se lahko takoj prijavite. Za vse prijave pred 14. 10. 2011 vam bomo priznali 10 odstotkov popusta. Zadnji
rok za prijavo pa je 7. 11. 2011.
Dvajseta konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost
je jubilej, ki si zasluži posebno pozornost. Zato smo skrbno izbrali
tako letošnje plenarne govornike, kot tudi avtorje referatov v sekcijah.
Priznanje delu in prizadevanjem tako imenovanih »kakovostnikov« pa
je izkazal tudi predsednik RS dr. Danilo Türk, saj je prevzel pokroviteljstvo nad konferenco in nas bo v Portorožu tudi osebno pozdravil.
Konferenca bo potekala v plenarnem zasedanju v četrtek dopoldan,
sledila bo zanimiva okrogla miza na temo »Posamezniki in organizacije v 21. stoletja«, nato pa še strokovno delo v štirih sekcijah
– gospodarstvo, javna uprava, šolstvo in zdravstvo. V petek se bo
strokovno delo v sekcijah nadaljevalo, konferenca pa se bo zaključila z okroglo mizo z naslovom »Kakovost jutri – vloga SZKOja«. Po
zaključku konference bo sledil še Občni zbor članov. Verjamemo, da
bo letošnja konferenca še prav posebej zanimiva, zato vas vabimo,
da tudi vi s svojo prisotnostjo sooblikujete ta tradicionalno najodmevnejši dogodek na področju kakovosti v Sloveniji.
Kotizacija
Prijavnica
20. konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost
10. in 11. november 2011
Ime in priimek: _ _________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
Organizacija: ____________________________________________
Naslov: ________________________________________________
(popolni podatki za izstavitev računa)
______________________________________________________
Poštna št. in kraj: ________________________________________
1. NEČLANI
270 EUR + DDV, vsakemu nadaljnjemu udeležencu iz iste organizacije priznamo 10-odstotni popust.
Telefon: ________________________________________________
2. ČLANI SZKO
230 EUR + DDV (pogoj plačana članarina), vsak nadaljnji član SZKOudeleženec konference iz iste organizacije ima 10-odstotni popust.
Davčni zavezanec: DA NE
3. AVTORJI REFERATOV
50-odstotni popust na osnovno kotizacijo (135 oziroma 115 EUR).
Če je avtorjev več, ima popust samo nosilec referata.
Datum: ________________________________________________
Kotizacija za 1 dan konference je 75% zgoraj navedenih cen.
Prosimo označite, v kateri sekciji boste sodelovali:
 sekcija A - Gospodarstvo
 sekcija B - Javna uprava
 sekcija C - Šolstvo
 sekcija D - Zdravstvo
Kotizacija vključuje udeležbo na predavanjih, gradivo, osvežilne
napitke in prigrizke med odmori ter kosilo in svečano večerjo 10.
novembra v Portorožu.
PRENOČIŠČE
Informacije in rezervacije
Hoteli Bernardin d.d.
Obala 2, 6320 Portorož
Telefon: 05 690 7000, Faks: 05 690 7010
E-pošta: [email protected]
Udeleženci konference bodo deležni še dodatnega 10-odstotnega popusta na prenočišče.
E-mail: _ _______________________________________________
ID številka za DDV: _______________________________________
Podpis: ________________________________________________
Prosimo, da kotizacijo nakažete pred konferenco na poslovni račun
SZKO: 02083-0018252371.
Prijavnica ima status naročilnice in je osnova za plačilo
kotizacije. Po konferenci vam bomo izstavili račun.
Odjava: Za pisne odjave 3 delovne dni pred pričetkom konference
zaračunamo administrativne stroške (25% kotizacije). Pri odjavah po
tem roku kotizacije ne vrnemo.
Rok prijave: 7. november 2011
oktober
2011
6
Priprave na jubilejno 20. konferenco
Miro Germ
Častni pokrovitelj konference je predsednik republike Slovenije dr. Danilo Türk, ki se bo osebno udeležil konference.
tudi glavni sponzor konference SIQ, ki je obljubil tudi pomoč
pri organizaciji konference, saj imajo strokovnjake, ki se s tem
področjem ukvarjajo profesionalno.
Člani častnega odbora konference: France Bučar, Daniela
Brečko, Rudi Bric, Miro Cerar ml., Tatjana Fink, Janez Gabrijelčič, Breda Kutin, Dorijan Marušič, Matjaž Mulej, Danica
Purg, Žiga Turk, Rok Uršič, Gregor Virant, Aleksander Zadel,
Aleksander Zalaznik in Jožko Čuk so pripravili prispevke za
jubilejno knjigo 20. konference. Knjiga bo izšla pred konferenco in jo bodo brezplačno dobili člani SZKO in udeleženci
konference ter ugledne organizacije in posamezniki.
Organizacija konference: Ustanovljen je tudi organizacijski
odbor, katerega naloga je organizacija konference – naloga
programskega odbora, je vsebina in izbira predavateljev. Člani
zadolženi za predavatelje plenarnega dela bodo pomagali tudi
pri njihovi logistiki.
Na okrogli mizi, ki jo bo vodila Violeta Bulc, direktorica
Vibacom, bodo z nami delili svoje znanje in izkušnje: Gavin
Lawrie (vodilni strokovnjak za BSC), prof. Peter Hines (avtor
nagrajene knjige »Staying Lean«), Marjan Mateta (standardi
kakovosti v Mitolu), Rudi Bric (Pe-tra orodni stroji – upravljanje
malega podjetja skozi življenski cikel), Aleksander Zalaznik
(vpeljava principov vitkosti v korporaciji Danfoss), dr. Žiga
Turk (Vizija 20+20), dr. Gregor Virant ((samo)ocenjevanje
po modelu odličnosti/CAF v upravnih enotah), Samo Fakin
(izboljšanje kakovosti storitev in učinkovitosti delovanja zdravstvenih ustanov) in Nada Matičič (inovativnost in kreativnost
- Visoka šola za Design).
Promocija konference: Aktivnosti potekajo v čim boljšo
promocijo konference. Tu nam pomaga v skladu s pogodbo
Več informacije lahko najdete tudi na internetni strani združenja.
Priprave na občni zbor
Kot veste je bila večina članstva na prejšnji
konferenci pri televotingu za to, da je tudi
Občni zbor v času konference, saj tako
pričakujemo večjo udeležbo članov in s tem
večjo legitimnost izvoljenih kandidatov.
Nekateri člani ste že poslali svoje poglede
na delovanje združenja in tudi nekatere
dopolnitve obstoječega statuta. Če še niste,
vas pozivam, da jih pošljete Jelku Urbančiču, ki je poleg Nenada Saviča in moje
malenkosti zadolžen s strani UO za pripravo
občnega zbora (njegov e-naslov je [email protected] ter kopijo predloga Gašperju
Žargiju, našemu poslovnemu sekretarju na
[email protected]).
Trenutno smo dobili predlog Igorja Likarja,
da se voli oz. da so člani UO predstavniki
interesnih skupin združenja: gospodartsva,
javnega sektorja (zdravstvo, šolstvo, javna
uprava, kultura..), certifikacijskih organov,
svetovalcev kakovosti in odličnosti.
Moj predlog za razpravo je, da v delovanje združenja vključimo čimvečje število
posameznikov, tudi vodilne naših članov
pravnih oseb, direktorje podjetij in ustanov,
ki so zgled dobre prakse za katere se
zavzemamo, vodje sorodnih nevladnih
organizacij ter akademike, ki »naše«
pristope predavajo in ki so pripravljeni
sodelovati, vendar v omejenem časovnem
obsegu. Predlog, da poleg strokovnega
odbora (sedanji strokovni svet) ustanovimo
tudi strokovni svet, ki bi se sestal dvakrat
letno in pomagal pri definiranju poslovnih
načrtov, usmeritve konference, promociji
v javnosti.., katere člani bi pošiljali svoja
razmišljanja oz. pobude UO in bi bili tudi
vabljeni na njegove sestanke.
Slovensko združenje za kakovost in odličnost (SZKO)
Skupščina združenja
Nadzorni
odbor
Strokovni odbor
Sestavljen iz predsednika in
podpredsednika ter
najuglednejših strokovnjakov
združenja predstavnikov
strokovnih skupin
Delovne skupine
Programski odbor
konference
Uredniški odbor
revije Kakovost
Programski odbor
izobraženja za QSM
Sekcije
združenja
Sekcija za kakovost
v zdravstvu
Strokovni svet
Upravni odbor
sestavljen iz predsednika,
dveh podpredsednikov ter
predstavnikov interesnih
skupin članov združenja
Sekretariat
sestavljen iz izvršenega
direktor in/ali poslovnega
sekretarja
sestavljen iz uglednih
direktorjev podjetij
predstavnikov dobrih praks
članov združenja in zunanjih,
predstavnikov akademske sfere
ter ostalih sorodnih organizacij,
ki se zavzemajo oz. udejanjajo
poslanstvo združenja
Delovne
skupine
Organizacijski
odbor konference
Občni zbor SZKO
oktober
2011
7
Občni zbor bo v petek, 11. 11. 2011 ob 13.00 v prostorih Hotela Bernardin
v Portorožu.
Dnevni red občnega zbora SZKO Poziv kandidatom za člane
upravnega odbora SZKO
1. Imenovanje volilne komisije
2. Pregled dela SZKO v letu 2010/2011
3. Potrditev zaključnega računa
4. Obravnava in sprejem dopolnil statuta
5. Volitve organov SZKO
6. Razno
Volitve organov SZKO
Na Letni konferenci SZKO 2010 je bilo s televotingom predlagano,
da se v bodoče občni zbori izvedejo na kraju in ob času letnih konferenc združenja. Ta predlog je sprejel in potrdil tudi UO SZKO, zato je
temu sklepu potrebno prilagoditi tudi postopek volitev oz. statut.
Po statutu in dosedanjih postopkih ima sedanji UO SZKO mandat
do junija 2012.
Predsedniku SZKO je mandat potekel junija 2011, vendar mu je UO
SZKO podaljšal mandat do prvega občnega zbora v jeseni 2011.
Upravni odbor SZKO je zato sprejel sklep, da predlaga občnemu
zboru SZKO, da zaradi zagotavljanja kontinuitete dela pri obnavljanju članstva UO, podaljša mandat do naslednjih volitev jeseni 2012
naslednjim štirim članom UO SZKO, ki se s podaljšanjem strinjajo:
-- Miru Germu, podpredseniku
-- Jelku Urbančiču (po predlogu osnutka novega statuta) predstavniku javnega sektorja
-- Miranu Remsu (po predlogu osnutka novega statuta) predstavniku zdravstva
-- Darji Sušnik (po predlogu osnutka novega statuta) predstavnici
svetovalcev s področja kakovosti
Ostalim štirim članom UO: podpredsedniku Milku Grebencu, izvršnemu direktorju Zoranu Lekiču ter članu Nenadu Saviču in članici Franki Piskar* je mandat prenehal, zato se izvedejo nadomestne volitve
novih članov po predlogu dopolnjenega statuta (www.szko.si).
Na občnem zboru 11. 11. 2011 bomo tako volili novega predsednika in podpredsednika ter tri manjkajoče člane upravnega odbora
za celotni mandat (izvršni direktor po predlogu novega statuta ni
član UO). Volili bomo tudi tri člane nadzornega odbora in tri člane
disciplinske komisije.
V skladu s predlogom dopolnjenega novega statuta, ki pravi, da naj
bodo v UO SZKO zastopane glavne interesne skupine združenja, se
volijo manjkajoči člani po tem principu:
-- dva predstavnika gospodarstva,
-- en predstavnik certifikacijskih organov.
Predlogi morajo vsebovati:
-- kratek življenjepis in predstavitev programa oz. področja iz
delovanja združenja, kjer želijo sodelovati (n.pr. organizacija konference, trženje, izobraževanje za QSM, založniška dejavnost,
pridobivanje sponzorjev, delo s članstvom, strokovne vsebine,
poslovanje)
-- mesto in interesna skupina (gospodarstvo, certifikacijski organi)
-- pisni pristanek kandidata (kadar predloga ne vlaga sam kandidat)
-- v skladu s statutom podpora najmanj sedmih članov SZKO, od
tega najmanj 3 članov združenja iz interesne skupine, ki jo želi
v UO zastopati (s podpisom člana - fizične osebe oz. žigosan
predlog v primeru članice pravne osebe)
-- Izvoljeni bodo tisti kandidati, ki bodo za posamezno mesto dobili
največ glasov.
Poziv kandidatom za člane
nadzornega odbora SZKO in
disciplinske komisije SZKO
Predlogi morajo vsebovati:
-- kratek življenjepis
-- pisni pristanek kandidata (kadar predloga ne vlaga sam kandidat)
-- podporo kandidaturi najmanj sedmih članov združenja (s podpisom člana - fizične osebe oz. žigosan predlog v primeru članice
pravne osebe).
Kandidati naj pošljejo svoje kandidature na naslov SZKO, najkasneje 14 dni pred pričetkom občnega zbora, to je do 28.10.2011.
Jožko Čuk
* podpredsednik Milko Grebenc je odstopil zaradi službenih obveznosti, Zoran Lekič je odstopil kot izvršni direktor, Nenad Savič ni
želel podaljšati mandata, saj je postal predsednik uprave SFPO,
Franki Piskar pa je mandat v UO prenehal zaradi opravičene
(bolniške, porodniškega dopusta ter dopusta za nego in varstvo
otroka) zaporedne odsotnosti iz sestankov UO.
oktober
2011
8
11. Hrvaška konferenca o kakovosti
in
2. Znanstveno srečanje hrvaškega društva za
kakovost
Tokratna konferenca o kakovosti je bila
od 12. do 14. maja 2011 v hotelu Punta v
Vodicah pri Šibeniku, pod motom „Inovativna uporaba kakovosti“. Soorganizator je bila
Hrvaška gospodarska zbornica, pokrovitelji
pa so bili predsednik Republike Hrvaške,
prof. dr. sc. Ivo Josipović, Ministrstvo gospodarstva rada i poduzetništva (g. dela in
podjetništva), Državni zavod za mjeriteljstvo
(meroslovje), Hrvaška akreditacijska agencija in Hrvaški zavod za norme (standarde).
Na konferenci so sodelovali povabljeni predavatelji, potekala so plenarna zasedanja, ki
so jim sledili delo po sekcijah, sponzorske
predstavitve in okrogle mize.
Na dogodku se je zbralo 130 udeležencev
iz Hrvaške in drugih držav, tako iz Slovenije,
Bosne in Hercegovine, Srbije, Italije, Avstrije, Nemčije in Združenih držav Amerike.
Zvrstilo se je 15 znanstvenih referatov, od
tega dva izvirna, 8 povzetkov in 5 že prej
objavljenih prispevkov, poleg tega pa še 22
strokovnih referatov. Omeniti velja tudi 5 nastopov s predstavitvijo posterjev in 6 najbolj
vidnih plenarnih predavateljev:
Nenad Injac (Quality Austria): „Korelacija
med financami in kakovostjo”,
Paolo Sampaio (Univerza v Minhu, Portugalska): „Sistemi vodenja iz globalne
perspektive”,
Joseph A. De Feo (predsednik Juranovega
instituta, ZDA): „Inovativno vodenje kakovosti za novi svet”,
Mirjana Matešić (direktorica Hrvaškega
poslovnega sveta za trajnostni razvoj): „Vloga sistemov kakovosti pri spodbujanju
trajnostnega razvoja”,
Olga Štajdohar-Pađen (Institut za elektrogospodarstvo in energetiko): „Komunikacija
je krvni obtok vsake organizacije – Ali ste
zadovoljni, kako le-ta poteka v vaši?“,
Božena Klepić Hećimović (direktorica
Strategije in optimizacije, Pliva) „Izkušnje z
uvajanjem nenehnih izboljšav na podlagi
metodologije lean six sigma“.
Okrogla miza na temo Položaj menedžerjev sistemov vodenja kakovosti, okolja in
drugih sistemov je pritegnil veliko zanimanje
udeležencev, tako da je bil zanjo odmerjen
čas prekratek.
Udeleženci konference smo se udeležili
izleta, ki je imel tudi strokovni del, namreč
obiskali smo muzej Fausta Vrančića na otoku Prviću in si tam ogledali makete njegovih
izumov, od katerih se mnogi uporabljajo še
danes.
Naslednjo konferenco kakovosti napovedujemo v terminu 10.-12. maj 2012, potekala
bo nekje ob jadranski obali. Več informacij
na www.hdkvaliteta.hr
Želimo vam uspešno vodenje kakovosti v
poslovnem in zasebnem življenju!
Olga Štajdohar-Pađen
Predsednik HDK Božidar Ljubić, predsedujoči srečanja Siniša Prugovečki (tajnik HDK) in Tihomir Babić (predsednik Organizacijskega odbora konference).
Strokovni prispevki
Natalia Scriabina
Organizirano do
inovacij
oktober
2011
9
ISO 9004:2009 ponuja ogrodje za
učinkovitejše inoviranje
NATALIA SCRIABINA je generalna
direktorica Quality Professionals' Resource Center v Waterlooju, Ontario.
Ima magisterij iz inženirskih znanosti, tj. samodejnega nadzora nad električnimi sistemi, ki ga je opravila na
Nacionalni tehnični univerzi Ukrajine
v Kijevu. Scriabina je članica Ameriškega združenja za kakovost ASQ
(American Society for Quality).
Članek je preveden in natisnjen
z dovoljenjem ASQ
V 50 ali manj besedah
-- Inoviranje ni umetnost, temveč proces, ki
ga usmerjata nadzor in analiza okolja, v
katerem organizacija deluje.
-- ISO 9004:2009 ponuja sistematičen, na
procesih utemeljen pristop k inoviranju
znotraj sistema vodenja kakovosti.
-- Ta pristop lahko poveča učinkovitost
inoviranja v organizaciji.
SKORAJ NEMOGOČE BI BILO podceniti
vlogo, ki jo pri uspehu organizacije odigravajo inovacije. ISO 9004:2009 – Vodenje
za trajnosten uspeh organizacije na novo
opredeljuje vlogo izboljšav in inovacij v
okviru sistema vodenja kakovosti (QMS), in
sicer preko njihove povezanosti z vodenjem
znanja, informacij, tehnologije in učnih
procesov.
Uporaba ISO 9004:2009 je veljaven pristop
k procesom inoviranja in doseganja izboljšav, vendar je pomembno poznati razlike
med inovacijami in izboljšavami ter razumeti
ključne človeške vire in metode inoviranja.
Pomaga tudi, če se inoviranje opredeli kot
proces, če se ga meri, inovacijske procese
pa vgradi v sistem vodenja.
Slika 1: Čas, namenjen inoviranju
Inoviranje in operativno
delo
Organizacija mora biti pri inoviranju učinkovita, njena operativa pa vedno uspešna. Obstajati mora tudi pravilno ravnovesje med obema
na videz nasprotujočima si konceptoma.
Operativno delo daje prednost učinkovitosti,
predvidljivosti in doslednosti. Povezujemo jo
z obveznostmi glede doseganja kakovosti,
upoštevanja časovnega plana in stroškov.
Inoviranje pa po drugi strani vključuje
ustvarjalnost, domiselnost, razvoj novih proizvodov, doseganje večje privlačnosti proizvodov za odjemalce in seganje po novih
profilih odjemalcev. Vključuje tudi izboljšave
razvoja proizvodov ter procesov proizvodnje
in dobave za vse večjo učinkovitost, hitrost
in kakovost dostave proizvodov na trg.
Operativa mora biti po svoji naravi varna
pred napakami in brezhibna ter mora ubirati
zanesljivo pot. Da bi zagotovili, da bodo
izvedbeni koraki dosledni in brez napak, bi
morali ti biti jasno opredeljeni, dokumentirani in izmerjeni. Napake, ugotovljene pri
predhodnem delu bilo potrebno analizirati,
ter sprejeti ukrepe, ki bodo preprečili, da se
ponovijo.
oktober
2011
10
Najobičajnejša orodja za podporo učinkoviti
operativi so analiza temeljnih vzrokov, statistična procesna kontrola in opis procesa. Po
drugi strani pa predstavljajo bistvo inoviranja
iskanje, sondiranje in napake. Tipični sklop
orodij za inoviranje vključuje zbiranje in
soočanje idej (brainstorming), izdelovanje
prototipov in preskušanje.
»Del vsakega inovativnega koraka, zlasti v
farmacevtski industriji, je, da veliko vsega,
kar naredite, spodleti,« je za revijo Fortune
leta 2003 povedal Howard Rosen, nekdanji
predsednik Alza Corp., podjetja za farmacevtske in medicinske sisteme s sedežem v
Mountain View, CA. »Kar želite, je, da vam
spodleti hitro in ob čim manjših stroških.«
Kot lahko vidite, med inovacijskimi in izvedbenimi cilji ali med pristopi za doseganje
teh ciljev ni prekrivanja. Vprašanje, ki ga
postavljajo mnoga podjetja, ko se soočajo
s povečano konkurenčnostjo in nestabilnim
ekonomskim okoljem, je: »Kako učinkovito
lahko organiziramo in uravnotežimo inovacijo in operativo, ki v večini primerov nista nič
laže združljivi kot olje in voda?«
Da bi lahko odgovorili na to vprašanje,
preglejmo najbolj razširjene pristope, ki se
uporabljajo za spodbujanje inovativnih idej.
Znotraj, zunaj in z zunanjimi
izvajalci (outsourced)
Inovativne ideje se lahko kupijo v obliki
licenc in drugih dogovorov s tretjimi stranmi
ali pa nastanejo znotraj organizacije.
Nekatera podjetja, kot na primer Microsoft
in Google, veliko vlagajo v procese razvoja
in raziskav – tj. v obsegu 15 – 18 % svojih
prihodkov. Verjamejo, da jim ustvarjanje inovativnih idej znotraj podjetja daje svobodo
za:
-- vzdrževanje tesnejšega tehničnega nadzora nad svojimi proizvodi in procesi,
-- opredeljevanje prednosti za ustrezne
spremembe in izboljšave,
-- izbiro najustreznejših časovnih rokov za
izvedbo inovacij.
Za notranje inovacijske procese se lahko
uporabijo ideje, ki jih prispevajo udeleženci
znotraj podjetja – vse od manjšega števila
raziskovalcev do vseh zaposlenih. Inovativne ideje lahko prispevajo tudi zainteresirane
strani zunaj podjetja, kot so odjemalci,
partnerji, dobavitelji in končni uporabniki.
Na splošno lahko rečemo, da, večja ko
je skupina tistih, ki ideje prispevajo, manj
znanja in časa za izvedbo raziskave je
potrebnih s strani udeležencev (slika 1).
Prvi sektor na sliki 1 kaže na koncept množičnega zunanjega izvajanja, ki ga je leta
2006 uvedel Jeff Howe.
Množično zunanje izvajanje je način vključevanja velike skupine zainteresirane javnosti,
vključno z odjemalci, v procese inoviranja, ki
temeljijo predvsem na
e-sodelovanju.
Primeri spletnih orodij, ki jih splošna javnost
lahko uporabi za predložitev inovativnih
idej posameznim podjetjem, vključujejo
Virtual Innovation Agency podjetja BMW,
My Starbucks Idea, IdeaStorm podjetja Dell,
GameChanger podjetja Shell ter Connect +
Develop podjetja Procter & Gamble.
Spletno orodje Google Product Idea je bilo
dano v uporabo januarja 2009. Približno 20
mesecev pozneje je bilo s pomočjo tega
portala za en sam izdelek, Google Mobile,
zbranih več kot 14.000 idej, ki jih je prispevalo skoraj 44.000 posameznikov.
Raziskovalni projekt [email protected] agencije NASA vključuje tisoče prostovoljcev z
vsega sveta, ki v medsebojnem sodelovanju
iščejo prve izvorne medzvezdne prašne
delce, ki so bili kdajkoli prinešeni na Zemljo.
E-sodelovanje je proces inoviranja pospešilo, tako da je trajal le nekaj mesecev
namesto let. Procter&Gamble zatrjuje, da 50
% pobud za njihove proizvode vključuje pomembno sodelovanje z zunanjimi inovatorji.
Drugi sektor na sliki 1 predstavlja manjšo
skupino bolje kvalificiranih ljudi, katerih
delo je namenjeno razvoju in raziskavam,
vključuje pa inženirje, vodje proizvodnje in
oblikovalce, ki jih zaposlujejo podjetje ali
njegovi dobavitelji in partnerji.
IBM ponuja dober primer softverske platforme, ki omogoča sodelovanje pri nastajanju
inovacij. Od leta 2006 je IBM interno – online - uporabljal spletne seanse za zbiranje in
soočanje idej, imenovane Innovation Jam.
Do leta 2010 so se iz tega porodile ideje za
10 novih poslov IBM.
Razvoj in raziskave, ki jih vodijo inženirji,
zahtevajo dodaten čas, in nekatera vodilna
podjetja namenjajo do 20 % delovnih ur
inženirjev za te dejavnosti. Na primer, en
dan v tednu pri Googlu inženirje spodbujajo,
naj se osredotočijo na raziskave in s tem
po možnosti pridejo do lastnih inovativnih
zamisli. To je t.im. pravilo 20 % (dvajsetih
odstotkov), ki je pomagalo lansirati uspešne
Googlove proizvode, kot so Google News,
računalnišvo v oblaku«, RechargeIT in
AdSEnse.
Tretji sektor slike 1 ponazarja najbolj
tradicionalen vir inovativnih idej in vključuje
znanstvenike in poklicne raziskovalce. Od
teh ljudi se pričakuje, da naj bi posvetili
dejavnostim razvoja in raziskav 100 %
svojega časa.
Microsoft Research je eden najboljših primerov tega pristopa. Zaposluje več kot 800
raziskovalcev, vključno z nekaterimi najboljšimi svetovnimi znanstveniki, ki delujejo na
različnih lokacijah po vsem svetu. Področja
raziskav segajo od realističnih nalog, kot
je izboljšano kodiranje informacij, do bolj
temeljnih področij, kot je umetna inteligenca.
Kot kažejo ti primeri, se vodilne korporacije
ne lotevajo nobenih poskusov prepletanja
inoviranja in operativnega dela. Do inovacije
lahko pride s čistimi raziskovalnimi dejavnostmi (Microsoft Research) v času, ki ga
inženirji posvetijo raziskavam (Googlovo
pravilo 20 %) ali z dejavnostmi masovnega
sodelovanja ([email protected] agencije
NASA).
Inoviranje ni skrivnost,
temveč bolj mojstrstvo
nenehnega zbiranja novih
informacij
Inoviranje znotraj sistema
Po pregledu ključnih vhodnih informacij,
namenjenih inovativnim procesom, je
naslednji korak preučitev vloge inoviranja
znotraj sistema vodenja kakovosti (QMS).
ISO 9004:2009 je eden prvih mednarodnih
standardov, ki je opredelil smernice za
inovacijske procese in prvi, ki inoviranje
vključuje v sistem vodenja kakovosti.
ISO 9004:2009 ponuja vodenje pri izvajanju
sistematičnega, na procesih temelječega
pristopa k inoviranju. Ta pristop je bistveno
drugačen od tradicionalnega, pri katerem je
inoviranje rezultat kolektivne ustvarjalnosti
posameznikov.
Procesi inoviranja, raziskav in razvoja so bili
tradicionalno povezani s procesi realizacije proizvoda, ki ga pokriva poglavje 7
standarda ISO 9001:2008 – Sistemi vodenja
kakovosti – zahteve. Novi ISO 9001:2008
predlaga širšo uporabo izboljšav in inovacij,
vključno z ne zgolj proizvodi, temveč tudi
s tehnologijo, procesi, sistemi vodenja in
ustrojem oziroma strukturo podjetja.
Predhodna verzija ISO 9004:2000 daje
navodila za pospeševanje, spodbujanje in
podpiranje ustvarjalnosti in inovativnosti pri
ljudeh. Vendar, kot kaže slika 2 (stran 11),
različna poglavja ISO 9004:2009 inovativni
proces povezujejo z drugimi poslovnimi
procesi v organizaciji.
Če se inoviranje razume kot proces znotraj
sistema, se pri tem uporabljajo vhodni podatki, ki so bili skozi sistem zbrani s spremljanjem zunanjega okolja, ustvarjeni rezultati pa
se bodo ohranili znotraj sistema vodenja z
znanjem, informacijami in tehnologijami.
oktober
2011
11
Slika 2: Inovativni procesi, povezani z drugimi procesi ISO 9004:2009
Inoviranje, izboljšave in učenje
ISO 9004:2009 predlaga, naj inoviranje –
kot tudi izboljšave in učenje – temeljijo na
analizah podatkov in informacij. Procesi
inoviranja, izboljšav in učenja se medsebojno prekrivajo.
Učenje vključuje sprejemanje informacij
in podatkov za upoštevanje v prihodnosti.
Izboljšava je praktična uporaba informacij in
podatkov za razvoj boljših rešitev. Inoviranje
pomeni korak naprej v uporabi informacij in
podatkov za ustvarjanje novih rešitev.
Kot je določeno v poglavju 9.1. standarda
ISO 9004:2009, se izboljšava nanaša na
nekaj, kar že obstaja (na primer obstoječi
proizvodi in procesi), medtem ko inoviranje
vključuje razvoj nečesa novega (na primer
novih proizvodov in procesov).
V nekaterih primerih utegne biti težko
jasno ločiti rezultate izboljšav od rezultatov
inovacij.
Ko se, na primer, proizvodom nenehno dodajajo nove lastnosti in možnosti uporabe,
je včasih težko opredeliti tisto točko, v kateri
novi izdelek postane nova verzija samega
sebe. Isto velja za izboljšave pri procesih,
metodah, dokumentih in za druge vrste
izboljšav in inovacij.
Izboljšave se tradicionalno delijo na dve
kategoriji:
-- postopne izboljšave majhnih korakov,
-- prelomne izboljšave.
Domet izboljšav vedno ostaja znotraj
obstoječe paradigme. Rešitev, ki pomeni
izboljšavo majhnega koraka, je lahko samo
navidezna (na primer barvno kodiranje za
preprečitev človeških napak). Prelomne
izboljšave pa lahko zahtevajo zbiranje in
analizo podatkov (na primer proces reinženiringa za izločitev odpadkov in odvečnih
dejavnosti).
Inovacija lahko predstavlja naslednji korak
po izboljšavi in se lahko razdeli na tri generične tipe:
-- postopna inovacija (na primer nova
verzija programske opreme z dodatnimi
možnostmi uporabe),
-- radikalna inovacija (na primer telefoni
na dotik, ki telefonov s tipkovnico ne
nadomestijo v celoti, vendar so privlačni
za velik segment trga),
-- disruptivna inovacija (na primer kabelska
televizija, s katero so postale domače TV
antene skoraj nepomembne).
Slika 3: Primer poteka procesa za dejavnosti inoviranja
Domet inovacij je zunaj obstoječe paradigme in cilja na nove proizvode, rešitve
ali možnosti uporabe. Inovacija pogosto
zahteva velike količine podatkov in uporabo
znanstvenega znanja.
Tabela 1 prikazuje razliko med pristopi k
planiranju in vodenju procesov, izboljšav
in inovacij. Tabela 1 tudi ponazarja, da je
uvajanje inovativnih procesov popolnoma
drugačno od uvajanja procesov izboljšav,
zahteva pa vsaj:
-- za inovacijske dejavnosti dodeljena sredstva (npr. Googlovo pravilo 20 %),
-- orodja za raziskavo in analizo (npr.
e-sodelovanje z zbiranjem idej preko
spletnega mesta IBM Innovation Jam),
-- opredeljevanje ciljnih področij po prioritetah (seznam projektov podjetja Microsoft
Research).
Opredeljevanje in merjenje
Tako kot vsi drugi procesi znotraj poslovnega sistema so tudi inovacijski procesi
povezani z drugimi procesi, od njih pa
se pričakuje, da bodo stabilni, varni pred
napakami in predvidljivi. Ko planiramo in
vodimo raziskovalne, razvojne in inovacijske
procese, bi bilo potrebno upoštevati nekatere informacije:
Potek procesa: Kreativnih idej ni mogoče
izvzeti iz konteksta okolja, v katerem organizacija deluje. Inovacije bi moralo usmerjati
okolje podjetja in tekoče – še posebej pa
predvidene – spremembe v njem. Na primer,
inovacije je treba uskladiti s spreminjajočimi
se vzorci vedenja potrošnikov, pričakovanji
družbe in porajajočimi se tehnološkimi trendi.
Poleg tega, da pomagajo opredeliti trende in
vzpostaviti prioritete za inovacijske procese,
spremljanje, analiza in učenje tudi pomagajo
zajeti naučene lekcije in najboljše prakse, iz
katerih lahko nastanejo inovativne rešitve.
Organizacijsko učenje, kot ga opredeljuje
ISO 9004:2009, vključuje »zbiranje informacij iz različnih notranjih in zunanjih dogajanj
in virov, vključno z zgodbami o uspehu in
neuspehu ter pridobivanjem vpogledov
skozi globinske analize zbranih informacij.
Rezultati inovacijskih in izboljševalnih procesov bi morali biti zaščiteni in vzdrževani
skozi uporabo procesov vodenja z znanjem
in informacijami.
Inovacijski proces v mnogih primerih
vključuje:
-- najdenje področja uporabe za novo
rešitev in dobro prakso, ko to postane
mogoče,
-- izdelavo rešitev, varnih pred napakami,
na podlagi z izkušnjami pridobljenih
informacij,
oktober
2011
12
-- izbor obstoječih rešitev, primernih za
problem, ki ga je treba rešiti.
Izvirnost
Ali gre za izvirno inovacijo?
Slika 3 prikazuje primer vnosa podatkov
–vhodnih in izhodnih -, izvedenih korakov in
potek inovacijskih procesov.
Merjenje inovacij: tako kot vsak drug
proces, je potrebno inovacijski proces meriti
in spremljati. Obstaja več virov informacij, ki
lahko pomagajo ustvariti koristna merila za
uporabo v tem procesu:
Uspešnost
Ali je ekonomsko izvedljiva?
Ljudje
Ali je družbeno sprejemljiva?
Planet
Ali je ekološko sprejemljiva?
Trajnost
Ali se lahko nenehno obnavlja?
Načelo
Ali je etično neoporečna?
The World Economic Forum's Innovation Pillar of Competitiveness
Vir: www.globeaward.org/about-globe-award
(inovacijski steber konkurenčnosti, ki ga je
uvedel Svetovni ekonomski forum). Od leta
2005 ta forum izdeluje analizo konkurenčnosti z uporabo globalnega konkurenčnega
indeksa (Global Competitiveness Index/
GCI) in objavlja rezultate v letnem poročilu,
t.im. Global Competitiveness Report.
GCI zajema mikroekonomske in makroekonomske temelje nacionalne konkurenčnosti,
ki slonijo na 12 stebrih konkurenčnosti.
Tabela 3 Merila Globe Award za inovacije, namenjene trajnostnemu razvoju
Eden od stebrov se imenuje inovacijski
steber in zajema sklop meril, ki se lahko
uporabijo ne le za nacionalna gospodarstva,
temveč tudi za podjetja.
Tabela 2 povzema merila inovacijskega
stebra, prirejena za raven organizacij.
Merila inovacijskega stebra lahko pomagajo
ovrednotiti sposobnosti organizacije za
Kaj?
Inovacija
Izboljšava
Kdaj?
Vnaprej planirani čas
Nenehno potekajoči proces
Kdo?
Predani zaposleni
Vsakdo v podjetju
Kako?
Raziskave in ugotavljanje tveganj
Orodja in metode zagotavljanja
kakovosti
Kje?
Izbrani procesi in področja
Vsi procesi in področja
Zakaj?
Za pridobitev konkurenčne prednosti
V izogib izgubam
Tabela 1: Razlika med inovacijo in izboljšavo
Merila
Ključna vprašanja
Ocene
Sposobnost
inoviranja
Kako vaše podjetje pridobiva
tehnologijo?
1 = izključno z licencami
7 = z izvajanjem raziskav
Kakovost
raziskav
Kako bi ocenili kakovost raziskav?
1 = skromna
7 = najboljše na njihovem področju
Sredstva za
namene R&R
Koliko sredstev vaše podjetje
namenja razvoju in raziskavam?
1 = ne namenja sredstev za R&R
7 = namenja velika sredstva
Sodelovanje z
univerzami
V kakšnem obsegu vaše podjetje na področju R&R sodeluje z
univerzami?
1 = sploh ne sodeluje
7 = intenzivno sodeluje
Razpoložljivost V kakšnem obsegu lahko v vašem
znanstvenikov podjetju računate na znanstvenike
in inženirjev
in inženirje?
Uporabni
patenti
1 = niso na voljo
7 = velika razpoložljivost
Koliko uporabnih patentov ima vaše 1 = nobenega
podjetje?
7 = cilji ali primerjalni podatki
Vir: Klaus Schwab, The Global Competitiveness Report 2009-2010, The World Economic
Forum, 2009.
Tabela 2: Inovacijski steber za merila konkurenčnosti
inovacije, pa tudi poiskati vrzeli in priložnosti
za izboljšanje takšnih sposobnosti.
The Globe Forum's Sustainability Innovation Award. Še en metrični pripomoček,
ki se uporablja pri inovacijskih procesih in
njihovih rezultatih in je opredeljen v merilih
za Globe Award, pobudi, ki jo je razvil Globe
Forum.
Nagrada se dodeljuje za različne kategorije,
vključno z inovacijami za trajnostni razvoj.
Ocena trajnostne narave takšne inovacije
v neki organizaciji temelji na šestih merilih,
navedenih v tabeli 3. Merila za inovacije,
namenjene trajnostnemu razvoju, so usmerjena v zagotavljanje rezultatov inovacijskih
procesov oziroma v doseganje kratkoročnih
in dolgoročnih poslovnih ciljev.
Sistematičen pristop
Inoviranje ni umetnost, temveč prej proces,
ki prejema vhodne podatke iz spremljanja
in analize okolja, v katerem organizacija
deluje. Inovacijski procesi so povezani z
učenjem, nenehnimi izboljšavami in drugimi
procesi znotraj sistema vodenja kakovosti.
Pri notranjih inovacijskih procesih se lahko
uporabijo ideje, ki nastanejo v skupini
ljudi znotraj organizacije - vse od majhne
skupine raziskovalcev do predstavnikov
vseh zaposlenih. Inovativne ideje se lahko
porodijo tudi zunaj podjetja, in to zainteresiranim stranem, kot so odjemalci, partnerji,
dobavitelji in končni uporabniki.
ISO 9004:2009 je mednarodni standard,
ki opredeljuje smernice za sistematičen,
na procesih utemeljen pristop k inoviranju
znotraj sistema vodenja kakovosti. Standard
zajema inoviranje in učenje, skupaj z nenehnimi procesi izboljševanja kot ključnimi
elementi neprekinjenega razvoja neke
organizacije.
Razlika med izboljšavo in inovacijo je komaj
opazna. ISO 9004:2009 predlaga široko
uporabo izboljšav in inovacij, vključno s
oktober
2011
13
izkoristiti nove informacijske tehnologije in
analitična orodja, ki lahko ta proces pospešijo, ga naredijo zanesljivega, ponovljivega
in stabilnega.
Reference in pripombe
1. Philip Siekman, “A Long Way from Tiny Time
Pills Now Part of J&J, Alza Shows Why No One
is Better at Devising Ingenious New Ways to Get
Drugs Into the Body,” fortune, July 21, 2003, http://
money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2003/07/21/346115/index.htm.
2. Microsoft Corp. 2009 Annual Report, www.microsoft.
com/investor/reports/ar09.
3. Google 2009 Annual Report, http://investor.google.
com/pdf/2009_google_annual_report.pdf.
4. Microsoft Corp. 2009 Annual Report, glej referenco
2.
5. Jeff Howe, Crowdsourcing: Why the Power of the
Crowd Is Driving the future of Business, Crown
Business, 2009.
6. Za več informacij o projektu [email protected] research project agencije NASA glej http://stardustathome.
ssl.berkeley.edu.
7. Za več informacij o pristopu P&G’s Connect and
Develop approach glej www.pgconnectdevelop.com.
8. David A. Vise and Mark Malseed, The Google
Story: for Google’s 10th Birthday, Random House of
Canada, 2008.
9. Microsoft Research, www.research.microsoft.com.
10. International Organization for Standardization, ISO
9004:2009—Managing for the sustained success of
an organization—A quality management approach.
11. Ibid.
12. John E. Bauer, Grace L. Duffy and Russ Westcott,
The Quality Improvement Handbook, ASQ Quality
Press, 2006.
13. Tony Davila, Marc J. Epstein and Robert Shelton,
Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It and Profit from It, Wharton School Publishing,
2006.
14. International Organization for Standardization, ISO
9004:2009—Managing for the sustained success of
an organization—A quality management approach.
15. Klaus Schwab, The Global Competitiveness Report
2009-2010, World Economic forum, 2009, https://
members.weforum.org/pdf/gcr09/gcr20092010fullreport.pdf.
16. Ibid.
17. Za več informacij o Globe forum’s Globe Award
glej www. globeaward.org/about-globe-award.
EUROPEAN
INNOVATION
AWARD
FOR THE CARAVANING INDUSTRY
proizvodi, a tudi s tehnologijo, procesi, sistemi vodenja in zasnovo ter organizacijsko
zgradbo organizacije.
Inovacijske procese je možno podpreti z več
orodji, ki pomagajo ustvarjati, vrednotiti in
izbirati inovativne ideje ter te ideje pripraviti
za komercialno izrabo. Obstaja več virov
informacij, ki lahko pomagajo ustvariti
smiselna merila za merjenje inovacijskega
procesa, vključno z nagradami za inovacije
(Sustainability Innovation Award) in konkurenčnim inovacijskim stebrom (Innovation
Pillar of Competitiveness).
Če hoče biti trajno uspešna, mora organizacija sprevideti, da inovacija ni skrivnost,
temveč mojstrstvo nenehnega pridobivanja
novih informacij, njihove hitre uporabe za
spodbujanje novih idej in njihovo proučevanje za izbor najboljših med njimi - na osnovi
potreb in prioritet odjemalcev.
Da bi resnično napredovali v mojstrstvu
na področju inoviranja, mora organizacija
ADRIA MATRIX SUPREME
Innovation: New Renault Master-based
family-motorhomes
which extend the choice between various
motorhome chassis.
Austria
CampingRevue
Belgium
Kampeerwereld/
Camping & Loisirs
Czech Republic
Camping, Cars
& Caravans
Finland
Caravan
France
Le Monde du
Camping-Car
Germany
Reisemobil International
Italy
Caravan e Camper
Netherlands
Kampeer & Caravan
Kampioen
Poland
Polski Caravaning
Slowenia
Avto-Dom
Spain
Sweden
El Camping y su Mundo Husbil & Husvagn
Switzerland
Wohnmobil & Caravan /
autocaravane
Eine Initiative des DoldeMedien Verlags
EU_Innovation_Urkunden_RM.indd 2
30.08.2011 13:20:02 Uhr
oktober
2011
14
Bernarda Bevc Bukovec
odgovorna strokovna sodelavka za
izobraževanje, ki skrbi tudi za sistem
množične inovativne dejavnosti v
podjetju
Adria Mobil iz Novega mesta
je proizvodno podjetje s 45 letno tradicijo proizvodnje počitniških prikolic, avtodomov
in mobilnih stanovanjskih
enot. 98% svojih proizvodov
proda na tuje trge, pa tudi
širše – na Japonsko in v Avstralijo. Svoj položaj na trgu
je skozi desetletja ohranjala
s stalnim inoviranjem svojih proizvodov in poslovnih
procesov.
Inovativnost v
podjetju Adria Mobil
Ustvarjalnost in inovativnost sta tesno
povezani in vsi imamo v sebi potenciale, da
smo inovativni, vendar se tega velikokrat ne
zavedamo. Razlogov je veliko, pogosto pa
menimo, da naše ideje niso dobre, si jih ne
upamo posredovati naprej oziroma mislimo,
da to ni naša naloga. Tako mnogo dobrih
idej, zamisli, rešitev nikoli ne zaživi, čeprav
imajo v sebi potencial.
S spodbujanjem ustvarjalnosti je potrebno
začeti že zelo zgodaj, v otroštvu - v vrtcih
in šolah. Otroci so namreč zelo ustvarjalni,
saj niso obremenjeni z različnimi vzorci
mišljenja in skozi spoznavanje sveta
prihajajo do številnih zanimivih zamisli. V
procesu odraščanja to svojo ustvarjalnost
počasi izgubljajo. Sta pa ustvarjalnost in
inovativnost zelo pomembni v današnjem
življenju, zato ju moramo spodbujati tudi pri
odraslih, svojih sodelavcih v podjetju. In to
ne samo pri sodelavcih v razvojnih oddelkih,
od katerih se pričakuje inovativnost, temveč
pri vseh, ki so vključeni v delovni proces.
Dusseldorf, avgust 2011
Tega se zavedamo tudi v Adrii Mobil in med
sodelavci spodbujamo tako profesionalno
inovativno dejavnost, kakor tudi množično
inovativno dejavnost, v kateri sodelujemo
vsi sodelavci s svojimi predlogi in idejami.
Inovativnost je del organizacijske kulture
našega podjetja in ena izmed zapisanih
vrednot podjetja. Da smo pri tem uspešni,
dokazujejo naši proizvodi. Trudimo se,
da trgu vsako leto ponudimo kakšen nov
produkt, ostale pa neprestano izboljšujemo
tako v smislu dizajna kot funkcionalnosti. Za
sezono 2012 smo tako razvili 5 popolnoma
novih serij, 3 serije smo prenovili, razvili
popolnoma nov in inovativno zasnovan
koncept kopalnice, razširili smo uporabo
Alde ogrevalnega sistema na 30% vseh
naših produktov, neprestano izboljšujemo in
nadgrajujemo detajle v dizajnu na vseh proizvodih ter dodajamo nove tlorisne rešitve,
s katerimi želimo zadovoljiti različne želje
naših kupcev. S tako dopolnjeno ponudbo
v sezoni 2012 pokrivamo vse proizvodne in
oktober
2011
15
tržne segmente v vseh najpomembnejših
cenovnih razredih.
Tudi v letošnjem letu smo se udeležili
največjega evropskega sejma karavaninga,
ki je potekal v nemškem Dusseldorfu in
osvojili dve nagradi. V kategoriji avtodomov
in vanov smo osvojili prvo mesto v izboru
»König – Kunde – Award 2010«. Nagrado
je četrto leto zapored na podlagi glasovanja
svojih bralcev podelila nemška revija Reise
Mobil, zaradi svojega celovitega pristopa in
izredno konkurenčnega nemškega tržišča
pa velja za eno najbolj cenjenih v panogi.
V okviru nagrade »König - Kunde 2011« je
Adria Mobil dosegla prvo mesto v kar šestih
od skupno osmih kategorij izbora, in sicer:
razmerje med ceno in kakovostjo, potovalno
udobje, dizajn, kakovost, skrb za kupca in
bivalno udobje. Adria Mobil je s tem priznanjem postala prva tuja (nenemška) znamka,
ki je kdajkoli dobila takšno priznanje.
Prejeli smo tudi evropsko nagrado za
inovativnost za avtodom Matrix Supreme.
Nagrada se v karavaning industriji podeljuje
blagovnim znamkam, ki so bile v zadnjem
letu ali dveh še posebej inovativne, njihova
inovacija pa mora biti uspešno vpeljana v
prakso in kupcem dostopna tudi v prihajajoči
sezoni. Podeljuje se v dveh kategorijah počitniških vozil in sicer za počitniške prikolice
in avtodome, žirijo pa sestavljajo novinarji
ter člani uredništev 15 specializiranih revij
iz 13 evropskih držav. Adria Mobil je v tem
tekmovanju z avtodomom Matrix Supreme
pristala na drugem mestu.
Smo tudi prejemniki številnih nagrad na
razpisih za najboljše inovacije, ki jih vsako
leto razpisujeta Gospodarska zbornica
Dolenjske in Bele krajine ter Gospodarska
zbornica Slovenije.
Proizvode razvijamo v našem razvojnem
sektorju, povezujemo se tudi z našimi dobavitelji, raziskovalnimi institucijami doma in v
tujini. Tesno sodelujemo tudi z našimi distributerji, ki aktivno sodelujejo pri definiranju
proizvodov za naslednjo sezono, saj najbolj
poznajo tržišče, na katerem delujejo.
Vzporedno s profesionalno inovativno
dejavnostjo že 13 let načrtno spodbujamo
tudi množično inovativno dejavnost, v
katero smo vključeni vsi zaposleni. Vsak
zaposleni je pozvan, da prispeva svoje ideje
in zamisli ter jih na predpisanem obrazcu
prijavi v sektor Kadri in organizacija, ki skrbi
za to področje. Oddani Predlog strokovna
sodelavka nato pošlje v pregled strokovnim
službam na katerega se predlog nanaša. Te
ga v dogovorjenem roku preučijo in pošljejo
mnenje o predlogu. Komisija za inovacije, ki
je sestavljena iz predstavnikov vseh sektorjev v podjetju in se sestaja enkrat mesečno,
pregleda vsa mnenja in odloči o nagradi.
Sklep o podelitvi nagrade na koncu podpiše
generalna direktorica, kar pomeni, da je
seznanjena z vsemi predlogi v podjetju.
Vsak mesec izberemo inovatorja meseca in
ob koncu leta tudi inovatorja leta.
Število prejetih inovativnih predlogov se je
skozi leta gibalo različno in z različnimi ukrepi
skrbimo, da le-ta ne upade. Vsi prejeti predlogi
so objavljeni na intranetu, zapisniki Komisije in
obrazložitev nagrad so objavljeni na oglasnih
deskah in intranetu, inovatorji meseca in leta
so predstavljeni v internem glasilu, najboljše
inovacije se periodično predstavi na ožjem
kolegiju generalne direktorice itd...
Direktorica Sonja Gole ob prejemu nagrade
König Kunde 2011; Foto Rok Vizovišek AS
Press
Skozi vsa leta dela na tem področju smo
prišli do sledečih spoznanj:
-- najbolj pomembna je podpora najvišjega
vodstva v podjetju;
-- povratne informacije o podanih predlogih
morajo biti hitre in kakovostne;
-- v kolikor je predlog zavrnjen, je potrebno
vlagatelju inventivnega predloga obrazložiti, zakaj le-ta ni sprejet;
-- včasih kakšen od sodelavcev občuti predloge, ki se tičejo njegovega delovnega
mesta, kot napad na njegovo delo – z
vztrajno, kvalitetno, odkrito komunikacijo
je potrebno to razjasniti;
-- tudi zaposleni se morajo zavedati, da
je na predlog treba gledati celovito,
zato predlog zaradi različnih razlogov ni
vedno uresničljiv;
-- za realizacijo predloga je potrebno zadolžiti konkretno osebo, določiti rok izvedbe,
nato pa spremljati realizacijo;
-- o pomenu inovativnosti je potrebno
stalno govoriti;
-- potrebno je zgraditi organizacijsko kulturo, ki podpira inovativnost;
-- pomemben je vsak predlog oziroma ideja, ki prispe, saj le to zagotavlja, da bomo
med predlogi tiste najboljše, ki jih bomo
implementirali v delovni proces.
Zaključimo lahko torej, da je Adria Mobil inovativno podjetje, ki trgu ponuja vedno nove
in izboljšane proizvode in ustvarja tako okolje, v katerem lahko vsak zaposleni udejanja
svoje ustvarjalne potenciale. Poudariti je potrebno, da gre pri inoviranju za stalni proces,
ki ga moramo skrbno spremljati in negovati,
predvsem pa vsakodnevno spodbujati.
oktober
2011
16
Peter Klučar, IATF international qualified automotive auditor
in Roman Brinšek, direktor
za kakovost LTH Ulitki
1. Uvod
Avtomobilska industrija je
podobno kot druge panoge
pod stalnim pritiskom trga,
ki se prenaša po celotni
nabavni verigi. Posebnost
te industrije je, da proizvaja
najkompleksnejši široko
potrošni proizvod, ki je
hkrati izpostavljen številnim
tveganjem in nevarnostim.
Kakovost končnega proizvoda, avtomobila mora biti
na visokem nivoju, da poleg
ustrezne uporabnosti, ki jo
sestavljajo številne funkcije,
zagotavlja tudi visoko varnost uporabnikov.
Avtomobilska
industrija (AI) - korak
naprej v kakovosti
in odličnosti
Avtomobilska industrija je že pred izidom
standarda kakovosti ISO 9001 oblikovala
in uporabljala posebne specifične kataloge
zahtev s katerimi je preverjala sposobnost
dobaviteljev za doseganje visokega nivoja
kakovosti. Kasneje, ko je izšel standard kakovosti ISO 9001, ga je učinkovito uporabila
in nadgradila. Takrat AI še ni bila enotno
organizirana na globalnem nivoju, zato so
se oblikovali regijski standardi kakovosti
kot so npr. EAQF za francosko, VDA 6.1 za
nemško, QS 9000 za ameriško in AVSQ za
italjansko avtomobilsko industrijo.
Mednarodna avtomobilska organizacija IATF
je na teh osnovah in v sodelovanju z ISO
organizacijo TC 176 leta 1999 oblikovala
prvo enotno tehnično specifikacijo ISO/TS
16949, ki je bila sprejeta v celotni avtomobilski industriji. Pri tem je treba poudariti, da se
je vključila tudi Japonska s svojo avtomobilsko organizacijo JAMA (Japan Automobile
Manufacturer Association).
2. Posebnosti tehnični specifikacije ISO TS 16949
Prvič v celoti vključuje zahteve ISO 9001 in
sledi njihovemu razvoju in spremembam.
ISO 9001 nadgrajuje s še večjim poudarkom preventivnemu delovanju. Uveljavljen
je princip »First Time Quality – FTQ« na
celotni organizaciji, še posebej pa v proce-
sih, ki so povezani s kupci, to so procesi, ki
neposredno komunicirajo s kupci v celotni
nabavni verigi. Za zagotavljanje preventivnega delovanja in principa FTQ se uporabljajo številne metode in pristopi, ki so se
uveljavili v svetu in dajejo dobre rezultate.
Tu naj omenimo najprej pet stebrov kakovosti kot je APQP, FMEA, SPC, MSA in PPAP.
Poleg tega je močno poudarjen koncept
lean production, TPM, POKA YOKE, SMED,
simulacijske tehnike, metode reševanja
problemov, DOE, .. in še bi lahko naštevali.
Vse te metode in pristope povezuje APQP
(Advanced Product Quality Planning) v
celotnem procesu osvajanja in proizvodnje
proizvodov od prvih zahtev za nov proizvod
pa vse do redne proizvodnje in stalnih
izboljšav do konca življenske dobe proizvoda. Pri tem je kakovost, varnost in okoljska
neoporečnost proizvodov na prvem mestu.
APQP obsega pet ključnih faz osvajanja
proizvoda, ki vključujejo aktivnosti tako, da
jih opravimo v najbolj zgodnjih fazah kot je le
mogoče, da preprečimo težave v naslednjih
fazah. Osnovno vodilo pri tem je, da na osnovi izkušenj iz podobnih preteklih projektov
opravimo čim več aktivnosti, ko so stvari še
na »papirju« oziroma danes v računalniku in
le najnujnejše v opredmeteni obliki
preko prototipov, poskusne proizvodnje do
redne proizvodnje.
1. Primer: Spremljanje razvoja procesa po posameznih fazah
oktober
2011
17
3. Kako zagotavljati princip
preventivnega delovanja
in FTQ ? – fazni pristop
3.1 FAZA planiranja in koncipiranja
3.2 FAZA razvoja proizvoda in proizvodnega
procesa
3.3 FAZA poskusne proizvodnje
3.4 FAZA redne proizvodnje
V vseh fazah so na določenih točkah predvideni sistematični pregledi, mejniki kakovosti
(quality gates). Vrata so zaprta dokler niso
razjasnjeni in razrešeni vsi problemi in je doseženo soglasje za nadaljevanje. Pregledi
na primernih stopnjah so ključnega pomena
za racionalno vodenje projektov, o njih je
potrebno voditi zapise. Najpomembnejše
točke pregledov so npr.: pregled in potrjevanje konceptov, pregled in potrjevanje zahtev
in načrtov proizvoda in opreme, pregled in
potrditev prototipov, pregled pripravljenosti
za poskusno proizvodnjo, pregled rezultatov
poskusne proizvodnje in odobritev redne
serijske proizvodnje.
3. Primer: Označevanje karakteristik pri posameznih kupcih
Tabela prikazuje razliko oznak za posamezne kategorije karakteristik pri posameznih kupcih
3.1 FAZA planiranja in koncipiranja:
Najpomembnejša je že prva faza, ki mora
jasno opredeliti zahteve za proizvod, ciljne
cene, roke, količine, .... Že v tej začetni fazi je
pomembno dobro spoznati vse karakteristike
proizvoda in jih opredeliti po pomembnosti.
Tu je treba prisluhniti kupcu, ki ima svoje
kriterije, definicije in oznake teh posebnih
karakteristik. Gre za tri kategorije karakteristik
proizvoda in sicer so na prvem, najvišjem
mestu varnostne in zakonsko opredeljene
4. Primer FMEA za posamezen procesni korak
Analiza prikazuje pri prekoračitvi RPN števila korektivni ukrep s ponovnim vrednotenjem.
2. Primer: Sistematični pregled statusa projekta – mejnik prvi preizkus.
Pregled je usmerjen na ključne vsebine
karakteristike, nato karakteristike, ki so
ključne za delovanje proizvoda in na tretjem
mestu vse ostale podporne karakteristike, oz.
funkcije proizvoda. Pravilna klasifikacija in
označevanje karakteristik je osnova za pravilno usmeritev aktivnosti skozi celoten projekt
osvajanja proizvoda. Klasifikacija je osnova
za oceno tveganja, za obseg obvladovanja,
za proizvodne in merilne sisteme in zagotavljanje njihove sposobnosti.
Zbrati in pregledati je treba vse dotedanje
izkušnje in znanja ter oceniti izvedljivost
po vseh vidikih (feasibility study). Rezultat/
output prve faze je koncept proizvoda in
proizvodnega procesa, ki ga je treba pregledati in potrditi. Za vse preglede se uporablja
timski pristop tako, da vsak, ki se spozna na
proizvod in proizvodni proces lahko da svoje
mnenje in svoj prispevek. Zagotovljena
mora biti dobra komunikacija z vodstvom, ki
mora timu stati ob strani in mu zagotavljati
potrebno podporo in vire.
oktober
2011
18
3.2 FAZA razvoja proizvoda in proizvodnega procesa:
Tu je pomembna ocena tveganja, da proizvod in proizvodni proces ne bosta takšna
kot bi si jih želeli in upravičeno pričakovali.
Ocena tveganja se izdela na osnovi izkušenj
strokovnjakov iz različnih področij organizacije, ki proizvod in proizvodni proces dobro
poznajo in znajo oceniti nevarnosti za različne napake. Uporablja se sistematični pristop
oz. metoda FMEA. Gre za oceno tveganja
za napake pri konstrukciji proizvoda DFMEA
in tveganje za napake v izdelavi proizvoda
PFMEA, Metoda je sistematični pristop za
brain storming pri čemer pa so najpomembnejše izkušnje tima, ki FMEA izvaja. FMEA
je ena najpomembnejših preventivnih metod
saj obravnava proizvod in potencialne težave že v fazi ko ta še ni opredmeten in stroški
še niso nastali.
Abstraktno oceno tveganja se preveri in
potrdi z izdelavo in testiranjem prototipov.
Tudi to stane manj kot, če bi pričeli kar s
proizvodnjo proizvodov
3.3 FAZA poskusne proizvodnje:
Ko je vse pripravljeno za redno proizvodnjo
je treba izvesti preizkus delovanja v realnih
razmerah. Temu po definciji pravimo validacija proizvoda in proizvodnega procesa.
V okviru poskusne proizvodnje se analizira
sposobnost merilnih sistemov in nato, če
so ti ustrezni tudi sposobnost proizvodnega
procesa. Tu se uporabljajo metode MSA in
SPC. Določeni so kriteriji sprejemljivosti tako
za sposobnost merilnih sistemov kot tudi za
sposobnost proizvodnega procesa. Poleg
5. Primer: Spremljanje prvih preizkusov za posamezne razvojne projekte
Spremlja se število preizkusov do potrditve orodja,
6. Primer Analiza merilnega sistema MSA
Računalniški sistem avtomatsko ovrednoti sposobnost merilnega sistema.
nadaljevanje na strani 19
c = pridobivanje podatkov o zadovoljstvu z anketiranjem taksistov, ki vozijo goste
d = uporaba videoposnetkov iz varnostnih kamer za ocenjevanje vedenja strank
e = anketni vprašalnik na spletu
Kriterij za izbiro je: metoda mora omogočati graditev boljših osebnih odnosov z o
Kriterij
za izbiromora
je: metoda
omogočati
graditevpredlogov
boljših osebnih
odnosov z odjemalci.
Omogočati
tudi mora
zajem
odjemalčevih
za izboljšave.
Omogočati mora tudi zajem odjemalčevih predlogov za izboljšave.
Orodja za delo timov
Pripravila Andrej Trebar in Peter Merljak
- Prisilna izbira (forced Choice)
- Rangiranje parov (Parwise Ranking)
- Multiple volitve (Multi Voting)
- Reduciranje seznamov (List reduction)
- Tehnika nominalnega grupiranja (Nominal Group Technique – NGT)
- Miselni vzorci (Mind Mapping)
- Metoda Delphi (Delphi Method)
Reference:
The Essential Quality Tools Series, Jack. B. ReVelle, Ph. D., 7-TEAM Tools, ASQ
How to draw a Mind Map, http://www.edrawsoft.com/freemind.php
National Semiconductor uses the 8D Problem Solving Process , http://www.national.com/
en/quality/8d.html
1. Prisilna izbira (Forced Choice)
1.1 Uporaba
Metodo prisilne izbire uporabljamo za primerjavo in rangiranje posameznih postavk iz
liste, glede na zahteve izbranih kriterijev, ki lahko obsegajo:
stroške,
- parametre kakovosti,
- časovne zakasnitve,
- razpoložljivost,
- privlačnost ...
Z uporabo metode prisilne izbire lahko ugotovimo kontradikcije v logiki.
1.2 Opis
Uporabljamo standardna vprašanja:
Kaj je dražje (boljše, privlačnejše, zanesljivejše ...) postavka »a« ali postavka »b«.
1.3 Postopek
Predpostavimo, da obstaja seznam podatkov/informacij iz katerega mora team izbrati
tiste, ki v največji meri izpolnjujejo kriterije. Vsakega mora primerjati z vsakim, zato je
treba določiti število kombinacij, ki jih je treba obravnavati. Uporabimo naslednjo formulo
za izračun števila potrebnih kombinacij:
nCr = n! / [r! × (n – r)!]
C = število kombinacij
n = število podatkov v seznamu
r = število podatkov/informacij, ki jih istočasno primerjamon (to je 2 v našem primeru)
! = računska operacija fakulteta
Če imamo spisek 6 podatkov, ki jih moramo primerjati, potem je število kombinacij
naslednje:
6C2 = 6! / (2! × 4!) = 15
Člani tima primerjajo pare vsake možne kombinacije, da ocenijo katera metoda j
Člani tima primerjajo pare vsake možne kombinacije, da ocenijo katera metoda je za
najustreznejša.
RezultatiRezultati
ocenjevanja
so prikazani
v spodnji
preglednici.
njihov
primer najustreznejša.
ocenjevanja
so prikazani
v spodnji
preglednici.
Št.
Postavka 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
a
a
a
a
a
b
b
b
b
c
c
c
d
d
e
Postavka 2
b
c
d
e
f
c
d
e
f
d
e
f
e
f
f
Skupaj:
Rang:
Glasovi članov tima za oceno para
a
b
c
d
e
III
II
II
III
IIII
III
II
IIII
II
III
III
II
II
III
III
III
II
III
II
IIII
III
II
III
IIII
18
13
12
12
12
1
2
3
3
3
1
I
I
II
4
7
Tabela 1.4.1 Primer uporabe prisilne izbire
Člani
tima
so izbrali
kot najprimernejšo
za zajemanje
povratnih
Člani
tima
so izbrali
kot najprimernejšo
metodo metodo
za zajemanje
povratnih informacij
o informac
zadovoljstvu
oziromagostov
nezadovoljstvu
metodorazgovor
»a« osebni
razgovor z gosti.
nezadovoljstvu
metodogostov
»a« osebni
z gosti.
Rangiranje
parov
(Parwise
Ranking)
2.2.Rangiranje
parov
(Parwise
Ranking)
2.1 Uporaba
2.1 Uporaba
Metodo uporabljamo za prioritetizacijo krajših seznamov tako, da vsako postavko v seznamu primerjamo z vsemi ostalimi. Primernejša je za manjše time (do 6 članov). Če so timi
večji (npr 20 članov ali več) je primerneje uporabljati multiple volitve.
2.2 Opis
Metoda omogoča timu, da sprejema sporazumne odločitev pri razporejanju postavk v
manjših seznamih (do 6 postavk) glede na določene prioritete.
2.3 Postopek
Za primerjanje postavk v seznamu, izdelamo primerjalno matriko. Vsaka celica v matriki
predstavlja presečišče dveh postavk iz seznama. Zgornja celica matrike predstavlja
primerjavo postavke 1 s postavko 2 iz seznama itd.
Člani tima s konsenzom določijo, katera postavka v paru je primernejša glede na izbrane
kriterije. Številko izbrane postavke vpišemo v polje matrike. Postopek ponavljamo dokler
celotna matrika ni izpolnjena.
2.4 Primer
Uporabimo seznam petih postavk, izmed katerih mora tim izbrati tisto, ki v največji meri
izpolnjuje predhodno določene zahteve.
Primerjamo vse kombinacije dveh postavk seznama.
Izdelamo preglednico in na desni strani navedemo vse možne kombinacije.
Sodelavci v analizi se za vsako kombinacijo odločijo katera postavka je pomembnejša
glede na izbrani kriterij.
1.4 Primer
Tim mora izbrati metodo za ugotavljanje zadovoljstva hotelskih gostov. Izbira iz spiska
med šestimi načini. Spisek možnih načinov:
a = osebni razgovor z gosti (osebje povabi gosta na razgovor ali pogovor po telefonu)
b = anketni vprašalnik, ki ga gost prejme v hotelski sobi, po pošti ali preko e-pošte)
c = pridobivanje podatkov o zadovoljstvu z anketiranjem taksistov, ki vozijo goste
d = uporaba videoposnetkov iz varnostnih kamer za ocenjevanje vedenja strank
e = anketni vprašalnik na spletu
f
Tabela 2.4.1 Primerjalna matrika
2
1
Orodja za
kakovostiPostavka št. 2 je boljša
2 vodenje
2
2
2
3
3
4
4
5
5
2
1
1
3
2
2
2
24
4. P
ošiljanje prospektov/ponudb odjemalcem, ki so v bazi servisa
5. Angažiranje telefonskega servisa za osebno klicanje odjemalcev
6. O
bjavljanje ponudbe na spletu
7. P
ošiljanje kratkih obvestil preko SMS
8. P
ripravljanje posebnih predstavitev v salonih na prodajnih mestih
9. S
odelovanje na sejmu
10 B
rezplačno pošiljanje vzorcev ključnim strankam
11. R
azdeljevanje letakov z obvestili in ponudbo v nabiralnike prebivalcev
Št.: Postavka
12. R
azdeljevanje letakov v trgovskih centrih
3
Postavka
št. 2 je boljša
od postavke
1
Postavka
št. 2 je boljša
od postavke
1
4
3
3
5
od postavke 1
4
4
1
Tabela 2.4.2 Uporaba primerjalne matrike
2
2
3
3
4
4
5
5
1
1
2
2
1
1
1
1
5
5
2
2
2
3
1
2
24
2
25
2
5
5
31
3
2
2
2
35
3
5
5
Nadaljujemo do izpolnitve
vseh polj matrike
3
Nadaljujemo do izpolnitve
3 vseh poljdomatrike
Nadaljujemo
izpolnitve
4
vseh polj matrike
45
4
5
5
5
5
Število glasov
1
Oglašanje v časopisih
llll l
2
Oglašanje na TV
llll
Da bi znižali
število
predlogov iz seznama je vsak član tima, ki ga sestavlja 10 oseb,
dobil
3
s sporočili preko lokalnih radijskih postaj
llll lll
6 glasov,
ki jihOglašanje
lahko porazdeli
postavkam v seznamu glede na njegovo oceno, katere
4
Pošiljanje
prospektov/ponudb
odjemalcem,
ki so v bazi servisa
llll
izmed postavk
bo omogočala
doseganje največjih
učinkov.
5
Angažiranje telefonskega servisa za osebno klicanje odjemalcev
lll
6
Objavljanje ponudbe na spletu
llll llll ll
Št.: Postavka
Število glasov
Vsota
1
Oglašanje
v časopisihkratkih obvestil preko SMS
llll l
6 llll D
7
Pošiljanje
2
Oglašanje
na TV posebnih predstavitev v salonih
llll
4 ll G
8
Priprava
3
Oglašanje s sporočili preko lokalnih radijskih postaj
llll lll
8
C
9
Sodelovanje na sejmu
ll
4
Pošiljanje prospektov/ponudb odjemalcem, ki so v bazi servisa
llll
5
E
10
Brezplačno
pošiljanje
ključnim
strankam lll
5
Angažiranje
telefonskega
servisa zavzorcev
osebno klicanje
odjemalcev
3 llll llllH
11
Razdeljevanje
letakov z obvestili in ponudbo v poštne
6
Objavljanje
ponudbe na spletu
llll llllnabiralnike
ll
12 lll A
7
Pošiljanje
kratkih obvestilletakov
preko SMS
llll
4 ll F
12
Razdeljevanje
v trgovskih centrih
8
9
10
11
12
Tabela 2.4.3 Izpolnjena primerjalna matrika
Postavka
stavka
tavka
1
Seštevek
1
1
2
2
2
3
23
3
4
34
tevek
2 red 3
1
0
Vrstni
tevek
2
3 tretji1 drugi
0
tni red
tretji
drugi četrti
peti
tni redTabela 2.4 Rezultati
tretji
drugi četrti
peti
5
15
4
četrti
4
4
5
0
4
peti
prvi
prvi
prvi
3. Multiple volitve (Multi Voting)
3.1 Uporaba
Tim uporablja metodo multiplih volitev zato, da v seznamu določi postavko z najvišjo
prioriteto. Metoda daje najboljše rezultate kadar jo uporabljajo timi z osem ali več članov
in kadar izbirajo iz seznamov, ki presegajo deset postavk. Metodo uporabljamo zato, da
zagotovimo enakopravnost oseb v timu.
3.2 Opis
Metoda je enostavna in omogoča:
Prioritetizacijo postavk v seznamu, ki ga je oblikoval tim.
Ločevanje pomembnih (vital few – Juran) od nepomembnih postavk (trivial many –
Juran).
3.3 Postopek
3.3.1 Prva faza
- Postopek zagotavlja, da ima vsak član tima na voljo »X« glasov, ki jih podeljuje postavkam v seznamu po svoji presoji.
- Število glasov »X« znaša polovico števila postavk v seznamu.
- Člani tima podeljujejo posameznim postavkam svoje glasove glede na pomembnost
posamezne postavke za posameznega člana tima.
3.3.2 Druga faza
Vodja tima sešteje glasove, ki so jih člani tima podelili posameznim postavkam.
V seznam, ki obsega postavke pripiše glasove, ki so jih člani tima dodelili posameznim
postavkam in jih razvrsti v skladu s prejetimi glasovi.
Tim izbere prvih šest postavk, ki so dosegle najvišje število glasov za obravnavo (diskusija in prioritetizacija).
Kadar ni mogoče izbrati zgornjih šest postavk, iz seznama odstranimo postavke z najnižjim
številom glasov in postopek ponovimo s skrajšanim seznamom od začetka.
3.4 Primer
V organizaciji, ki ima večje število prodajnih mest, poskušajo ugotoviti, kateri načini so
najboljši za promocijo novega proizvoda. Na posameznih sestankih s prodajnimi timi ni
bilo mogoče izbrati načinov, ki bi omogočili družbi koncentracijo svojih naporov na dva do
tri načine. V prvi fazo brainstoming-a so ustvarili seznam možnih načinov.
1. Oglašanje v časopisih
2. Oglašanje na TV
3. Oglašanje s sporočili preko lokalnih radijskih postaj
3
Priprava posebnih predstavitev v salonih
Sodelovanje na sejmu
Brezplačno pošiljanje vzorcev ključnim strankam
Tabela 3.4.1 Rezultati glasovanja
Razdeljevanje letakov z obvestili in ponudbo v poštne nabiralnike
Razdeljevanje letakov v trgovskih centrih
ll
ll
llll llll
lll
ll
2
2
9
3
2
60
J
K
B
I
L
Tabela
3.4.1 Rezultati glasovanja
Tabela 3.4.1 Rezultati glasovanja
Št.
glasov
Št.
glasov
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Zelo pomembne
postavke
12
11 Zelo pomembne
postavke
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Manj pomembne
postavke
Manj pomembne
postavke
A
B
C
D
E
F
B
C
D
E
F
G
H
SlikaA3.4.1
Pareto
analiza
rezultatov
Slika 3.4.1 Pareto analiza rezultatov
[%]
100
90
[%]
80
100
70
90
80
60
70
50
60
40
50
30
40
20
30
10
20
I
G
J
H
K
I
L
J
10
K
L
Slika 3.4.1 Pareto analiza rezultatov
Tim se Tim
je odločil,
da najda
sejeorganizacija
osredotoči
na naslednje
aktivnosti
(po vrstnem
se jeda
odločil,
naj se organizacija
osredotoči
na naslednje
aktivnosti
(po vrstnem re
Tim se je odločil,
je naj se organizacija
osredotoči na naslednje
aktivnosti
(po vrstnem
redu): predstavitev
redu):
predstavitev
svoje
ponudbe
na
spletu,
pošiljanje
brezplačnih
vzorcev
potencialnimoglašan
svoje
ponudbe
na
spletu,
pošiljanje
brezplačnih
vzorcev
potencialnim
odjemalcem,
svoje ponudbe na spletu, pošiljanje brezplačnih vzorcev potencialnim odjemalcem, oglašanje preko radijskih
odjemalcem,
oglašanje
preko
radijskih
iniz podatkovne
v časopisih,
terobstoječih
pošiljanje
prospektov
postaj in
v časopisih,
ter pošiljanje
osebam
baze
odjemalcev.
postaj
in
v časopisih,
terprospektov
pošiljanjepostaj
prospektov
osebam
iz
podatkovne
baze obstoječih odje
osebam iz podatkovne baze obstoječih odjemalcev.
4. Reduciranje seznamov (List reduction)
4.1 Uporaba
Orodje za reduciranje seznamov uporabljamo, kadar želimo skrajšati dolge sezname
na samo nekaj postavk, ki jih je lažje obvladovati. Največkrat to orodje uporabljamo za
procesiranje idej, ki jih pridobimo pri brainstormingu.
4.2 Opis
Orodje deluje tako, da skupina ali tim opravlja zaporedje volitev s katerimi zmanjšajo
število postavk na seznamu oziroma dolčijo prioritete posameznih postavk.
Preden tim ali skupina začne s postopkom skrajševanja seznama, morajo člani podrobno
poznati posamezne postavke seznama. Vodja pridobi od vsakega člana potrditev, da
v celoti razume postavke seznama, člani, ki potrebujejo dodatna pojasnila, jih morajo
zahtevati.
4.3 Postopek
Tim določi kriterije ali filtre, ki opredeljujejo katere postavke so še sprejemljive, da ostanejo na seznamu. Primeri kriterijev ali filtrov, ki se nanašajo na reševanje problemov, so
lahko naslednja vprašanja:
- Ali je narava določene postavke v seznamu takšna, da jo lahko obravnava imenovani tim?
- Ali je določen problem vredno reševati?
- Ali ima tim pooblastila za reševanje določene vrste problemov ?
Primeri kriterijev ali filtrov, ki se nanašajo na izbiro rešitve, so lahko:
4
Orodja za vodenje kakovosti
- Ali bo rešitev odpravila problem?
- Ali je rešitev uresničljiva?
- Ali imamo dovolj sredstev za realizacijo rešitve?
Člani tima za vsako postavko iz seznama odgovorijo na vprašanje, ki predstavlja
sporazumno določen kriterij z »DA«, ki izpolnjuje kriterij, oziroma z »NE«, če kriterija ne
izpolnjuje. Večina (polovica plus eden pozitiven odgovor) odloči ali bo postavka ostala na
seznamu ali ne.
Postavke, ki niso izbrane označimo z oklepaji, da jih lahko kasneje, če se tim tako
odloči, lahko ponovno uvrstimo na seznam. V splošnem, se tim usmeri na obravnavanje
postavk, ki niso označene z oklepaji.
Proces lahko ponavljamo z novimi ali zaostrenimi kriteriji toliko časa, da spisek zmanjšamo na šest ali manj postavk.
4.4 Primer
Tim vzdrževalcev mora skrajšati spisek 19 potencialnih problemov. Uporabijo naslednje
filtre:
- Ali je reševanje določenega problema stroškovno upravičeno?
- Ali je problem pomemben za celoten tim?
- Ali lahko problem rešimo relativno hitro?
- Ali bo rešitev delovala pozitivno na kakovost?
Tim je obravnaval spodnji spisek potencialnih problemov in izdvojil pet najpomembnejših:
(Pregledovanje rezultatov nadzora)
(Dnevni razpored delovnih nalogov)
(Lokator orodij in opreme)
Status opreme in orodij
(Terminski plan vzdrževanja)
(Status naročenih rezervnih delov)
Nerazpoložljivost zaradi preventivnega vzdrževanja opreme
(Spisek nerazpoložljivih oseb zaradi preventivnega vzdrževanja)
(Planirana preventivna vzdrževanja)
(Delovni nalogi za preventivno vzdrževanje)
(Sledljivost opreme)
Plan vzdrževanja opreme
Plan vzdrževanja orodij
Plan vzdrževanja vozil
(Zahtevkov za vzdrževanje)
(Neplanirane odpovedi opreme)
(Neplanirano vzdrževanje opreme)
(Neplanirano vzdrževanje vozil)
(Nadzor vzdrževanja vozil)
potrebi oseba, ki je podala idejo to tudi obrazloži ostalim članom tima, če je to potrebno, da se izognem
napačni interpretaciji.
V naslednji fazi poskušamo zmanjšati število idej na spisku s tem, da uporabimo eno izmed že obravna
metod (npr. večkratne volitve). Nato določimo prioritete.
Tim pristopi k realizaciji v skladu s prioritetami.
5.4 Primer
5.4 Primer
Tim je ugotovil naslednje probleme:
Tim je ugotovil naslednje probleme:
-N
eučinkovita organizacijska struktura
A. Neučinkovita organizacijska struktura
-S
laba komunikacija z zunanjimi udeleženci procesa
B. Slaba komunikacija z zunanjimi udeleženci procesa
-P
omanjkanje
usposabljanja
C. Pomanjkanje usposabljanja
-S
laba
med izvajalci
v procesu
D. komunikacija
Slaba komunikacija
med izvajalci
v procesu
-N
ejasno
poslanstvo
in cilji in cilji
E. Nejasno
poslanstvo
-N
eustrezna
distribucija
pošte pošte
F. Neustrezna
distribucija
-P
omanjkanje
povratnih
informacij
o postopkih
vodenja
G. Pomanjkanje
povratnih
informacij
o postopkih
vodenja
Vsak
določiprioritete
prioriteteposameznim
posameznim
problemom.
imamo
7 problemov,
Vsakčlan
član tima
tima določi
problemom.
KerKer
imamo
7 problemov,
podelipodeli
oceno 7 tiste
oceno
7 tistemu,
meni, da
najpomembnejši,
inpomemben.
1 tistemu, kiVodja
je najmanj
katerega
meni, daza
je katerega
najpomembnejši,
in je
1 tistemu,
ki je najmanj
tima zbere rezulta
vpiše v preglednico:
pomemben.
Vodja tima zbere rezultate in vpiše v preglednico:
Problem
A
B
C
D
E
F
G
Miha
6
3
1
4
7
2
5
Anja
5
2
1
4
7
3
6
Člani tima
Peter Katja
7
5
4
1
2
2
5
6
6
7
1
3
3
4
Olga
6
3
2
4
5
1
7
Skupaj
Prioriteta
29
13
8
23
32
10
25
2
5
7
4
1
6
3
Analiza
Najnižja prioriteta
Najvišja prioriteta
Tabela 5.4.2 ocenitev in določitev prioritet posameznim problemom
6. Miselni vzorci (Mind Mapping)
6.1 Uporaba
Zapis miselnega vzorca v obliki diagrama, ki povezuje besede, ideje, naloge ali druge
objekte in podaja povezave med informacijami, ki nam omogočajo razumevanje delovanja obravnavanega koncepta.
6.2 Opis
Diagram miselnega vzorca je drevesni diagram, ki podaja medsebojne relacije in hierarhijo koncepta, ki ga prikazujemo.
5. Tehnika nominalnega grupiranja (Nominal Group Technique – NGT)
6.3 Postopek
Miselni vzorec začnite risati na sredini polja tako, da najprej opredelite osnovno temo.
Uporabljajte simbole, kode, slike in po potrebi tudi njihove besedne razlage.
Vsaka slika/ključna beseda naj bo povezana s svojo črto z osnovno temo.
Črte so povezane s temo ali sliko v centru diagrama. Bližje centru diagrama so debelejše,
Bolj oddaljene so tanjše.
Uporabljajte različne barve s katerimi boste vizualno kodirali posamezne skupine
objektov.
Diagram naj prikazuje povezave med posameznimi objekti sistema
5.1 Uporaba
6.4 Primer
NGT je orodje, ki ga tim uporablja, kadar se želi izogniti naslednjim problemom:
pritiskom k poenotenju stališč članov tima,
vplivu starejših kolegov ali oseb z višjim položajem v hierarhiji vodenja,
obravnavanju drugih tem, ki niso predmet dela,
člani tima se ne želijo izpostavljati zaradi strahu pred neustreznimi trditvami,
preozkemu gledanju na reševanje problematike.
5.2 Opis
NGT je po namenu podoben metodi brainstorminga, postopek pa se razlikuje predvsem
pri postopku generiranja idej. Pri NGT člani tima ideje zapisujejo individualno na listke,
šele nato se ideje predstavi vsem članom tima.
5.3 Postopek
Člani tima zapisujejo ideje na listke, ki jih vodja tima zbere in ideje eno za drugo prepiše
na tablo. Po potrebi zelo podobne ideje, ki imajo isti pomen in se razlikujejo le v načinu
izražanja skupaj s člani tima poenoti. Po potrebi oseba, ki je podala idejo to tudi obrazloži
ostalim članom tima, če je to potrebno, da se izognemo napačni interpretaciji.
V naslednji fazi poskušamo zmanjšati število idej na spisku s tem, da uporabimo eno
izmed že obravnavanih metod (npr. večkratne volitve). Nato določimo prioritete.
Tim pristopi k realizaciji v skladu s prioritetami.
5
Slika 6.4.1 Primer diagrama miselnega vzorca
7. Metoda Delphi (Delphi Method)
7.1 Uporaba
Za doseganje konsenza v timu s povezovanjem idej, zaključkov ali razjasnjevanja
dvomljivih dejstev.
6
Orodja za vodenje kakovosti
7.2 Opis
Vloga nosilcev odločitev prehaja v domeno timov ali skupin ekspertov, ki morajo doseči
7. Metoda Delphi (Delphi Method)
konsenz za sprejemanje odločitev. Z uporabo metode Delphi je mogoče v kratkem
7.1 Uporaba
času
sintetizirati podatke ali informacije tako, da tim ali skupina lahko sprejme ustrezno
Za doseganje konsenza v timu s povezovanjem idej, zaključkov ali razjasnjevanja dvomljivih dejstev.
odločitev.
7.2 Opis
Vloga nosilcev odločitev prehaja v domeno timov ali skupin ekspertov, ki morajo doseči konsenz za sprejemanje
7.3odločitev.
Postopek
Z uporabo metode Delphi je mogoče v kratkem času sintetizirati podatke ali informacije tako, da tim
ali skupina
lahko sprejmein
ustrezno
odločitev. tako, da tim ali skupina pripravlja vprašanja za
Metoda
je interaktivna
jo uporabljamo
nosilce odločitev na podlagi vhodnih podatkov oziroma informacij. V naslednjem krogu
7.3 Postopek
pripravimo
vprašanja na podlagi prejetih odgovorov predhodnega kroga vprašanj.
Metoda je interaktivna in jo uporabljamo tako, da tim ali skupina pripravlja vprašanja za nosilce odločitev na
Odgovore
posredujemo
neposredno ali preko e-pošte oziroma drugih orodij socialnih
podlagi vhodnih podatkov oziroma informacij. V naslednjem krogu pripravimo vprašanja na podlagi prejetih
omrežij.
To pomeni,
dakroga
tim ali
skupina lahko deluje v istem prostoru ali pa so geografodgovorov
predhodnega
vprašanj.
skoOdgovore
razpršeni.
Po potrebi
in glede
na odločitev
članovdrugih
tima/skupine
so lahko
posredujemo
neposredno
ali preko
e-pošte oziroma
orodij socialnih
omrežij.odgovori
To pomeni, da
tim ali skupina lahko deluje v istem prostoru ali pa so geografsko razpršeni. Po potrebi in glede na odločitev
anonimni.
članov tima/skupine so lahko odgovori anonimni.
7.4 Primer
7.4 Primer
4. Določite in preverite izvorne vzroke
Identificirajte potencialne vzroke, ki bi lahko razjasnili zakaj je prišlo do problema. Preverite vsak potencialni vzrok glede na opis problema in znane podatke. Določite korektivne
ukrepe s katerimi boste odpravili izvorne vzroke.
5. Preverite korektivne ukrepe
Preverite, ali bodo izbrani korektivni ukrepi rešili problem za odjemalca in ne bodo
povzročali nezaželenih stranskih učinkov. Po potrebi določite dodatne ukrepe glede na
potencialno kritičnost problema.
6. Izvedite korektivne ukrepe
Izvedite potrebne korektivne ukrepe. Izberite ustrezne metode obvladovanja s katerimi
zagotovite, da so izvorni vzroki odpravljeni. Po ponovnem startu proizvodnje ali izvajanja
storitev nadzirajte dolgoročne učinke in po potrebi uvedite dodatne postopke obvladovanja.
Katere metode uporabiti v gostinstvu za pridobivanje povratnih
informacij hotelskih gostov.
7. Preprečite ponovljivost
Spremenite specifikacije procesa, proizvoda/storitve, usposobite osebje za izvajanje
spremenjenega postopka, izboljšajte prakso in postopke, da preprečite ponovitev enakih
ali podobnih problemov.
Izberite
sodelujoče
V tim vključimo osebe, ki se ukvarjajo z vodenjem posameznih
procesov v hotelu, osebje, ki ima neposredne stike z gosti in
zunanje eksperte za področje vedenja gostov.
8. Čestitajte svojemu timu
Dajte priznanje skupinskim naporom vašega tima, objavite dosežke in delite novo pridobljeno znanje in izkušnje z drugimi.
Prvi krog
Izdelava seznama vseh možnih načinov za pridobivanje
povratne informacije o zadovoljstvu gostov (takšnih, ki jih že
uporabljamo in takšnih, ki bi jih lahko uvedli v procese hotela).
Definirajte
problem
Uporabimo
Likertov* način
ocenjevanja
Drugi krog
Uporabimo
Likertov* način
ocenjevanja
Tretji krog
Uporabimo
načine, kjer je
dosežen
konsenz
Rezultat
8.4 Diagram poteka
Orodja
Priprava za 8D postopek
Ocenitev primernosti načinov, določenih v predhodnem krogu
s tem, da ocenimo kakovost pridobljenih podatkov, stroške za
pridobivanje podatkov in stopnjo neprijetnosti za gosta.
D1 – izberite tim
Izbira nabora načinov pridobivanja povratnih informacij, ki jih
nameravamo uvesti v procese ter način zajema in obdelave
zbranih podatkov/informacij ter ukrepanje.
Tabele za zbiranje podatkov, črtni
diagrami, časovni diagrami,
trendi, histogram, pareto,
diagram porazdelitve, kontrolne
karte, osnovne statistične metode
D2 – opišite problem
D3 – izvedite korekcije
Izdelava postopkov za spremljanje povratnih informacij gostov,
učenje osebja za izvajanje postopkov in poskusno izvajnje
postopkov.
D4 – določite in preverite izvorne vzroke
Diagram vzrokov in posledic,
afinitetni diagram, 5×zakaj,
analize procesa, drevesni
diagram, matrične analize
podatkov, relacijski diagrami,
analiza kritične poti, analiza
stroškov, miselni vzorci
Slika 7.4.1 Primer uporabe metode Delphi
Slika 7.4.1 Primer uporabe metode Delphi
Določite potencialne vzroke
* format Likert-ovega načina ocenjevanja je naslednji:
* format Likert-ovega načina ocenjevanja je naslednji:
1. Se nikakor ne strinjam
2. Se ne strinjam
3. Niti se strinjam niti se ne strinjam
4. Se strinjam
5. Se močno strinjam
ne
Ali je
potencialni vzrok tudi
izvorni vzrok?
da
Določite možne korektivne ukrepe
Drevesni diagram (aktivnosti in
viri), prioritetizacija
D5 preverite korektivne ukrepe
Kontrolne karte, črtni diagrami,
parerto diagram, sposobnost
procesa, osnovne statistične,
histogram metode
8. Timsko delo na področju kakovosti (primer metode 8D)
8.1 Uporaba
Delo na področju kakovosti obsega vse dejavnosti organizacije na vseh ravneh vodenja,
zato se pogosto aktivnosti opravljajo s pomočjo interdisciplinarnih timov.
D6 izvedite korektivne ukrepe
8.2 Opis
Metodo 8D uporabljamo za identifikacijo vzrokov, korekcijo in korektive ukrepe (preprečevanje ponavljanja problemov kakovosti).
8.3 Postopek
1. Uporabite timski način dela
Organizirajte manjšo skupino ekspertov, ki imajo znanje, čas, pooblastila in veščine, ki so
potrebne za rešitev problema in izvedbo korektivnih ukrepov. Skupina mora določiti vodjo
tima.
2. Opišite problem
Opišite problem na način, ki omogoča meritve konkretnih veličin, s katerimi je problem
definiran. Določite, ali se problem nanaša na notranje ali zunanje odjemalce.
D7 preverite možnosti ponovljivosti
ne
Ali so korektivni
ukrepi uspešni?
da
D8 priznajte zasluge timu in/ali posameznikom
Slika 7.4.1 Primer diagrama poteka postopka 8D in uporaba orodij
3. Izvedite korekcije
Določite in izvedite tiste korekcije, s katerimi boste odjemalca zaščitil pred problemom,
dokler ni znan in izveden korektivni ukrep. Preverite na podlagi dokazil, da je korekcija
uspešna.
7
Merjenja lastnost proizvodov,
procesov
8
nadaljevanje iz strani 18
oktober
2011
19
teh kriterijev so določeni tudi ciljna kapaciteta in produktivnost ter stroški proizvoda.
Skozi vse faze osvajanja proizvoda se oblikuje dosje proizvoda PPAP, ki vsebuje vse
potrebne dokumente in zapise, ki organizaciji in kupcu dokazujejo, da so bile opravljene vse potrebne aktivnosti in doseženi
rezultati, ki ustrezajo kriterijem sprejemljivosti. PPAP se v primernem obsegu v skladu
z zahtevami in dogovori predloži kupcu v
pregled in potrditev,
PPAP zajema sledeče dokumente, ki se
poleg vzorcev posredujejo kupcu :
-- Krovni list
-- Načrt proizvoda
-- FMEA
-- Kontrolni plan
-- Merska poročila
-- Funkcijski testi
-- Ovrednotena sposobnost procesa
-- Ovrednotena sposobnost merskega
sistema
-- IMDS (International Material Data
System)
Obseg PPAP dosje-a je odvisen od specifičnih zahtev kupcev.
3.4 FAZA redne proizvodnje
Ko je PPAP potrjen s strani kupca se izvede
celovit pregled projekta in na osnovi celovitosti aktivnosti, rezultatov in dokumentacije
potrdi in sprosti začetek redne proizvodnje.
V AI je značilno, da se kupci skupaj z
dobavitelji v pogodbah dogovorijo za letno
zniževanje cen proizvodov, ki zahteva
programe stalnih izboljšav. Se pravi, ko so
procesi sposobni in proizvodi kakovostni se
prične proces stalnih izboljšav.
Glede na specifične zahteve posameznih
kupcev se po sprostitvi redne proizvodnje
izvaja še pod faza do sprostitve dobave
brez kupčeve vhodne kontrole. Ta sprostitev
se opravi na osnovi kakovosti rednih dobav
v določenem obdobju po sprostitvi redne
proizvodnje. Če v tem obdobju ni nikakršnih
problemov s kakovostjo proizvodov se pri
kupcu doseže zaupanje, ki odpravi njegovo
vhodno kontrolo. To predstavlja za dobavite-
7. Primer Statistično spremljanje sposobnosti procesa SPC
Indeks sposobnosti je ključnega pomena za validacijo procesa.
lja večjo odgovornost, za kakovost proizvodov, saj v primeru kakršnih koli odstopanj to
pomeni velike težave in izvajanje obsežnih
korektivnih ukrepov. V tej točki se preventiva
konča in prične korektivno ukrepanje.
Med tekstom so predstavljeni primeri iz
tovarne LTH ulitki, ki v pretežni meri izdeluje
ulitke iz aluminija in magnezija za avtomobilsko industrijo. Posamezni primeri so citirani
v članku, predstavljeni pa so v nadaljevanju.
LTH ulitki spremlja učinke sistematičnega
pristopa osvajanja novih izdelkov z več kazalniki med njimi kot najpomembnejša predstavljamo število ponovitev prvih vzorcev,
ki je odraz kakovosti razvojnega procesa in
celovit izkoristek opreme po sprostitvi redne
proizvodnje. Oba kazalnika vplivata na stroške osvajanja novih proizvodov, doseganje
rokov in seveda stroškov redne proizvodnje.
8. Primer Validacija razvoja v fazi preizkusne serije Run at Rate
Run at Rate se izvede v času preizkusne serije v realnih proizvodnih
razmerah. To pomeni preizkusna proizvodnja s serijsko opremo,
s poučenimi delavci, s planiranimi proizvodnimi cikli in v realnem
delovnem okolju.
oktober
2011
20
Trend dveh ključnih kazalnikov učinkovitosti:
Število ponovitev prvih vzorcev
Celovit izkoristek opreme:
4. Zaključek
Kot je razvidno iz primerov tovarne LTH
Ulitki je končni rezultat sistematičnega
pristopa zmanjšanje stroškov proizvodov in
doseganje rokov.
To sta ključna kazalnika zadovoljstva kupcev
in garancija za dobro sodelovanje in nadaljnji razvoj. Vzpostavi se trajno, programirano
sodelovanje s kupci avtomobilske industrije,
ki omogoča lažje načrtovanje investicij in
stabilen razvoj celotne tovarne.
Martina Gajšek, referentka v
marketingu
in Peter Kogej, razvojni
inženir
Podjetje, ki je leta 1999
kot prvo predstavilo
magnetni dajalnik zasuka na osnovi OnAxisTM
tehnologije, kar je pomenilo novost na trgu
magnetne senzorike,
in katerega izdelek
AM8192 je novembra
2006 NASA razglasila
za izdelek meseca, se
tokrat predstavlja z novostjo na področju absolutnih merilnih sistemov
merjenja položaja, ki
omogoča zanesljivo in
hitro meritev pomika
v zaključeni zanki na
hidravličnih cilindrih in
vodilih strojev.
Inovativne rešitve
podjetja RLS d.o.o.
za nadzor pomika
in zasuka
S svojimi inovativnimi, visokotehnološkimi
izdelki s področja magnetnih senzorjev je
podjetje RLS merilna tehnika d.o.o. (v nadaljevanju RLS d.o.o.) prisotno na tehnološko
razvitih svetovnih trgih, kjer je prepoznavno
po kvaliteti izdelave in odlični tehnični podpori. S partnerskim podjetjem Renishaw plc,
ki ima sedež v Veliki Britaniji in je vodilno
v svetu dimenzijske metrologije, si namreč
delita prodajno mrežo in skupaj sodelujeta
pri razvoju novih tehnologij.
Podjetje RLS d.o.o. s podjetjem Renishaw
plc že od leta 2000 aktivno sodeluje pri
večanju prepoznavnosti svoje blagovne
znamke, vseskozi raziskuje trg in išče
priložnosti za uresničitev svojih inovativnih
pristopov in neskončnih idej za tehnološke
izboljšave. Eden takih je tudi nova tehnologija z imenom AMS-P, ki bo predstavljena v
nadaljevanju. Najprej pa poglejmo zgodovino podjetja RLS d.o.o. in kateri so njihovi
ključni izdelki.
OnAxisTM izdelki
Leta 1999 so predstavili prvi izdelek iz
proizvodnje linije OnAxisTM, s čimer so bili
tudi prvi na trgu, ki so ponudili to rešitev.
Gre za izdelke, ki merijo zasuk osi, na
kateri je vgrajen magnet. Hallovi senzorji
na namenskem integriranem vezju zaznavajo gostoto magnetnega polja na površini
silicija in jo pretvarjajo v električne signale
(slika 1). Patentna zaščita inovacije, odlična
mreža prodajnih inženirjev po vsem svetu in
močna razvojna skupina, ki dobro sodeluje
z njimi, so poleg odlične kakovosti izdelave pripomogle k visokemu ugledu, ki ga
izdelki OnAxisTM ohranjajo pred ostalimi
konkurenčnimi izdelki.
Izdelke OnAxisTM odlikujejo naslednje
lastnosti:
-- brezkontaktni način delovanja,
-- ločljivost do 13 bitov (8.192 položajev na
obrat - inkrementalno),
-- visoka hitrost delovanja - do 60.000
obratov na minuto,
Od prvih idej “garažnega”
podjetja ...
Leta 1989 ustanovljeno podjetje RLS d.o.o.
se ukvarja z razvojem, proizvodnjo in prodajo naprednih magnetnih senzorjev pomika in
zasuka ter komponent za optične dajalnike,
s katerimi so pred dobrimi dvajsetimi leti
v prostoru, nič večjem od garaže, začeli
svoj razvoj. Zadovoljstvo kupcev je ključno
merilo uspeha podjetja RLS d.o.o., zato
nenehno izboljšujejo procese v podjetju.
Izkušnje bogatijo njihovo strokovno znanje,
ki ga vgrajujejo v nove, naprednejše izdelke,
s čimer njihovi kupci dobijo kar največ za
svoj denar.
oktober
2011
21
Slika 1: Magnetno polje nad integriranim
vezjem
oktober
2011
22
-- omogočajo standardne absolutne, inkrementalne in analogne izhode,
-- temperaturno območje delovanja od
-40 °C do +125 °C,
-- visoka odpornost na prah in vodo - do
IP68,
-- visoka odpornost pred šoki in vibracijami.
niki so na voljo v premerih 22 mm, 36 mm
in 44 mm, tradicionalna izvedba dajalnika
omogoča preprosto vgradnjo v obstoječe
stroje, na voljo pa so v izvedbi z ležaji ali z
ločenim magnetnim nosilcem.
Ravno te lastnosti so bile tudi ključne, da je
novembra 2006 revija NASA Tech Briefs njihov čip AM8192 izbrala za izdelek meseca.
V utemeljitvi so omenili čvrsti, brezkontaktni
dizajn senzorjev z integriranim vezjem, širokim temperaturnim območjem delovanja in
visoko odpornostjo pred šoki in vibracijami.
Glede na kompleksnost izvedbe, primerne
za različne aplikacije, izdelke OnAxisTM delijo
v tri skupine:
-- integrirana vezja,
-- module in
-- dajalnike (slika 2).
Leta 2008 so začeli s prodajo dajalnikov
pomika, ki poleg glavnih prednosti magnetnih dajalnikov, da so cenejša in robustnejša
alternativa optičnim, ponujajo tudi naslednje
značilnosti:
-- odlično zaščito pred umazanijo,
-- preprosto vgradnjo z velikimi vgradnimi
tolerancami in vgrajeno svetlečo diodo
ter
-- dvosmerno referenčno značko.
Dajalniki zajemajo vezje in celotno elektroniko v kovinskem ohišju, zaradi česar so
še posebej primerni za zahtevne aplikacije
in okolja, uporabljajo pa se na primer v
navtiki, medicini, tiskarstvu, predelavi hrane,
procesni avtomatizaciji, kovinarstvu, krmilni
tehniki, instrumentaciji itd.
Podobno kot integrirana vezja in moduli
so tudi dajalniki sestavljeni iz dveh delov
- nosilca magneta in senzorja, le da je tu
senzor vdelan v kovinsko ohišje (možnost
tudi ohišja iz nerjavnega jekla), ki zagotavlja
zaščito pred okoljskimi vplivi do IP68. Dajal-
Slika 2: Od integriranega vezja do dajalnika
Linearni in obročasti
dajalniki
Sistem je sestavljen iz čitalne glave in
magnetnega traku ali obroča in omogoča
merjenje dolžin do 100 m pri oddaljenosti do
1,5 mm od magnetnega traku. Sistem ima
lahko referenčno značko, ki se ob izdelavi
magnetnega traku lahko vdela ali pa se jo
prilepi naknadno, ob vgradnji sistema. Za
sistem je značilna tudi visoka hitrost delovanja, saj pri ločljivosti 1 µm LM10 doseže
maksimalno hitrost 4 m/s.
Tako kot izdelki OnAxisTM so tudi dajalniki
pomika namenjeni delovanju v ekstremnih
razmerah, saj delujejo v temperaturah od
-10 °C do +80 °C, nudijo zaščito do IP68
in so zelo odporni na udarce, vibracije in
pritisk. Zaradi teh karakteristik so dajalniki
odlična rešitev za zahtevna okolja, kot
so: lesna industrija, kamnoseštvo, žage,
kovinarstvo, tekstilna industrija, kartonažna
industrija, procesiranje plastike, rezanje z
vodnim curkom itd.
... do novosti v svetovnem
merilu
Absolutni magnetni dajalniki
Novost, ki jo trenutno pripravljajo v RLS
d.o.o., sega na področje aktuatorjev. Tokrat
je absolutni dajalnik pozicije vgrajen v
sam aktuator (slika 3). Del aktuatorja, npr.
batnica hidravličnega cilindra, je namreč
spremenjen tako, da ima dodatno funkcijo
nosilca informacije.
Jedro takšnega dajalnika je integrirano
vezje z več kot 50 Hallovimi senzorji,
ki zaznavajo spremembe magnetnega
polja. Nosilec informacije pod površino
ni homogen, ampak ima izdelane utore.
Magnetno polje permanentnega magneta,
ki je pritrjen nad senzorjem, se v bližini
utorov malce spremeni: nad vrhovi med
utori se polje zgosti, nad samimi utori
pa ‘razredči’. Med potovanjem čitalne
glave nad nosilcem informacije zna vezje
ta majhna odstopanja od homogenega
magnetnega polja pretvoriti v električne
veličine, ki jih je mogoče predstaviti kot
pomik (slika 4).
Slika 4: Prikaz vgradnje čitalne glave v
ohišje aktuatorja
Slika 3: Električni aktuator z integriranim absolutnim dajalnikom pozicije
oktober
2011
23
Poseben izziv predstavlja način, kako
zapolniti utore na batnici, da bo površina
batnice navzven spet gladka. To se doseže
z elektrokemičnim nanašanjem različnih
nemagnetnih kovin, npr. bakra ali kroma, ter
končnim brušenjem. Kromiranje se uporablja
tudi kot končna površinska zaščita batnice.
Prednost takšnega dajalnika je v tem, da
nosilca informacije ni mogoče razmagnetiti.
Inovativen je tudi postopek, kjer so utori
ustvarjeni navidezno s spremembo strukture
posebej pripravljenega substrata iz nerjavnega jekla. Z lokalnim pregrevanjem materiala z lasersko svetlobo je namreč možno
ustvariti nemagnetna območja v feromagnetnem substratu. V tem primeru navideznih
utorov seveda ni treba zapolniti – zadostuje
fino brušenje, ki odstrani vizualno spremenjeno vrhnjo plast na mestih pregrevanja.
Drugi način delovanja absolutnih dajalnikov
Slika 6: Dvotonski hidravlični cilinder
Slika 5: Prikaz dveh namagnetenih stez na
magnetnem traku absolutnih sistemov
pozicije predstavlja kombinacija dveh vrst
senzorjev, ki berejo magnetni trak. Na traku
sta namagneteni dve stezi – prva je inkrementalna in jo enako kot pri družini linearnih
magnetnih dajalnikov zaznava AMR magnetorezistivni senzor, na drugi pa so območja
namagnetena v psevdo naključnem vzorcu,
ki ga zaznavajo diskretni Hallovi senzorji.
Značilnost takšnega vzorca je, da se nobena kombinacija izbranega števila magnetnih
polov na celi dolžini traku ne pojavi več kot
enkrat.
Slika 5 prikazuje del traku, čez katerega
je položen t. i. prikazovalnik magnetnega
polja. Bela območja na sliki predstavljajo
meje med magnetnimi poli. V čitalni glavi sta
informaciji z obeh stez združeni v podatek o
absolutni legi.
Tako je mogoče izdelati absolutni merilni
dajalnik ločljivosti, boljše od 1 µm, in
merilnega območja več deset metrov.
Zaradi robustnosti in vgradnih toleranc so
ravno tako primerni za rabo v zahtevnejših
okoljih.
oktober
2011
24
Borut Rihtaršič
Opravljate funkcijo vodje kakovosti in
vodje informacijskega sistema. To je
zanimiva kombinacija, saj se oba sistema
lahko dopolnjujeta. Kje so po vašem
mnenju najbolj vidni sinergični učinki
obeh sistemov?
Podjetje Litostroj Power spada v področje
proizvodnje po naročilu. Razvoj naročila
investicijske opreme je proces, ki vključuje
trženje, projektiranje, konstruiranje razvoj,
nabavo materialov in podsklopov, izdelavo
in montažo investicijske opreme ter predajo
kupcu. Ta proces je zaradi kompleksnosti,
enkratnosti in neponovljivosti proizvodov,
velikega števila akterjev (v podjetju, naročnika, dobaviteljev, kooperantov, raziskovalnih
institucij, podizvajalcev, in drugih), zapletenih medsebojnih povezav, kratkih dobavnih
rokov, zahtev kupca po spremembah in
dopolnitvah naročila med samim izvajanjem
naročila, nepravočasnih dobav, problemov
kakovosti v celotni verigi ter drugih značilnosti, zelo zahteven z vidika obvladovanja
izvajanja aktivnosti in medsebojne koordinacije. Zato je pomembno, da se procesov,
tako poslovnih kot proizvodnih, lotevamo
sistematično.
Intervju
Borut Rihtaršič,
Litostroj Power
Za obvladovanje zapletenega procesa
razvoja naročila pa so potrebna znanja
managementa, financ in ekonomike,
informatike, upravljanja s kadri; potrebna so
znanja fizike, strojništva in elektrotehnike ter
množice specialističnih znanj. Informacijska
tehnologija je danes hrbtenica prenosa
informacij in podatkov, ki so ključni za učinkovito in uspešno odločanje na vseh ravneh
poslovanja. Zato pred leti odločitev , da
QM in IT združimo v eno funkcijo – Razvoj
poslovnega sistema.
Uvajali ste tako sistem vodenja kakovosti
(SVK) i po ISO 9001 in sitem ravnanja z
okoljem po ISO 14001, kot tudi poslovni
informacijski sistem SAP. Pogosto se
pri uvajanju sistemov vodenja pojavljajo
tudi zahteve po izboljšavah informacijskega sistema. Kaj bi vi predlagali našim
bralcem, ki se znajdejo pred takšnimi
zahtevami?
Osnova in rdeča nit vpeljevanja vseh treh
sistemov je poznavanje procesov in njihova
optimizacija. Prva aktivnost vpeljave nekega
sistema je tako popis obstoječega stanja:
kot-je; sledi analiza, postavitev modela
kot-naj-bo ter uvedba novega modela v
prakso. Razlika med SVK in vpeljavo SAP
nastopi že v drugem koraku, pri analizi. Pri
tem koraku moramo biti zelo ambiciozni in iz
procesov odpraviti vse zaznane potrate. Seveda je to težko. Eno možnost nudijo ERP
sistemi, predvsem SAP, ki tu »nudi« najboljšo prakso kot izhod – to pomeni, da naj
podjetje svoje procese prilagodi SAP-ovemu
modelu. Seveda je to težko in ničkolikokrat
pripelje do nasprotovanja v družbi in do
neuvedbe posameznih sprememb. Tako
navadno v družbah pride do modifikacij
ERP sistema. To ni dobro; naša nekajletna
izkušnja je, da povsod tam, kjer smo delali
prilagoditve SAP našemu sistemu, sedaj
ugotavljamo, da imamo probleme. Prilagoditev IS je smiselno narediti le, če nek
proces v podjetju predstavlja konkurenčno
prednost. Takih procesov pa je v resnici zelo
malo, čeprav si posamezne funkcije mislijo,
da je ravno njihov proces ključen.
Morda je za izpostaviti, da tudi SAP sam
ne pokriva vseh procesov dovolj učinkovito.
Sistem je relaitvno tog, podatki prihajajo z
zamikom, kar je predvsem z očmi obladovanja proizvodnje včasih premalo učinkovito.
Ker smo v Litostroj Power v eni funkciji
združili tako kakovost, poznavanje procesov
kot IT tehnologije smo lahko prepoznali,
inicirali in razvili on-line sistem za vodenje in
krmiljenje delavnice, t.i LIMES, ki je na eni
strani integriran s SAP, na drugi pa z realnim
svetom v delavnici.
V Litostroj Power smo sicer sistema uvajali
v različnih časovnih obdobjih. Konec tisočletja je vzpostavitev SVK predvsem pomagala
konsolidirati družbo, ki je bila v krizi; pred
nekaj leti pa je nov informacijski sistem
SAP omogočil konsistentno povezavo med
planom, realizacijo projektov in zagotovil
realne podatke, ki so podlaga za odločanje tako v poslovnih kot tudi proizvodnih
procesih. Iz lastne izkušnje lahko zatrdim,
da je bilo podrobno poznavanje procesov s
oktober
2011
25
strani IT osebja koristno in dodana vrednost
za družbo.
Litostroj E.I. je dobil novega lastnika,
organizacija se je spremenila v Litostoj
Power, menjalo se je vodstvo, kako se je to
odražalo na sistemu vodenja kakovosti?
Leta 2002 je večinski lastnik podjetja Litostroj E.I. postalo podjetje Cimos. Z novim
lastnikom so se iskale sinergije novega
poslovnega okolja in opredeljevale tržne
priložnosti glede na aktualne globalizacijske
in integracijske procese. Podjetje je poslovalo uspešno in beležilo rast prodaje.
Vsaj na začetku sodelovanja z lastnikom
bistvenih sprememb nismo uvedli. Dobro je
bilo, da novi lastnik prihaja iz industrije, je pa
res, da prihaja iz povsem drugega tipa industrije (serijska industrija). Smo pa tekom let,
odkar smo v skupni družini, dobro spoznali
drug drugega. Vsak je prinesel nekaj novosti
in ta sinergija je priložnost za nadaljno in
uravnoteženo rast. CIMOS je tako že pred
leti uvedel SAP in vse izkušnje tega uvajanja
smo uporabili v Litostroj Power. Na drugi
strani je Litostroj Power razvil informacijsko
podprt projektni sistem, ki ga je Cimos po
vpeljavi prenesel tudi v svoje sredine.
Kaj je po vašem mnenju potrebno, da je
organizacija, kot je vaša, dosegla tako visoko raven kakovosti in prepoznavnosti?
Litostroj Power je dobavitelj ključne opreme
za hidroelektrarne. V zadnjem letu praktično
95 % projektov izvajamo za tuje naročnike.
Na razpise, ki so sestavni del procesa, se
prijavljajo največje družbe iz celega sveta.
Pridobiti posel pomeni biti konkurenčen, kar
pomeni nuditi odličen, cenovno sprejemljiv
izdelek, dobavljen v pričakovanem času.
Litostroj Power je razvojno usmerjena organizacija. Naš glavni proces smo poimenovali
Razvoj naročila (ne izdelava ali izvedba),
saj je praktično vsak hidroenergetski objekt
zgodba zase. V družbi Litostroj Power sedaj
deluje preko 100 razvojnih inženirjev, ki
tvorijo jedro razvojno raziskovalnega dela in
s svojim raziskavami, znanjem in izkušnjami
poskušajo realizirati zahteve, potrebe in
pričakovanja tržišča. Seveda pa sodelujemo
tudi z inštituti in univerzami po celem svetu.
Kateri so vaši najpomembnejši trgi in
kdo so vaši kupci?
Naša prodajna področja so področju Evrope
in Azije ter Severne in centralne Amerike.
Prisotni smo na projektih v Sloveniji, Kanadi,
ZDA, Indiji, Švedski, Islandiji, Iranu, Egiptu,
Makedoniji, BiH, Črni gori, Avstriji, Rusiji,
Norveški, Kostariki, Švici in na Hrvaškem.
Kaj je torej ključ do uspeha?
Enostavno povedano: za določeno ceno
čimveč ponuditi. Kupci hidroenergetske
opreme imajo na voljo določeno vsoto
denarja in za to hočejo najboljšo opremo.
Ker je konkurenca huda in ker so rešitve v
glavnem znane, pa v praksi to pomeni za
enako funkcionalnost in kvaliteto, kot jo ima
konkurenca narediti cenejši izdelek. To pa
ne moremo doseči brez kreativnosti zaposlenih in medsebojnega sodelovanja. Torej
znanje, inovativnost, sodelovanje, timsko
delo, stalno učenje,.. so usmeritve, ki se
nam stalno pojavljajo v poslovnih načrtih in
strateških planih ter seveda v operativnem
vsakodnevnem delu.
Kakšni so vaši načrti za prihodnost?
Izpostavil bi morda dve glavni usmeritvi.
Prva je internacionalizacija obeh glavnih področjih, torej tako na področju prodaje in razvoja kot na področju proizvodnje in izvedbe
projektov. Druga usmeritev pa izhaja iz potreb in pričakovanj kupcev: ponudbi celovitih
rešitev po sistemu Water-to-Wire ( W2W),
kar pomeni ponudba opreme za hidroelektrarne na ključ. Razvoj ponudbe gre tudi v
smeri razvoja novih produktov in storitev, ki
bi jih želeli tržiti z osnovno energetsko opremo. Seveda pa je to enostavneje reči in teže
storiti; smo v fazi reorganizacije družbe. Že
nekaj zadnjih let potekajo aktivnosti v smeri
širitve družbe in programa; tako smo danes
s svojimi družbami prisotni na Češkem, v
BiH , Kanadi in Egiptu, priprave pa potekajo
na širitev naših lokacij na Slovaško, Indijo ,
Malezijo,... Kar vse predstavlja nove izzive,
tako na področju organiziranosti kot optimizacije procesov, logistike in komunikacije.
Kako bi opisali vaš stil vodenja družbe
Litostroj Power?
Praktično vse naše aktivnosti vodimo
projektno: tako komercialne kot razvojne in
raziskovalne projekte. Vsak projekt pa ima
zastavljene določene cilje, aktivnosti, vire in
stroške. Uspešno voditi projekte pa pomeni
uresničevati zastavljene plan projekta. Torej
lahko rečemo, da je način vodenja projektno
ciljno usmerjeno k doseganju ciljev.
In ponovno smo pri tem, da je projekt
množica aktivnosti, ki so med seboj tesno
povezane; izvajajo jih sodelavci, ki brez
tesnega sodelovanja teh ciljev ne bi dosegli.
Torej, voditi tak projekt pomeni predvsem
vzpodbujanje in izgradnjo okolja, kjer tim
sodelavcev deluje usklajeno kot orkester.
Če to uspe, je cilj zagotovo dosežen. Je pa
to ena najtežjih nalog.
Kako ocenjujete poslovno okolje v
Sloveniji? Kje vidite probleme, kako bi
lahko država zagotovila boljše pogoje za
delovanje podjetij, kot je vaše?
Predvsem v izboljšanju konkurenčnosti:
v fleksibilnejši delovno pravni zakonodaji,
boljše / konkurenčnejše finančne institucije, učinkovitejši upravi in administraciji,
vključujoč gospodarsko diplomacijo, v
preglednejše in ciljno usmerjene spodbude
ter nenazadnje v konkurenčnejši davčni
zakonodaji. Prav tako bo potrebno razviti
družbeno okolje, kjer bodo raziskav in razvoj
ter transfer znanja od akademskih institucij v
smeri industrije bolj industrijsko naravnane,
z večjim učinkom raziskav v industrijskih
produktih.
oktober
2011
26
Marko Kiauta, dolgoletni
svetovalec, predavatelj, presojevalec
in ocenjevalec za poslovno odličnost
ter aktivni član Sekcije za kakovost v
zdravstvu
in mag. Bojan Tomšič,
dolgoletni svetovalec za področje
kakovosti, višji predavatelj na FOŠ
Novo mesto
Kotiček Kakovost v zdravstvu
Kakovost in
zdravstvo
Ob 20. obletnici izhajanja
revije Kakovost
1. ZAKAJ USMERJENOST NA
PODROČJE ZDRAVSTVA
JAVNI SEKTOR – KLJUČ NAPREDKA V 21-em STOLETJU
Osnovni vzgib, da sva se intenzivneje
usmerila v javni sektor je prepričanje, ki sva
ga povzela po P. Druckerju (slika 1). V svoji
knjigi »Izzivi za vodstva v 21-em stoletju«
(Management Challenges for the 21st Century; 1999) je postavil pomembno trditev:
»V 21-em stoletju bodo vodilne tiste
države, ki bodo prve prenesle metode zagotavljanja učinkovitost v javni sektor.«
Ob lepi obletnici Slovenskega združenja za kakovost (in odličnost) naj
mag. Bojan Tomšič in Marko Kiauta
z bralci revije podeliva nekaj misli
o razvoju sistematičnega vodenja
kakovosti v zdravstvu. Ne zbrati in
navajati suhoparne podatke. Želiva
se vprašati:
1. Zakaj sva se kot svetovalca s
področja kakovosti usmerila tudi
na področje zdravstva,
2. O razvitosti prizadevanj sistematičnega vodenja kakovosti v
javnem sektorju in še posebej v
zdravstvu
3. Ključni dejavniki, ki bodo pripomogli k napredku
Slika 1: Peter F. Drucker 1909 – 2005
SLABA UČINKOVITOST
V javnem sektorju vseh razvitih držav
prevladujejo značilnosti, katerih skupni imenovalec je slaba učinkovitost
(učinkovitost=rezultat/porabljena sredstva).
Potrebe po javnih storitvah rastejo hitreje
kot pogoji za njihovo izvajanje. Kriza javne-
ga sektorja je tu. Je splošna in je (skoraj)
trajna. Posebno poročilo o prihodnih oblikah
države1 nam pomaga pri postavljanju
okvira razmišljanja o krizi javnega sektorja.
Razmere, v katerih smo, niso niti samo
začasne, niti samo lokalne. Velika večina
držav je soočena s problemom rastočih potreb in stroškov javnega sektorja. Povprečna
velikost proračuna (% BDP) v 13 najbogatejših državah se je približala 50%. McKinsey,
v tem članku iz The Economist-a, navaja,
da je v zadnjih 40 letih v ZDA izdatek za
zdravstvo rasel za 4,9% letno, medtem ko je
BDP na prebivalca rasel le za 2,1%! Npr.:
Realna povprečna plača v ZDA se je od leta
1970 do leta 2010 povečala za 10 krat, če
merimo z nakupom TV, a se je zmanjšala,
če merimo z nakupom zdravstvenih storitev.
Uspešnost teh zdravstvenih storitev se je
v tem času občutno povečala, a tak trend
cene ogroža njihovo dostopnost. Analize
kažejo, da so vzroki za povečane stroške
bolj kot v demografskih podatkih, v draženju
tehnologije - »Po podatkih iz Francije jih
staranje prebivalstva stane 5, nove tehnologije pa kar 23 odstotkov več,« je povedal
minister Marušič2. Povečana dostopnost
nakupa TV-sprejemnikov je posledica konstrukcije naprav v smeri cenejših, pa vendar
zmogljivejših naprav (pritisk trga in prilagoditev njegovim sposobnostim) in konstrukcije
njihovih proizvodenj v smeri nižjih stroškov
in večje kakovosti.
PUBERTETNIŠKA MENTALITETA DRUŽBE
Pubertetnik se je že ovedel svojih pravic, ni
pa se ovedel svojih odgovornosti, ki jih te
pravice prinašajo. Po 20 letih v samostojni
Sloveniji smo priča pojavu, da se v javnosti
1
Taming Leviathan - How to slim the state will become the great political issue of our times; The Economist, March
2011
2
- Jutro z Dnevnikom – Zdravstvo bolj dražijo nove tehnologije kot demografske spremembe, sobota, 28.05.2011,
Majda Hostnik
oktober
2011
27
večina sklicuje na pravice, odreka pa
pravici, da bi javnost v isti meri obravnavala
njihove odgovornosti. Novinarji dnevno opozarjajo na pomembnost svobode besede.
Vsako razpravo o primernosti novinarskih
prispevkov večina, razen redkih izjem,
komentira kot napad na svobodo novinarstva. Sodnikom se zdi samoumevno, da
sami lahko sodijo kogarkoli, kritičen pogled
na njihovo delo (učinkovitost, plače, …) pa
takoj proglašajo za vmešavanje v neodvisnost sodstva.
DIKTATURE
Stanje, ko lahko govoriš o svojih pravicah,
ni pa ti treba govoriti o svojih odgovornostih,
je neke vrste »diktatura«. Na nivoju države
je človeška družba v velikem delu razvitega
sveta presegla prakse diktatorske drže »država, to sem jaz« (slika 2) z delitvijo oblasti
na zakonodajno, izvršno in sodno. V malo
karikirani obliki, pa so situacije na področjih
posameznih dejavnosti znotraj države še
vedno absolutistično urejene. Vprašajmo
se, do katere mere (še) veljajo sledeče
provokativne predpostavke: »zdravstvo, to
sem jaz« je sporočilo iz obnašanja nekaterih
zdravnikov na najvplivnejših položajih, »šolstvo, to sem jaz« je sporočilo iz obnašanja
nekaterih učiteljev/profesorjev na najvplivnejših položajih, »sodstvo,to sem jaz« je
sporočilo iz obnašanja nekaterih sodnikov
na najvplivnejših položajih, »novinarstvo, to
sem jaz« je sporočilo iz obnašanja nekaterih novinarjev na najvplivnejših položajih,
»vodenje kakovosti, to sem jaz« je komuniciranje marsikaterega svetovalca s področja
kakovosti, itd….
Slika 2: Ludvik 14.: »Država, to sem jaz!«
OD MONTESQUIE-A DO DEMINGA
Z delitvijo oblasti je Monesquie (slika 3)
že davnega leta 1748 postavil temeljna
Slika 3: Montesquieu: De l’esprit des los;
O duhu zakonov; 1748
Slika 5: William Edwards Deming; 19001993
izhodišča za ustavo ZDA in mnoge moderne
demokratične države. Lahko se vprašamo,
ali je ta pristop delitve moči prisoten tudi na
nižjih nivojih in ali to sovpada z našimi prizadevanji za urejanje dejavnosti posameznega
področja in organizacij. Delitev oblasti uvaja
tri temeljne aktivnosti urejanja (slika 4):
-- zakonodajna oblast - PLANIRANJE,
-- izvršna oblast IZVAJANJE in
-- sodna oblast – UKREPANJE ZA IZBOLJŠEVANJE.
IZBOLJŠEVANJE = UGOTAVLJANJE
STANJA + UKREPANJE
Deming je, kot potrebno za izboljševanje
obeh vrst prepoznal izjemno pomembnost
ugotavljanja stanja in odločanja na podlagi
ugotovljenih dejstev. Aktivnost ukrepanja
za izboljševanje je razdelil na ugotavljanje
stanja in na ukrepanje in nastal je temeljni
zakon vodenja kakovosti PDCA krog (slika
6).
Slika 4: Krog urejanja (države) z delitvijo
oblasti
Slika 6: Temeljni krog vodenja kakovosti –
PDCA krog
Iz vidika dejavnosti sistematičnega vodenja
kakovosti je ključna aktivnost izboljševanje.
Kot vemo sta dve vrsti izboljševanja.
Za zagotavljanje varnosti /ustreznosti konkretnega rezultata je potrebna hitra zanka
kakovosti (»korekcija« v ISO jeziku). Ta
povečuje stroške.
Žlahtnejša je počasna zanka kakovosti
(»korektivni ukrep« v ISO jeziku), ki na podlagi analize odpravlja vzroke za nevarnost/
neustreznost. To pa je investicija, ki procese
s takim izboljševanjem praviloma naredi
hitrejše, cenejše, predvsem pa varnejše.
NA PODATKIH TEMELJEČE DELOVANJE
Na podatkih temelječe znanje, je ključno načelo, s katerim se uradna medicina ograjuje
od ostalih dejavnosti, ki si prizadevajo za
varovanje in vračanje zdravja. V svoji kritiki
so predstavniki medicine dokaj nestrpni do
vseh vrst zdravilstva in drugih aktivnosti s
tega področja. Vendar še vedno ni do konca
prodrlo zavedanje, da:
na podatkih temelječe znanje zahteva
tudi na podatkih temelječe vodenje
kakovosti.
oktober
2011
28
2. O RAZVITOSTI PRIZADEVANJ
SISTEMATIČNEGA VODENJA
KAKOVOSTI V JAVNEM SEKTORJU IN ŠE POSEBEJ V
ZDRAVSTVU
NETRANSPARENTNOST
Še vedno imamo opravka z »zapiranjem podatkov« in z odporom do sistema izboljševanja kakovosti (ukrepanja) na podlagi dejstev.
Situacija je pravzaprav podobna, kot v
celem področju javnega sektorja: šolstvu,
sodstvu in mnogih ostalih. Posamezniki, ki
živijo-delajo v takih okoljih se še ne zavedajo, da se na tak način »ščiti« (ohranja)
predvsem obstoječi sistem dela (in ljudi, ki
za tem sistemom stojijo). Po Demingu:
je do 95 % vseh napak zaradi sistemskih
motenj in ne zaradi slabega dela izvajalcev! (slika 7)
Slika 7: Napake zgornjih (sistemskih) nivojev so vidne pri (ne)izvedbi.
INERTNOST
Na področju ugotavljanja stanja, so npr.
presoje pripomogle do zavedanja mnogih
stanj, ki so priložnosti za izboljšanje. Sistem
odločanja in ukrepanja na podlagih teh podatkov pa je še vedno le delno uspešen in
učinkovit. Zelo dobro deluje, kadar je rešitev
v tem, da se vpelje nova metoda, znanje,
pristop. Zelo neučinkovit pa je, ko problem
ni v neznanju, temveč je v nepripravljenosti
najmočnejših »igralcev«, da se odpovedo
škodljivim navadam (razvadam). Npr.:
-- Pri 500 odpadlih operacijah od letno
planiranih 2500 še vedno ni sistematične
analize in ukrepanja za odpravljanje
vzrokov (da anestezija enostavno ne
planira uro prve operacije v dnevu, je
opozorila presoja že v letu 2009, v letu
2011 pa je stanje še vedno tako)
-- Urejanje skupnih zadev zdravstva še
zdaleč ne pokriva uspešno zagotavljanje
skupnih rešitev (pri uvajanju akreditacije
ne obstaja prevod zahtev NIAHO, ki bi
ga prejele bolnišnice in si tako vsaka
išče svojo rešitev; pri zagotavljanju
dostopnosti strokovnih smernic ni skupne
učinkovite rešitve – primer je zdravnica,
ki si je za svoj denar plačevala dostop do
WWW.UPTODATE, ker ji sistem v SLO
zdravstvu tega (še) ne omogoča)
PIONIRJI UVAJANJA SISTEMATIČNEGA VODENJA KAKOVOSTI V ZDRAVSTVU
Pri prizadevanjih za razvoj sistematičnega
vodenja kakovosti so aktivne tri skupine:
-- Profesionalci s področja kakovosti na trgu
(predavatelji, svetovalci, presojevalci)
Ta skupina je na stalnem preskusu trga.
Zato je logično, da so prizadevanja te
skupine med najbolj opaznimi. Seveda
nič ni za vse dobro in pasti za to skupino
so, da področje kakovosti zakomplicira in
zakodira (izrazi, uporabljeni drugače kot
v pogovornem jeziku; npr. Zapis), tako
da notranji čim dalj časa ostanejo odvisni
od zunanjih. Posledica so birokratsko
neučinkovite in nepopularne rešitve. Veliko teh grehov je že preseženih. Ostaja
pa še vedno greh preveč avtoritarnega
tolmačenja zahtev standarda. Gospodarji
rešitv morajo biti notranji in ne zunanji
strokovnjaki. Tu naj predvsem velja, da
naj odloča tisti, ki je za uspešnost odločitve odgovoren. Pomaga naj zavedanje,
da je ena osnovnih zakonitosti kakovosti
storitev (kar usposabljanje, svetovanje in
presojanje je):
»Odjemalec je tisi, ki ustvarja vrednost!«
Seveda je med temi profesionalci obilo
tistih, ki se uspevajo odzivati potrebam
prostora in časa. Predstavljajo dragocene spodbujevalce in povezovalce.
Slika 8: Darinka Žargi
Svoj prostor si najdejo v mreži tistih iz
zdravstva, ki v svojih sredinah na področju kakovosti vlečejo naprej in se za
povečevanje svojega vpliva povezujejo,
tudi v obliki civilne družbe, kot je Sekcija
kakovost v zdravstvu pri SZKO. Primer
ene takih profesionalk je gotovo Darinka
Žargi (slika 8), ki smo ji mnogi rekli kar
»mati« sekcije.
-- Zaposleni v zdravstvu, ki jim je področje
kakovosti primarna zadolžitev. Mnogi
so v tej vlogi v preteklih dveh desetletjih
vložili veliko truda, znanja, tveganj in
svoje osebne integritete. Naj kot primere
navedemo: = Bredo Hajnrih, ki kot managerka
kakovosti vodi Center za kakovost in
organizacijo v UKC Mb, = na primarni ravni odličen tandem
Metka Petek Uhan in mag. Karmen
Panikvar Žlahtič iz ZD Ptuj, ki sta skupaj
s sodelavci klasičen sistem vodenja kakovosti uspeli dvigniti na raven sistema
vodenja kakovosti celotnega poslovanja
zavoda ter
= na sekundarni ravni še Mojca Završnik
iz SB Ptuj, ki orje ledino pri nacionalni
akreditaciji medicinskih diagnostičnih
laboratorijev.
Naj k tem dobrih primerov »notranjih« izpostavimo še nekaj iztopajočih primerov
»zunanjih«
= Peter Merljak, ki je vodil glavnino certifikacijskih presoj na primarni, sekundarni
in terciarni ravni zdravstvenega varstva,
ki s svojim visoko profesionalnim in korektnim pristopom uživa velik ugled med
zdravstvenimi osebjem na vseh ravneh,
pa = mag. Mihajlo Zozolly in dr. Slavko
Plazar, ki z visoko profesionalnostjo in
osebno kulturo gradita ugled celemu
certifikacijskemu pristopu -- Preveč jih je, da bi lahko vse navedla.
Brez njih še vedno nebi bilo profesionalnih pristopov vodenja kakovosti v
zdravstvu. Zaposleni v zdravstvu, ki si prizadevajo
za kakovost poleg svojega strokovnega
področja (zdravniki, medicinske sestre,
glavne medicinske sestre, strokovne
direktorice, direkto-rj/ice, …). Ta skupina
je najdragocenejša. Edino oni lahko s
svojim zgledom in širšim vplivom ustvarjajo potrebne pogoje. Naj kot primer
navedemo pokojnega Franca Jurca (slika
9). Bil je direktor ZZV MB. Pred tem je bil
poslanec. Bil je povezovalec in vizionar.
Brez njegove aktivne pomoči bi šli do-
oktober
2011
29
godki občutno počasneje. V prizadevanja
za spodbujanje razvoja sistematičnega
vodenja kakovosti v JZZ je odločno in
uspešno vstopil že leta 1996. Pobuda
se je uspešno razširjala preko združenja
JZZ in pa MZ. Ni pa bilo čutiti zavoda
ZZZS, kljub njegovi veliki moči. Prav je,
če izpostavimo zdravstveno nego, kot
področje, ki je v sistematično vodenje
kakovosti vložilo največ.
Slika 9: Franc Jurc
-- Da se je gibanje pomembno intenziviralo je vsekakor zaslužna skupina
posameznikov, ki so svoj, čas, znanje
in vpliv povezovali v krogu sekcije
Kakovost v zdravstvu. Odločne korake
naprej je sekcija dosegla v času, ko je
bil predsednik Miran Rems (slika 10).
Ideja sredinih popoldnevov je rodila
povečano uspešno komunikacijo na
pomembnih področjih v zdravstvu. Miran
je za področje zdravstva dejal:
»Kdor trdi, da je dober, mora to tudi
dokazati.«
3. KJUČNI DEJAVNIKI, KI BODO
PRIPOMOGLI K NAPREDKU
NOVI MISELNI VZORCI
Pomembni dejavniki so interesi nosilcev
glavnih položajev moči: minister MZ, direktor ZZZV, direktorji in strokovni direktorji
JZZ, predvsem in ključno pa predstojniki.
Njihova vloga je vodilna, tako iz vidika strokovnosti kot iz vidika organiziranosti, brez
katere ni učinkovitosti. Problem in rešitev
je v spodnji sliki (slika 11), ki predstavlja
dominanten vpliv starih miselnih vzorce na
obstoječo »mladostno« energijo, ki vleče
naprej.
Pri tem gre tudi za svetle izjeme saj so se
nekatera vodstva oziroma direktorji naših
bolnišnic že, vsaj za naše razmere, sorazmerno zgodaj odločili za sistematičen pristop k izgradnji sistema vodenja kakovosti,
tako SB Novo mesto leta 2002 (direktorica
Mira Retelj), Bolnišnica Golnik 2003 (direktor prof. dr. Jurij Šorli), UKC Maribor 2005
(direktor prim. Gregor Pivec), SB Jesenice
2007 (direktor Igor Horvat) in SB Celje 2008
(direktor mag. Marjan Ferjanc).
PRENOS DOMAČIH IN (TUJIH) DOBRIH
PRAKS
Naj zaključimo ta prispevek z idejo Petra
Ducker-ja o prenosu metod učinkovitosti v
javni sektor. Pri tem lahko kar citiramo opozorila našega promotorja Mira Germa: »V okviru sekcije Kakovost v zdravstvu poteka prenos dobrih praks (klinične poti, certifikacija po ISO 9001 standardu, akreditacija,
uvajanje principov vitkosti..). Temu je namenjena tudi sekcija na konferenci. Izziv predstavlja pospešitev širjenja teh domačih in
posebno tujih praks, kar bi moralo prevzeti
Ministrstvo za zdravje. Lansko leto smo imeli priložnost poslušati predavanje o uporabi
principov vitkosti v klinični bolnici Odense, ki
ga je organiziral naš kolega Milko Grebenc.
Predavanje je bilo tudi v Kliničnem centru
Ljubljana. Prikazali so velike prihranke pri
uvajanju tega pristopa. Ali smo poglobili
stike sodelovanja z zgledom v Skandinaviji?
Žal verjetno ne. Eden od problemov je ta,
kot je bilo povedano v predavanju, da je več
vrst kakovosti: medicinska kakovost, žal pa
ostali vidiki kakovost, kot jo doživlja pacient
in kakovost procesov oziroma sistema vodenja niso deležni potrebne pozornosti, kar je
slabost celotnega javnega sektorja.
Obvladovanje samo svoje stroke ni
dovolj.«
Slika 11: Vpliv starih miselnih vzorcev na »mladostno« energijo
Slika 10: Mag. Miran Rems
oktober
2011
30
Danica Šprajcar, koordinatorica poslovanja v kliniki Golnik
Standard,
uporabnik,
svetovanje,
certificiranje
Uvod
Predlagali so mi, da kot
presojevalka in skrbnica sistema vodenja
kakovosti zapišem svoj
pogled na certificiranje.
Ker pa je to storitev,
v katero je vpetih več
različnih akterjev na
različne načine, sem se
trudila opisati različne
vidike, ki se med seboj
močno prepletajo.
Z mojim razmišljanjem,
ki sem ga o določenih
elementih zapisala, se
lahko strinjate lahko pa
je vaš pogled povsem
drugačen.
Vzporedno z razvojem in uporabo standarda
ISO 9001, drugih standardov družine ISO
9001 ter sorodnih organizacijskih standardov, kot so ISO 14001 (Sistem ravnanja
z okoljem), ISO 27001 (Sistem vodenja
varovanja informacij), OHSAS 18001
(Sistem vodenja varnosti in zdravja pri delu),
ISO 15189 (Posebne zahteve za kakovost
in usposobljenost medicinskih laboratorijev), ISO 13485 (Sistem vodenja kakovosti
pri proizvodnji medicinskih pripomočkov),
ISO 50001 (Sistem upravljanja z energijo),
HACCP (Sistem zagotavljanja varne hrane),
Družini prijazno podjetje, so se razvijale tudi
različne storitve.
Organizacije, ki se odločijo za poslovanje v
skladu z zahtevami navedenih standardov,
potrebujejo poleg samih standardov še različne storitve. Pogosto v fazi vzpostavljanja
sistema po zahtevah izbranega standarda
poiščejo pomoč pri strokovnjakih za vzpostavljanje sistemov. Ti kot svetovalci lahko
pomagajo organizaciji tudi pri vzdrževanju
in morebitni nadgradnji vzpostavljenega
sistema.
Po vzpostavitvi sistema vodenja se večina
organizacij odloči za pridobitev zunanje,
neodvisne potrditve, da pri svojem delu
upoštevajo in izvajajo zahteve izbranega
standarda. Potrebujejo storitev certificiranja.
Pogled na svetovanje
ISO 9001 in njemu sorodni standardi so
napisani v suhoparnem jeziku, ki naj bi organizacije spodbujal, da najdejo sebi lastne
in optimalne rešitve za izpolnjevanje zahtev.
Organizacije, ki se odločijo, da bodo upoštevale in izpolnjevale zahteve standarda, se
zato najprej znajdejo pred problemom, kako
zahteve interpretirati za svojo dejavnost.
Naloga je nekoliko lažja v proizvodnih kot v
storitvenih organizacijah.
Velikost organizacije pa je pomemben ele-
ment, ko organizacija išče optimalen način
izpolnjevanja zahtev standarda.
Svetovalci za vzpostavitev sistema vodenja
kakovosti, ravnanja z okoljem, varnosti in
zdravja pri delu in drugih sistemov so organizaciji lahko v veliko pomoč.
Obstajata dva osnovna pristopa svetovalcev. Nekateri svetovalci so razvili svoj model
sistema in v fazi svetovanja zaposlene v
organizaciji naučijo, kako lahko poslujejo
po tem modelu ter na ta način izpolnjujejo
zahteve standarda. Velika nevarnost pri
tem pristopu je, da organizacija ohrani
svoj uveljavljen način poslovanja, model,
ki ga dobijo od svetovalca, pa predstavijo
samo za potrebe presoje. Tak pristop je za
organizacijo zahteven in neučinkovit. Načini
izpolnjevanja zahtev standarda so običajno
na visokem strokovnem nivoju, a v praksi se
jih zaposleni pogosto izogibajo in raje delajo
'po starem'.
Težjo nalogo si zadajo svetovalci, ki skupaj
z zaposlenimi iz organizacije ugotovijo,
kako organizacija z uveljavljenim načinom
poslovanja izpolnjuje zahteve standarda.
Za tiste zahteve, ki še niso izpolnjene, pa
skupaj poiščejo način, s katerim organizacija dopolni obstoječi način poslovanja.
Svetovanje v veliki večini izvajajo samostojni podjetniki. Svojo osnovno dejavnost
– svetovanje - pogosto dopolnijo tako, da
kot pogodbeni presojevalci izvajajo presoje
v imenu certifikacijskega organa. Taka povezava je lahko koristna, kadar služi razvoju
pri vzpostavljanju in nadgradnji sistemov
vodenja ter razvoju pogledov presojevalcev
na načine izpolnjevanja zahtev standarda.
Žal pa lahko vodi tudi k manjši objektivnosti
in neodvisnosti presojevalcev, če se o svojih
odločitvah pri presoji odločajo na podlagi
dejstva, da je presojani organizaciji svetoval
nekdo, s katerim občasno sodeluje pri
presojah. Pomembno vlogo lahko odigrajo
certifikacijski organi z ustreznim usposabljanjem in ozaveščanjem svojih presojevalcev
oktober
2011
31
ter izvajanjem vseh podpornih aktivnosti, ki
so potrebne za izvedbo presoj.
Osnovna elementa, ki vplivata na kakovost
svetovalnih storitev je strokovno poznavanje
dejavnosti organizacije, v kateri svetovalec
dela in poznavanje stroke, povezane s
standardom, ki je podlaga za izvedbo svetovanja. Pomembno lahko vplivajo izkušnje iz
predhodnih svetovanj, upoštevanje velikosti
organizacije ter sposobnost prilagajanja
uveljavljenemu načinu poslovanja organizacije.
O certificiranju
Organizacije, ki so želele pridobiti pooblastilo oziroma akreditacijo na osnovi zahtev
standarda ISO 15025 za izvajanje presoj in
izdajanje certifikatov o izpolnjevanju zahtev
organizacijskih standardov (certifikacijski
organ) so prvotno morale dokazati, da so
neodvisne, nepristranske in neprofitne.
Postavlja pa se vprašanje, v kakšni meri
lahko te kriterije izpolnjuje organizacija, ki
sredstva za svoje poslovanje in torej za svoj
obstoj pridobiva z izvajanjem presoj. Se
bodo presojevalci in certifikacijske komisije
odločili za odvzem certifikata organizaciji, ki
ne izpolnjuje zahtev standarda, če s tem zaprejo vir svojih prihodkov in s tem postavijo
pod vprašaj svoj lasten obstoj?
Certifikacijsi organi morajo sestavljati ekipe
z ustreznimi strokovnimi znanji za izvedbo
presoj. To so tako znanja o sistemskem
pristopu, izvedbi presoje in iz dejavnosti organizacije. Interpretacija načina izpolnjevanja teh znanj pomembno vpliva na kakovost
izvedbe presoj in s tem na dodano vrednost,
ki jo presoja predstavlja za organizacijo
Vpliv pričakovanj
uporabnikov
Organizacije se običajno najprej odločijo
za vzpostavitev sistema vodenja kakovosti
na osnovi zahtev standarda ISO 9001. Za
ta sistem večinoma pridobijo tudi potrdilo –
certifikat – o izpolnjevanju zahtev izbranega
standarda s strani pooblaščene organizacije.
Po pridobitvi certifikata se odločajo bodisi
za vzdrževanje vzpostavljenega sistema
ali njegovo nadgradnjo z zahtevami drugih
standardov. Lahko pridobijo tudi certifikate
o izpolnjevanju naslednjih standardov, če
to želijo. Ravno tako pa se lahko odločijo
za opustitev vzdrževanja že pridobljenih
certifikatov.
Razlogi za opustitev certifikatov so zelo
različni. Vse pogosteje se dogaja, da organizacija ne zmore pokrivati stroškov certificiranja. Zaradi različnih razlogov lahko pride
do težav pri izpolnjevanju aktivnosti, ki jih
standard zahteva: obvladovanje dokumentacije, izvajanje vodstvenega pregleda, notranjih presoj ipd. Eden od možnih razlogov za
opustitev certificiranje je tudi ta, da certifikata ne potrebujejo več iz formalnih razlogov,
kot je npr. zahteva kupca, drugih koristi od
vzpostavljenega in certificiranega sistema
ne vidijo. Organizacija lahko tudi oceni, da
presoja zanje ne predstavlja nobene dodane
vrednosti. Tudi po opustitvi certificiranja lahko organizacija še naprej vzdržuje in razvija
svoj sistem vodenja kakovosti.
Sodelovanje med organizacijo in certifikacijskim organom je običajno dolgoročno. Organizacije se redko odločijo za zamenjavo
certifikacijskega organa. Zadovoljne so tudi,
če je ekipa presojevalcev čim bolj stalna.
Pričakujejo, da bodo tako laže ohranili
pridobljeni certifikat. Če z izvedbo presoje
niso zadovoljni, to redko sporočijo svojemu
certifikacijskemu organu. Pričakujejo, da
bodo zaradi izraženega nezadovoljstva
imeli pri naslednji presoji več težav (beri:
neskladnosti).
Pogosto organizacije pred obiskom presojevalcev povabijo svetovalca, da skupaj z njimi ali namesto njih izvede notranjo presojo.
Namesto notranje in zunanje presoje imajo
torej dve zunanji presoji.
Namesto zaključka
Certifikatov, ki dokazujejo izpolnjevanje
zahtev različnih standardov danes direktorjem organizacij ne izročajo več znane
osebnosti. Novice o pridobitvi certifikata niso
več medijsko zanimive in odmevne. Ostajajo
pa standardi. Bomo s pravilnim ravnanjem
znali ohraniti njihovo vrednost?
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected]
PRISTOPNA IZJAVA
ZA PRAVNE OSEBE
Naziv organizacije: _______________________________________________________
Naslov organizacije: ______________________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Kategorija članstva:
A
B
C
D
E
F
U
Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€)
A
nad 100
1500
B
več kot 50 do 100
1200
C
več kot 25 do 50
800
D
več kot 10 do 25
500
E
več kot 1 do 10
200
F
do 1
100
U
ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne
organizacije iz javnega sektorja
300
Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost:___________________________________
Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________
tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________
Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________
oktober
2011
32
Monitor dogodkov
od 6. oktobra
do 2. decembra 2011
– 10 dni
Šola vitke proizvodnje
6. oktober 2011
- 1 dan
4. letna konferenca:
Učinkovito vodenje varnosti in zdravja pri delu temelji na
dobrem sodelovanju
SIQ, Izobraževanje, PC Brinje, Dunajska 159, Ljubljana
Več informacij na www.vitkaproizvodnja.si
SIQ, Izobraževanje, PC Brinje, Dunajska 159, Ljubljana
Več informacij na: www.znanje.siq.si
19. in 20. oktober 2011
Management poslovnih procesov – MMP 2011
Hotel Mons, Ljubljana
več informacij na http://www.process-conference.org/
25. oktober 2011
Razvoj kulture odličnosti - pristopi, ovire in rešitve z vidika
najvišjega vodstva
Popoldansko druženje z Leonom Tossaintom, dolgoletnim podpredsednikom za upravljanje kakovosti za
divizijo Consumer Electronics, Philips
Krka d.d., Dunajska 65, Ljubljana
več o predavatelju na http://www.tossaint4excellence.com/
več informacij na http://www.sfpo.org/
25. in 26. oktober 2011
EFQM Forum
in
podelitev EFQM Evropske nagrade za odličnost
München, Nemčija
Več informacij na: http://www.efqmforum.org/index.php
27. in 28. oktober 2011
11. Kontroling konferenca
Kontroling – orodje poslovne odličnosti
Grand hotel Metropol v Portorožu
več infromacij na
http://www.crmt.com/si/7/106/11-Kontroling-konferenca-Kontroling---orodje-poslovne-odlicnosti%29
7. in 8. november 2011
Uporaba raziskovalnih metod na poti k poslovni odličnosti
Delavnica s prof. dr. Ireno Ograjenšek iz Ekonomske fakultete UL
GZS, Dimičeva 13, Ljubljana
več informacij na http://www.sfpo.org/
10. in 11. november 2011
20. jubilejna letna konferenca SZKO
KAKOVOST VČERAJ, DANES, JUTRI
GH Bernardin, Portorož
Več informacij na: www.szko.si
11. november 2011
Srečanje članov Strokovnega društva za operativno odličnost
Izmenjava dobrih praks 6 Sigma, vitka proizvodnja, ogled proizvodnje elektromotorjev Domel
Domel, d.o.o, Železniki
več informacij na http://www.operativna-odlicnost.si/
oktober
2011
33
22. in 23. november 2011
6. Slovenski forum inovacij
GR Ljubljana
več informacij na http://www.foruminovacij.si/
7. december 2011
Predstavitev dela in izkušenj evropskih ocenjevalcev
Popoldansko druženje s slovenskimi ocenjevalci vključenimi v mednarodno ocenjevanje odličnosti v okviru
EFQM. Poseben gost bo Matt Fisher, poslovni direktor EFQM
ComTrade, Litijska cesta 51, Ljubljana
Več informacij na http://www.sfpo.org/
Marec – junij 2012
Usposabljanje in certificiranje 14. generacije menedžerjev
sistema kakovosti
SZKO
GZS, Ljubljana
Več informacij: www.szko.si
14. in 15. junij 2012
56. EOQ Congress: Made in Quality – Made for Success
Ob kongresu tudi proslava 60 letnice DGQ
Frankfurt, Nemčija
Več informacij: www.eoq.org
Spletni naslovi
Zanimivi spletni naslovi
ORODJA
http://www.exceluser.com/dash/index.htm
http://cpkinfo.com/home
Statistične metode so za delo na področju kakovosti zelo pomembne ker omogočajo, da iz niza podatkov izluščimo informacijo na
podlagi katere lahko sprejemamo odločitve. V reviji Kakovost poskušamo popularizirati uporabo orodij in statističnih metod tako, da
objavljamo metode na štirih sredinskih straneh, statistične metode
pa v statističnem kotičku. Na zgoraj navedenem spletnem naslovu
lahko strokovnjaki s področja kakovosti najdejo konkretne rešitve v
obliki že izdelanih Excel-ovih podlog, ki omogočajo izvajanje različnih analiz, obdelavo podatkov in prikazovanja diagramov.
Stran vsebuje tudi veliko učnih pripomočkov. Na koncu domače strani se nahaja povezava na spretno stran ASQ Learn About Quality.
Vsebuje predavanja s katerimi pojasnjuje uporabo grafičnih prikazovalnikov podatkov.
http://chandoo.org/wp/
Podaja razlage o uporabi Excel programa za prikazovanje kazalnikov uspešnosti.
oktober
2011
34
PREDAVANJE
KNJIGE
Statistik Steve Prevette na strani
http://www.efcog.org/wg/esh_es/Statistical_Process_Control/SPC_
Trending_Primer/daytwo/21%20Dashboards%20Day%20Two.pdf
Corporate Crisis Management
http://www.aiche.org/uploadedFiles/CCPS/Resources/KnowledgeBase/CCPS%20CM%20Booklet_Rev_Dec%2013(1).pdf
Podaja predstavitev, kako na podlagi SPC z uporabo programa
Excel narediti prikazovalnik kazalnikov uspešnosti.
Knjižica obsega 36 strani in podaja pristop pri obvladovanju kriznih
situacij v organizacjah.
REVIJE
http://www.tpmclubindia.org/download.htm
Literatura s področja TPM (Total Productive Maintenance) Implementation Handbook
Knjige lahko listate na spodnjih naslovih
Organizacija ISO izdaja revijo ISO Focus+, ki je brezplačno dostopna v elektronski izdaji na strani http://www.iso.org/iso/magazines/
iso-focus-plus_index.htm
Revije lahko pogledate na strani http://digital.iso.org/Olive/ODE/ISOFocus-Plus-Org/Default.aspx
Razpoložljive so naslednje revije:
ISO Focus+
ISO Focus (2004-2009),
ISO Management Systems magazine (2001-2009)
NAVODILA
KAIZEN TEIAN 1
http://books.google.com/books?id=GOgSbN4QtWAC&printsec=fron
tcover&hl=sl&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f
=false
KAIZEN TEIAN 2
http://books.google.com/books?id=p98D7YO15wwC&printsec=fron
tcover&hl=sl&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f
=false
TOYOTA KAIZEN
http://books.google.com/books?id=RS4nsJGsgmEC&printsec=fron
tcover&hl=sl&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f
=false
http://longislandindicator.com/p7.html
Na zgornjem naslovu se nahajajo navodila za kalibracijo meril (mikrometorv in podobno), zagotavljanje sledljivosti, občutljivosti …
Proper Handling Procedures for Micron® DRAM Modules
http://download.micron.com/pdf/csnotes/csn23.pdf
OFFICE KAIZEN
http://books.google.com/books?id=X4IHLWMpU-gC&printsec=front
cover&hl=sl&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f
=false
SPLOŠNE INFORMACIJE S
PODROČJA KAKVOOSTI
Navodilo za ravnanje z elektronskimi moduli. Dokument je zanimiv,
ker prikazuje uporabo slikovnega materiala s katerim nazorno prikaže postopke ravnanja.
http://www.thecqi.org/Knowledge-Hub/What-is-quality/
1. Informativna predstavitev
knjige: Vrednotenje politik Obzorja nove miselnosti
Radej B., M. Golobič, M. Macur, S. Dragoš. 2011. Vrednotenje politik: obzorja
nove miselnosti. Ljubljana, Vega, 248 str., spremna beseda Darko Štrajn (26 €).
Prav malokrat naletimo na knjigo s področja vrednotenja politik, ki
bi jo bilo treba predstaviti splošnemu bralstvu, saj tovrstno pisanje
avtorji redko sami ne namenijo ožjemu krogu poznavalcev. Tokrat
so se avtorji, dva sociologa, biologinja in ekonomist, odločili povsem
drugače. V našem prostoru knjiga pomeni eno od najbolj izčrpnih
utemeljitev potrebe po razvoju nove evalvacijske kulture (dr. Štrajn
v spremni besedi). Gre za prvo knjigo s področja vrednotenja, ki je
prvenstveno namenjena kritični javnosti, zlasti civilni družbi, študentom, novinarjem in drugim, ki se z vrednotenjem srečuje le občasno.
Predlogi, ki jih podajajo avtorji so predstavljeni mednarodno in so
bili ocenjeni za inovativne. Njihova metoda se v Sloveniji poučuje na
petih fakultetah in na Upravni akademiji Ministrstva za javno upravo.
Praktične možnosti predlaganih rešitev se uporabljajo pri evalvacijah
na Računskem sodišču RS, Ministrstvu za zdravje (Inštitutu za varovanje zdravja), Kmetijsko gozdarski zbornici Slovenije, Ministrstvu
za finance, Ministrstvu za okolje in prostor in Regionalni razvojni
pisarni v Prekmurju.
O knjigi:
»Stopa v bok, ali morda celo prekaša, doslej objavljene monografije. Ima namreč to prednost, da se
ozira nazaj in gleda tudi naprej s tem, da daje jasen
vpogled v to, kaj prinaša peta generacija vrednotenja javnih politik«. Doc. dr. Vida A. Mohorčič Špolar,
recenzija
»Med najpomembnejša spoznanja gre prav gotovo
šteti, da so za uspešen odziv na izzive družbene
kompleksnosti potrebni paradigmatski premisleki, s katerim se najprej osvobodimo ozkih okvirov
dominantnega načina razmišljanja, ki je prevzet od
klasične znanosti in je pozitivističen, primeren le za
raziskovanje objektnega sveta, na področju spoznavanja družbe pa odpove.« Doc. dr. Aleksander Aristovnik, recenzija
»Dokumentirano z mnogimi ilustrativnimi primeri iz
praks.« Izr. prof. dr. Majda Istenič Černič, recenzija
Knjige ne bo mogoče najti v prosti prodaji.
Naročila: [email protected]; kopija za ogled (kazalo, predgovor,
sklep): http://www.sdeval.si; kontaktna oseba: [email protected]
oktober
2011
35
oktober
2011
36
Usposabljanje za menedžerja sistemov
kakovosti po EOQ harmonizirani shemi
TERMINI in PRIJAVE
Sistemi vodenja kakovosti (SVK)
12. 3. do 16. 3. 2012
Uvajanje in izvajanje sistemov vodenja kakovosti (UI)
16. 4. do 20. 4. 2012
Metode in orodja kot podpora vodenju (STM)
14. 5. do 18. 5. 2012
Razvoj in razširjanje SVK na vse poslovne procese (TQM)
11. 6. do 15. 6. 2012
Posamezen modul bo trajal 5 dni od 9. do 16. ure.
KOTIZACIJA
Kotizacija za posamezen modul je 590,00 € + DDV. Kotizacija vključuje organizacijo usposabljanja, izvedbo, potrebno učno gradivo, kosilo in osvežilne napitke med usposabljanjem.
Cena certificiranja je 340,00 € + DDV in vključuje pisno in ustno izvedbo preverjanja znanja ter izdajo certifikata
EOQ in SZKO.
KRAJ IZVEDBE USPOSABLJANJA
PRIJAVNICA
Usposabljanje bo potekalo na Gospodarski zbornici Slovenije, Dimičeva 13, Ljubljana.
Organizacija: .....................................................................................................................................................................................
Naslov: ..............................................................................................................................................................................................
(popolni naziv in naslov za izdajo računa)
ID št. za DDV: ........................................
Tel.: ........................................................
Fax: .......................................................
e-mail: . ..............................................................................................................................................................................................
Ime in priimek udeleženca: . ..............................................................................................................................................................
Izobrazba: . ........................................................................................................................................................................................
Funkcija v organizaciji: ......................................................................................................................................................................
Prijave: tel.: 01/58 98 490, fax: 01/58 98 491, e-mail: [email protected]
Rok za prijave: 5. 3. 2012. Število mest je omejeno na 20.
Kotizacijo za usposabljanje v višini 590,000 € + DDV za posamezen modul nakažite pred pričetkom modula, za certificiranje pa
pred certificiranjem na transakcijski račun SI 56 0208 3001 8252 371
Datum: ....................................... Podpis odgovorne osebe: .............................................................................................................
www.dnvhealthcare.com
Making Healthcare Healthier
Ne trdimo, da je zdravilo čudežno. Vendar študije kažejo, da
bo zagotovo izboljšalo ugled in zmogljivost vaše bolnišnice.
inπtitut za upravljanje v zdravstvu
institute of healthcare management
mestni trg 24, 1000 ljubljana
t +386 1 24 16 771, f +386 1 24 18 380