(SZKO) si - Slovensko združenje za kakovost in odličnost

april 2012
Izobraževanje, inovativnost in kakovost
9 771318 000013
april
2012
1
Janez Benčina
predsednik SZKO
Vsebina
Informacije SZKO
Nika Nolda
Poročilo s konference
Prihodnost kakovosti je v sistemskem pristopu
2
Miro Germ
Do vitke, odzivne in učinkovite državne
uprave in javnega sektorja ter do uspešnih
državnih podjetij preko izboljšanja upravljanja
5
Zoran Lekič
Usmeritve za nadaljnji razvoj SZKO - strateška
delavnica
8
Karmen Kern Pipan in Loredana Leon
Priznanje RS za poslovno odličnost (PRSPO) za leto
2011 dobilo podjetje TPV d.d.
iz Novega mesta
11
dr. Andrej Lipej
Uporaba superračunalnika v industrijski praksi
22
Strokovni prispevki
Rajko Kokol
ISO TS 16949 in APQP
13
mag. Matjaž Lindič
SIQ – Področje preskusnih in merilnih
tehnologij - dejavnost meroslovja
17
Peter Bele, Andrej Grilj in Božidar Prislan
Certifikacija v skladu s shemama sledenja
lesa FSC® oziroma PEFC™
19
Intervju
Andrej Trebar
dr. Jožica Rejec, DOMEL
25
Kotiček Kakovost v zdravstvu
Daniel Grabar in Marko Kiuta
Sekcija za kakovost v zdravstvu – pogledali
smo se v ogledalu
27
Lilijana Vouk Grbac
Akreditacija bolnišnice po mednarodnem
standardu NIAHO
29
Statistični kotiček
mag. Darja Sušnik
Optimizacija kakovosti s Taguchijevo metodo
33
Monitor dogodkov
38
Spletni naslovi
Zanimivi spletni naslovi
40
Sredinska priloga - Metoda planiranja Hoshin kanri
Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost
in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © vse pravice
pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih
sistemih, ali prenašati v kakršnikoli obliki, ali sredstvu
brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic.
Uredništvo ne prevzema odgovornosti za morebitne
napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Glavni in
odgovorni urednik: Andrej Trebar. Urednica statističnega
kotička je Darja Sušnik. Urednik zdravstvenega kotička
je Marko Kiauta. Uredniški odbor: Boris Bukovec, Helena
Kosi, Vojko Križman, Zoran Lekič in Gašper Žargi.
Grafična izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana.
Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898
490, faks: 01 5898 491.
Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana.
ISSN 1318 - 0002
Uvodnik
Minilo je prvih 100 dni mojega predsedovanja
združenju. Hvala vam, da ste me izvolili.
Prizadeval si bom, da bom združenje vodil v
nov horizont delovanja iz produktno procesne
kakovosti v sistemsko in celovito organizacijsko z vrednotami poslovne odličnosti. Skupaj
s člani upravnega odbora in strokovnega
sveta bomo udejanjali načela celovitega
vodenja z vizijo in navdihom.
Čestitke in zahvala vsem, ki ste s svojim
delom v 20-letni dobi delovanja združenja
odločilno pripomogli k njegovemu ugledu in
dodani vrednosti za slovenski gospodarski
in javni sektor. Posebej bi se rad zahvalil
dosedanjemu predsedniku mag. Jožko Čuku
za čas, znanje in energijo, ki jo je dolga leta
nesebično posvečal združenju.
Slovensko gospodarstvo in javni sektor se
soočata z mnogimi razvojnimi izzivi, saj smo
na lestvici mednarodne konkurenčnosti padli
na 52 mesto, ocenjevalne institucije pa nam
kar po vrsti nižajo finančno in rizično oceno.
Če tako nadaljujemo, lahko čez noč pristanemo na obrobju razvitosti in blagostanja držav
in državljanov.
Trdno sem prepričan, da lahko člani združenja z intenzivnejšim posredovanjem znanja,
prenosom dobrih domačih in tujih praks
ter s sodelovanjem na projektih prenove in
revitalizacije, tako javnega kot zasebnega
sektorja, veliko pripomoremo k izboljšanju
stanja. Pravzaprav je to naša zaveza, saj
smo zapisali, da je poslanstvo združenja:
Pomagati razvoju državljanov in organizacij v Sloveniji s sodobnimi načeli kakovosti in odličnosti in uveljavljati kakovost
in odličnost razmišljanja v vse sfere, v
vsakega državljana. Prizadevamo si za
uveljavljanje vrednot sodelovanja, dela,
znanja, odgovornosti, spoštovanja različnosti, predvsem pa veselja do življenja.
Johan Wolfgang von Goethe je nekoč dejal:
»Odgovorni smo za to, kar delamo, toda tudi
za tisto, česar ne delamo«.
Odgovornost vseh nas je, da sledimo
poslanstvu združenja in vsak po svojih
močeh prispevamo k udejanjanju zapisanega
poslanstva. Za realizacijo zahtevnih projektov
prenove so sicer pogoji znanje, volja in
energija, pa vendar tudi ustrezna umestitev v
kulturo delovanja vseh institucij in posledično
ustrezna alokacija finančnih virov. Menim, da
bi morala nova vlada v programe prenove
vnesti načela kakovosti, odličnosti ter vitkosti,
zlasti javnega sektorja in družb v državni lasti.
V pismu predsedniku vlade smo med drugim
predlagali tudi ustanovitev projektne skupine
za »performance management«.
Veliko modrih misli na temo kakovosti in
odličnosti je bilo napisanih in izrečenih ob
20 obletnici SZKO. Bralec dobi vtis, da je
v slovenskem prostoru mnogim jasno, kaj
in tudi kako je potrebno postoriti, da bomo
uspešni. V čem je torej vzrok slabih rezultatov ob dobrem poznavanju metod in orodij
kakovosti in odličnosti? Je možno, da je
vzrok v počasnem udejanjanju poslanstva,
vizij, strategij ter zastavljenih obveznih in
željenih ciljev? Je možno, da širši množici
ustvarjalcev manjka znanja, časa ali energije,
da realizirajo zastavljeno? Je morda vzrok
v voditeljstvu in/ali pri vrednotah poštenosti
in etičnosti, spodbujanju ustvarjalnosti, prioritetah posameznikov? Vsekakor je dejstvo,
da se nam je v času tranzicije podrl sistem
vrednot. In ker se kultura institucije določa z
vodilnimi kadri, je več kot očitno, da moramo
z uveljavljanjem načel kakovosti in odličnosti
pričeti v vrhu vsake organizacije.
Seveda pa moramo zdravila, ki jih predlagamo drugim, jemati tudi sami. V programu
revitalizacije združenja so prenova internetne
strani z več informativnimi in izobraževalnimi
vsebinami za člane združenja, prevzem in
revitalizacija znaka slovenska kakovost SQ,
uvedba projektnega načina dela, matrična
organiziranost združenja in še drugo. Več o
prenovi združenja bomo predstavili na občnem zboru konec maja in v naslednji številki
revije Kakovost.
Prijazen pozdrav vsem članom združenja in
bralcem revije Kakovost.
april
2012
2
Uredila: Nika Nolda,
Grecom
Informacije SZKO
Poročilo s konference
Prihodnost kakovosti je
v sistemskem pristopu
Zaključek jubilejne 20. konference
Slovenskega združenja za kakovost in
odličnost (SZKO)
Uvod
V petek, 11. novembra
2011, se je v Portorožu
končala jubilejna dvodnevna 20. letna konferenca Slovenskega
združenja za kakovost
in odličnost (SZKO) z
naslovom »Kakovost
včeraj, danes, jutri«.
Udeležence konference je prvi dan kot častni pokrovitelj z nagovorom počastil predsednik RS dr. Danilo Türk, poleg njega pa sta
nastopila še predsednik SZKO Jožko Čuk
in direktor SIQ Igor Likar kot predstavnik
glavnega pokrovitelja konference. Sledila so
predavanja mednarodno priznanih gostov iz
tujine, in sicer prof. Tita Contija (nekdanjega
predsednika Evropske organizacije za kakovost - EOQ), prof. Petra Hinesa (strokovnjaka za vitkost organizacij) in Gavina Lawrieja
(strokovnjaka za sisteme uravnoteženih
kazalnikov). V okviru okrogle mize »Posamezniki in organizacije 21. stoletja«, ki jo je
povezovala Violeta Bulc (Vibacom), se je
razvila razgreta razprava o stanju in prihodnjih izzivih na področju kakovosti. Podelili
so tudi nagrade, in sicer Janezu Gabrijelčiču
in Mihajlu Zozollyju za dolgoletno uspešno
delo na področju širjenja kulture kakovosti in
poslanstva SZKO. Po konferenci pa je Občni zbor članov SZKO izglasoval za novega
predsednika Janeza Benčino.
Udeleženci okrogle mize - Marjan Mateta - Mitol, Samo Fakin - ZZZS, Aleksander Zalaznik Danfoss Trata, Breda Kutin - ZPS, Žiga Turk - Fakulteta za gradbeništvo in geodezijo, Peter
Hines - Lean Enterprise Research Center, Titi Conti, Gavin Lawrie - 2GC Active Management, Rudi Bric - Pe-tra orodni stroji
Predsednik RS dr. Danilo Türk o pomenu kakovosti za uspešen razvoj države
Predsednik RS Danilo Türk je v uvodnem
nagovoru poudaril, kako pomembno je
vprašanje kakovosti za razvoj države.
Kakovost je po njegovem mnenju etično
vprašanje in med drugim predstavlja odnos,
ki ga imamo posamezniki do opravljanja obveznosti. Meni, da so obveznosti prva etična
kategorija, saj jih lahko opravljamo skrbno
ali pa površno in brez odnosa do končnega
rezultata. Problem etike pa je v tem, da je
vselej zelo individualna, saj nadomestila za
lasten občutek odgovornosti ni. Odgovornosti ne moremo prenašati na druge, in je ne
moremo delegirati tako, da bo nekdo drug
poskrbel za večjo odgovornost pri odločanju, na primer za bolj kakovosten razvoj
podjetja, organizacije, javnega zavoda ali
ne nazadnje države. Dokler ne bomo razvili
ustrezne etičnosti v ravnanju ljudi, bomo
tudi težje dosegali skupne rezultate. Vse to,
pa so po njegovem mnenju razlogi, zakaj je
razpravljanje o kakovosti in odličnosti danes
tako izrazito aktualno.
Komentiral je tudi bližajoče volitve in aktualno tezo o vitki vladi in zmanjšanju števila
ministrstev. Meni, da je teza zanimiva,
sprašuje pa se, ali smo jo tudi dovolj razvili.
Zmanjšanje števila ministrov po njegovem
mnenju ne sme biti zgolj numerična estetika.
»Povedati moramo, kako se bo zmanjšano
število ministrstev povezalo med sabo in
kako bomo v teh povezavah zagotovili večjo
kakovost odločanja, večjo kakovost servisa
za državljane in njihove razvojne potrebe.«
Njegovi pogledi na prihodnost pa so
spodbudni: »Slovenija je država, ki je v
mednarodnih primerjavah sposobna to krizo
prevladati, premagati in najti dobre rešitve.«
Verjame tudi, da bo razvoj v času nizke
rasti bruto domačega proizvoda odvisen
predvsem od stopnje kakovosti in ne od
količinske rasti.
april
2012
3
Predsednik SZKO Jožko Čuk in direktor
SIQ Igor Likar o prihodnosti v kakovosti
Predsednik SZKO Jožko Čuk je o prihodnosti v kakovosti povedal: »Bodoči razvoj
kakovosti v svetu in pri nas bo sledil stopnji
doseženega razvoja družbe, njegova osredotočenost pa se bo od tehničnih področij
vse bolj pomikala k celostnemu, holističnemu pristopu k človeku«.
V Sloveniji imamo na državni ravni sprejeto
Strategijo kakovosti in državne uprave.
Pri SZKO pa so poleg tega predlagali tudi
ustanovitev Vladnega sveta za kakovost
in odličnost, ki pa se ni realiziral. Čuk je k
temu dodal: »Zavedamo se, da se kakovosti
ne da in ne sme uvajati s prisilo. Vendar pa
mora po načelih kakovosti vsak opraviti svoje delo in izpolniti dane obljube, tudi vlada.«
Direktor Slovenskega instituta za kakovost in meroslovje (SIQ) Igor Likar je poudaril pomen instituta in predstavil dve ključni
usmeritvi za prihodnosti: prva je posedovanje ter posredovanje znanja in izkušenj
s ciljem prispevati k razvoju družbe, ki bo
temeljila na znanju ter proizvodih in storitvah
najboljše kakovosti, druga usmeritev pa je
razvoj celovitih rešitev, saj, kot je poudaril,
verjamejo v svet, v katerem šteje vsebina in
ne le kratkoročni finančni rezultati.
Predavanja mednarodnih strokovnjakov:
prof. Tito Conti, prof. Peter Hines in
Gavin Lawrie
Dvodnevna konferenca je bila kot vsako leto
razdeljena na plenarni del in delo v sekcijah
(gospodarstvo, šolstvo, javna uprava,
zdravstvo). Na plenarnem delu so nastopili
priznani domači in tuji strokovnjaki, ki so
predstavili najnovejša dognanja na področju
kakovosti in podali tudi svoja razmišljanja
o njenem prihodnjem razvoju. Letos so na
plenarni del povabili tri priznane tuje mednarodne strokovnjake, in sicer nekdanjega
predsednika EOQ prof. Tita Contija, vodilnega strokovnjaka za vitke organizacije in
avtorja nagrajene knjige Staying Lean prof.
Petra Hinesa ter strokovnjaka za sisteme
uravnoteženih kazalnikov (BSC) Gavina
Lawrieja, ki je skupaj z R. Kaplanom in D.
Nortonom sooblikoval koncept BSC.
Povezovalka Violeta Bulc (Vibacom) je
njihova razmišljanja strnila v sporočilo: »Zaključuje se obdobje analitičnega gledanja
na svet; vstopamo v obdobje sistemskih
pristopov in sistemskih rešitev.« Naredila pa
je tudi povzetke posameznih predavanj.
Prof. Tito Conti
Ključni poudarek predavanja prof. Tita
Contija z naslovom Kakovost v 21. stoletju
je bil na razumevanju celostnega pristopa h
kakovosti, ki se mora začeti pri voditeljstvu
ter pri sistemskemu pristopu in mišljenju.
Samo tisti voditelji, ki so predani sistemski
kakovosti, lahko spodbujajo razvoj celostnega odnosa do kakovosti na ravni podjetja.
Pri tem je opozoril na ugotovitev, da je
najbolj usodna tista situacija, ko odlično implementiramo orodja in pristope za napačne
stvari. Osredotočati se je treba na vsebinske
stvari, vizije in strategije razvoja, medtem
ko sistemi kakovosti te le podpirajo. Pomembno je, da razumemo, da se vrednost
ustvarja v reakcijah, v odnosih, v skupinah,
na primer grozdih za generiranje vrednosti.
Še posebej pomembno vlogo pri tem igra
komunikacija, jasne definicije pojmov in
pripravljenost na sodelovanje.
Prof. Peter Hines
Prof. Peter Hines je v svojem predavanju
z naslovom Staying Lean – Thriving not just
surviving le še dodatno poudaril potrebo
po sistemskem pristopu in umestil vitko
proizvodnjo in metode, ki jo pomagajo implementirati, med ključna orodja sodobnega
vodenja. Poudaril je, kako pomembno je, da
razumemo kako in zakaj so se posamezne
metode in orodja razvila ter čemu so izvorno
služila. Šele tedaj jih lahko suvereno uporabljamo in dopolnjujemo z novimi orodji ter
nadgrajujemo glede na našo poslovno situacijo. Prek modela »smeti (muda), neuravnoteženost (mura) in poenostavitev (muri)« je
orisal bistvo vitkih organizacij, ki je dobil še
posebno težo na praktičnem primeru Tesco
trgovske verige. Sporočilo pa je bilo jasno:
»Razvijte lasten sistem in upravljajte lastne
vzvode uspeha za trajnostni razvoj, ki naj
bodo takšni, da bodo resnično služili vašim
potrebam«. Še posebej zgovorna je bila
njegova prispodoba ledene gore, ki je jasno
pokazala na pomen vizij in strategij podjetja,
ki so po navadi navzven nevidne (pod gladino), a so osnova uspešne implementacije
vitke proizvodnje v organizaciji (vidni učinki).
Prof. Hines je poleg konference obiskal tudi
Iskro Avtoelektriko v Šempetru pri Gorici,
kjer se je sestal z upravo družbe, celotnim vodstvenim timom ter predavatelji in
udeleženci Šole vitke proizvodnje, ki jo
organizira SIQ. Po poročanju Mitje Kokoveta so gostitelji prof. Hinesu predstavili
dosežke pri uvajanju vitke proizvodnje v
podjetju, ta pa jim je orisal osnovne pogoje
za zagotavljanje trajnosti teh procesov. V
zanimivi izmenjavi izkušenj je prof. Hines
izpostavil predvsem vlogo vodstva in način
razmišljanja, ki lahko edino zagotovi trajnost
»potovanja do vitke organizacije«. Posebej
je poudaril, da so načela in metode vitke
proizvodnje uporabne in delujejo v vseh
vrstah industrije – storitvenih, zdravstvenih
kot tudi vladnih organizacijah.
Gavin Lawrie
Kot zadnji je s predavanjem Performance
management using the Balanced Scorecard – The Past, The Present, The Future
na konferenci nastopil Gavin Lawrie. Po
njegovem mnenju je BSC le orodje, katerega
uspešnost je odvisna od številnih elementov.
BSC je orodje za uspešno upravljanje strategij
razvoja organizacije, zato je predmet neprestanih spreminjanj in dopolnitev. Prilagaja se
razumevanju vsebine vodenja in organizaciji kot celoti. Sledi spremenjenim vzorcem
obnašanja voditeljev in njihovemu pristopu k
obvladovanju organizacij in stilu uspešnega
vodenja. Lawrie je na predavanju tudi prikazal, kako se je orodje razvijalo in dinamično
prilagajalo skozi čas ugotovitvam raziskav
o uporabniških potrebah. BSC je eno tistih
orodij, ki sodi med osnovna orodja uspešnega
vodenja in kot tako velja za brezčasno.
Gavin Lawrie se je poleg SZKO konference
udeležil tudi menedžerske konference družbe Hit v Novi Gorici, ki BSC orodje uspešno
uporablja v okviru triletne sanacije družbe.
Obiskal pa je tudi Ekonomsko fakulteto v
Ljubljani ter študentom in članom Alumni
kluba EF pripravil dvourno predavanje z
naslovom Global guidelines for developing,
implementing, and controlling strategies by
using the Balanced Scorecard (with practical
examples). Po poročanju Nenada Saviča, ki
je Lawrieja povabil v Slovenijo, je bilo njegovo glavno sporočilo: »Nepravilno uvajanje in
uporaba uravnotežena sistema kazalnikov
se lahko hitro spremeni v zbiranje kopice
neuporabnih številk, ki ničemur ne služijo. V
takem primeru so menedžerji le opazovalci
številk in ne izvajalci sprememb na bolje.“
Okrogla miza »Posamezniki in organizacije 21. stoletja«
V okviru plenarnega dela konference je
potekala tudi okrogla miza »Posamezniki
in organizacije 21. stoletja«, na kateri so
poleg tujih gostov nastopili še Žiga Turk
(Univerza v Ljubljani, Fakulteta za gradbeništvo in geodezijo), Aleksander Zalaznik
(Danfoss Trata d.o.o.), Rudi Bric (Pe-tra
orodni stroji d.o.o.), Breda Kutin (Zveza
potrošnikov Slovenije), Marjan Mateta (Mitol
d.d.) in Samo Fakin (ZZZS).
Zaključne misli moderatorke Violete Bulc po
okrogli mizi so bile: »Kakovost je sestavni
del vsega kar smo in kar ustvarjamo. Pogojena je s stopnjo naše zavesti, dojema-
april
2012
4
njem časa in prostora v katerem delujemo.
Kakovost je lastnost, etični ustroj posameznika, ustroj vodstva, vzvod organizacijske
uspešnosti, kultura. Njeni vidiki so raznoliki:
potrošniški, organizacijski, državni, civilizacijski. Danes jo vse bolj navdihuje sistemski
pristop, ki kliče po celovitih rešitvah, ki
izžareva odnos do življenja, odnos do planeta Zemlja kot celote. Slednje pa na veliko
odpira vrata razvoju netehnoloških inovacij:
organizacijskih in družbenih. Upam, da jih
bomo kakovostno (celostno) soustvarjali in
jim navdahnili smisel sveže civilizacije.«
Ugotovitve dela v sekcijah zdravstvo,
šolstvo, javna uprava in gospodarstvo
Delo v štirih različnih sekcijah – zdravstvo,
šolstvo, javna uprava in gospodarstvo – je
bilo namenjeno izmenjavi znanja in praktičnih izkušenj.
Delo v sekciji Javna uprava sta vodji
sekcije, Polona Kovač in Nina Tomaževič,
povzeli kot sledi: »Pomembna razprava se
je razvila v zvezi z izkušnjami pri uporabi
različnih orodij kakovosti/odličnosti in ob
dilemi, ali naj bo uporaba oz. ocenjevanje
organizacij javne uprave ali širše, javnega
sektorja, predpisana ali ne. Ker so organizacije na področju kakovosti/odličnosti na zelo
različnih stopnjah razvoja, obenem pa so
nekatere organizacije med učinkovitejšimi,
ne da bi uporabljale v praksi poznana orodja
kakovosti/odličnosti, je bilo izdelano stališče,
da je nujno čim prej začeti s sistematičnim
ozaveščanjem predstavnikov vseh vrst
organizacij javne uprave o pomenu razvoja
kakovosti/odličnosti. Za ta namen je treba
vzpostaviti tudi učinkovit sistem usposabljanja vseh ravni zaposlenih v organizacijah
javne uprave. Le profesionalen, celovit,
sistematičen in dosleden pristop k upravljanju organizacij javne uprave lahko namreč
pripomore k njihovem razvoju in posledično
k razvoju države kot celote.«
Sklepne misli Borisa Bukovca, ki je vodil
sekcijo šolstvo, pa so: »V šolstvu se z
vpeljavo modelov za kakovost (KZP, ISO
9001) vzpostavlja procesni pristop in sistem
vodenja s cilji, kar predstavlja dobro osnovo
za nadaljnje izboljševanje sistemov vodenja.
Na osnovnih šolah je samoocenjevanje
zakonsko predpisano, ne obstajajo pa še
poenotena strukturna in vsebinska določila – na ta način je izpuščena priložnost
iskanja in prepoznavanja najboljših praks.
V osnovnih šolah se uporablja množica
različnih modelov za izboljševanje dela,
modelov, ki se jih uvaja v obliki projektov in
si sledijo v hitrem zaporedju. To v osebju
poraja občutek dvoma, da se projekti
izvajajo zaradi projektov. Sistem vodenja
kakovosti je na višjih šolah bolj razvit kot
na osnovnošolskih, srednješolskih in tudi
visokošolskih zavodih. Komisije za kakovost
v šolstvu brez podpore najvišjega vodstva
izgubljajo pomen in svoj vpliv. Visokošolski
prostor RS se usklajuje z evropsko regulativo, ustanovljena je Nacionalna agencija
za kakovost v visokem šolstvu (NAKVIS).
Odličnost izobraževanja odločilno temelji
na osebni odličnosti učitelja in njegovi
verodostojnosti. V procese izobraževanja se
uspešno uvajajo posamezni primeri uporabe
IKT, s čimer se dosega večja usmerjenost
k učencem (dijakom, študentom) ter s tem
tudi udejanjanje individualnega pristopa.
Povzetek Rajka Novaka, ki je skupaj s
Polono Briški vodil gospodarsko sekcijo,
je: »Sekcija gospodarstvo je kljub velikemu številu referatov, predstavljenih tako
neposredno na sami sekciji kot na posterjih,
opozorila na to, da je kakovost v letih krize v
marsikateri organizaciji potisnjena na stran.
Osredotočanje menedžmenta predvsem
na zmanjševanje stroškov in zagotavljanje
pričakovanih finančnih rezultatov zmanjšuje
pozornost vodstev in vire za sistematičen
razvoj in izboljševanje kakovosti izdelkov in
storitev, procesov, sistemov vodenja in drugih
menedžerskih orodij. Tudi rezultati merjenje
organizacijske klime SiOK opozarjajo, da je
kakovost med kategorijami, ki so v obdobju
2009–2010 padle. Kljub temu vrsta podjetij
uspeva slediti konkurenci in sodobnim
trendom na področju kakovosti in odličnosti.
Predstavljeni so bili primeri dobrih praks
uvajanja načel vitke proizvodnje (Fotona d.d.)
in standardiziranega poročanja o korporativni odgovornosti in trajnostnem poslovanju
(Trimo d.d., Telekom d.d.). Sporočilna so bila
opozorila o poteh in stranpoteh uvajanja in
uporabe menedžerskih pristopov in orodij, še
posebej takrat, ko jih v organizacija uvajajo
kot »modne muhe«. Večina referatov pa je
bila še vedno povezana z uvajanjem in uporabo različnih standardov za sisteme vodenja
(kakovost, varovanje informacij, varnost
živil …), vendar z vse bolj prepoznavnim poudarkom: kako skozi vse te pristope povečati
koristi za organizacije, ki jih uporabljajo.
Miran Rems, ki je skupaj z Danielom Grabarjem in Bojano Beovič vodil sekcijo zdravstvo, pa je povedal: »Imeli smo zanimivo,
aktivno delo v dveh sekcijah. 50 udeležencev
prvi dan in 40 drugi dan je bilo deležno 15
predstavitev prispevkov, za katere se je
potrudilo 40 avtorjev in soavtorjev. Predstavitve so bile časovno učinkovite in dobre tudi
od tistih, ki so se predstavili kot »začetniki«.
Razveseljivo je, da so predavatelji iz javnih
zdravsvenih zavodov, ki že dalj časa uvajajo
sistematično vodenje kakovosti, v svojih
predstavitvah že dovolj samozavestni, da so
obravnavali tudi konkretne težave v svojih
organizacijah in predstavljali tudi rešitve
le-teh. Prvi dan smo obravnavali orodja za
izboljševanje kakovosti in varnosti s certifikacijo in akreditacijo. Drugi dan je bilo srečanje
na temo »Uspelo nam je!«. Naslednje leto
potrebujemo zopet tretjo sekcijo, saj nam je
letos zmanjkovalo časa za razpravo.«
Britanski veleposlanik Andrew Page o
umikanju države iz gospodarstva
Prvi dan konference se je zaključil s slavnostno večerjo, na kateri je zbrane z uvodnim
govorom počastil britanski veleposlanik
Andrew Page. V svojem motivacijskem govoru je izhajal iz pisanja prof. Hinesa o vodenja ter med drugim izpostavil, kako vitko
in učinkovito je postalo britansko veleposlaništvo, kar je delno tudi posledica prizadevanj britanske vlade, da s pomočjo krčenja
obsega javnega sektorja zmanjša deficit iz
11 % na 2 % v štirih letih. Na podlagi svojih
triletnih izkušenj kot ambasador, je povedal,
da v Sloveniji še vedno obstaja močna
»kultura prisvajanja«, kar je po njegovem
mnenju zapuščina socialističnih časov, ki so
imeli slab vpliv na produktivnost in konkurenčnost. Meni, da mora država zmanjšati
svoj vpliv na gospodarstvo (več kot 40 %
gospodarstva je še vedno v državni lasti) in
privabiti več tujih investicij, če želi spodbuditi ekonomsko rast. Na koncu je pohvalil
člane Slovenskega združenja za kakovost
in odličnost – mnoge med njimi je opisal kot
zgled učinkovitega upravljanja – in jih pozval
k širjenju svojega znanja in lobiranju pri novi
vladi, da bodo javne institucije in podjetja v
državni lasti postala prav tako učinkovita.
Izglasovano novo vodstvo SZKO
Občni zbor članov SZKO 2011, ki se je
sestal po konferenci, je izglasoval novo
vodstvo združenja. Na podlagi tajnega
glasovanja, na katerem je sodelovalo 86
članov združenja, je bil za predsednika
SZKO izglasovan Janez Benčina, za člane
Upravnega odbora so bili izglasovani Zoran
Lekič kot predstavnik certifikacijskih organov
ter Aleš Košir in Franc Župec kot predstavnika gospodarstva. V Nadzorni odbor so bili
izglasovani Milena Alič, Mariana Rebernik in
Irena Lemut Čeh, v Disciplinsko komisijo pa
Marko Kiauta kot predsednik, Breda Hajnrih,
Tomaž Rusimovič ter Boris Bukovec in Mila
Božič kot nadomestna člana.
april
2012
5
Miro Germ
Slovensko združenje za
kakovost in odličnost
(SZKO) si že vrsto let
prizadeva za izboljšanje
stanja na področju delovanja državne uprave
in javnega sektorja ter
državnih podjetij. Dovolite, da izrazimo mnenje,
da je na tem področju
v celoti veliko prostora
za izboljšanje, saj smo
na lestvici mednarodne
konkurenčnosti padli na
52. mesto od 60 merjenih držav. Če tako nadaljujemo, lahko pristanemo na obrobju sveta.
Do vitke, odzivne in
učinkovite državne uprave
in javnega sektorja ter do
uspešnih državnih podjetij
preko izboljšanja upravljanja
Veseli nas, da so potrebne spremembe,
sodobni upravljalski pristopi ter njihovo ocenjevanje del koalicijske pogodbe “Pogodba
za Slovenijo 2012-2015”, posebno v točki
3.16. Podpiramo tudi reorganizacijo ministrstev s ciljem večje učinkovitosti delovanja in
zmanjšanjem nepotrebnih bremen za prepotrebno gospodarsko revitalizacijo. Pritrjujemo prizadevanjem, da so uprave ključnih
državnih podjetij transparentno izbrane s
strani mednarodnih kadrovskih agencij, kjer
imajo enako možnosti, tako domači in tuji
menedžerji, saj bomo le tako pridobili posameznike z ustreznimi izkušnjami in znanjem
sodobnih metod upravljanja, posebno tam,
kjer že leta ne najdejo ustrezne osebe.
Pri tem želimo opozoriti da reorganizacija
ministrstev ne bo uspešna, če ne bo upoštevala v svetu priznanih in že preizkušenih
načel organiziranosti, principov kakovosti,
odličnosti in vitkosti1. Organizacijo vlade oz.
ministrstev vidimo kot matrično organizacijo,
kjer skupne službe nudijo storitve ministrstvom, ki imajo z njimi podpisane pogodbe
o zagotavljanju storitev (določajo kakovost
in ceno teh storitev). Ministrstva ocenjujejo
kakovost in učinkovitost storitev skupnih
služb, kot je to običajno pri podjetjih in ta
ocena ima vpliv na variabilni del plače. Ne
vidimo namreč razloga, da ima vsako ministrstvo svojo PR službo, službo za kadre,
informatiko, izgradnjo in vzdrževanje stavb,
nabavo itd.
Doseganje cilja povečane učinkovitosti delovanja javnega sektorja in državnih podjetij
mora biti posledica spreminjanja organizacijskih struktur (združevanje skupnih služb),
izboljšanja procesov, uporabe IKT tehnologij
(posebno v zdravstvu) in ravnanja z ljudmi
pri delu. Za celovito in uspešno upravljanje
sprememb so še dodatno potrebna ustrezna
strokovna znanja.
Oblikovali smo tri predloge za izboljšanje
stanja:
1. predlagamo, da se vse službe državne
in javne uprave ter državna podjetja (samo)
ocenjujejo po v EU preizkušenem modelu
odličnosti EFQM (www.efqm.org ). Na
osnovi ugotovitev se pripravi ukrepe in
projekte izboljšav, katerih (ne)učinkovitost
in (ne)uspešnost ugotavlja naslednje redno
samoocenjevanje. Tako bi vlada lahko
objektivno ocenila uspešnost vodenja posameznih institucij in državnih podjetij ter po
potrebi izvedla korekcijske ukrepe.
2. za uspešno uvedbo in izvajanje programa
predlagamo imenovanje odgovorne osebe
za kakovost in učinkovitost po posameznih ministrstvih z direktnim poročanjem
ministru, v državnih podjetij pa z direktnim
poročanjem predsedniku uprave. Nekatera
ministrstva že imajo ustrezno usposobljene
posameznike, tudi nekatera državna podjetja, v preostalih pa jih bo potrebno imenovati
in ustrezno usposobiti. SZKO je akreditirana
pri Evropski organizaciji za kakovost za
usposabljanje in certificiranje menedžerjev
sistema kakovosti, ki lahko s pridobljenim
znanjem uspešno pomagajo pri realizaciji
zastavljenih ciljev iz koalicijske pogodbe.
3. za koordinacijo vseh prizadevanj povečane učinkovitosti delovanja državne in javne
uprave ter državnih podjetij, predlagamo
ustanovitev vladne službe za kakovost in
učinkovitost2, ki naj jo vodi za to usposobljen in motiviran posameznik, agent
sprememb, kot del matrične organizacije
vlade. Vanjo se lahko prerazporedi sedanje
zaposlene s tega področja, ki delajo po
ministrstvih in tudi strokovnjake iz Urada za
meroslovje, področje poslovne odličnosti.
Ustanovitev službe za kakovost in učinkovitost, kot del skupnih služb po vzoru podjetij,
bi preseglo razdrobljenost po ministrstvih, bi
bil jasen signal domači in mednarodni javnosti, da sedanja vlada hitro in strokovno ukrepa pri revitalizaciji delovanja državne uprave
in ima resno namero strokovno pristopiti k
april
2012
6
upravljanju sprememb. Vladna služba za kakovost in učinkovitost bi lahko prevzela tudi
naloge za izboljšanje upravljanja državnih
podjetij ter ustanov. Lahko bi organizirala
njihovo ocenjevanje po modelu odličnosti
ter pomagala uvajati sodobne pristope
upravljanja, kot jih uporabljajo uspešna tuja
in tudi domača podjetja ter ustanove, kot
so principi vitkost3, sistem uravnoteženih
kazalnikov4 upravljanja življenskega cikla
organizacij5 itd., kot nadgradnja sistemov
vodenja po ISO 9001:2008 standardu.
Vsako ministrstvo naj bi vedelo, kdo so
njihovi odjemalci in za izpolnjevanje katerih
njihovih potreb je odgovorno (kaj je naročilo
in kaj je dobava), kako so odjemalci zadovoljni z njihovimi storitvami, kako učinkovito
deluje ministrstvo (odzivni čas, poraba
virov za storitve..). Za vsako storitev morajo
prepoznati, kateri oddelki ministrstva sodelujejo pri njej (aktivnosti, ki niso prepoznale
odjemalcev, se naj ukinejo). Predlagamo,
da nastane matrika odjemalcev/storitev in
izvajalcev. Za vsako storitev je prepoznan
nosilec povezovanja – integriranja vseh aktivnosti v proces urejanja področja (področje
potreb, ki jih storitve urejajo za posameznega odjemalca). Proces urejanja področja je
glavni proces ministrstva, ki celovito ureja
zadeve posameznega odjemalca v vseh
fazah: planiranja, izvajanja, spremljanja,
izboljševanja5.
V svetu, tako v EU kot v ZDA, je običajno,
da upravljajo več zdravstvenih ustanov
hkrati za to področje specializirane organizacije, ki jih ustanovijo regije, zavarovalnice
in privatne organizacije ter imajo koncesijo
za daljše obdobje. Tako bi optimirali tudi
število bolnišnic glede na potrebe prebivalstva in finančne zmožnosti države. Sedaj
ima vsaka bolnišnica svoje funkcije nabave,
informatike, kakovosti, kadrovsko itd.
Bolnišnice imajo tudi vsaka svoj informacijski sistem, kar je bistveno dražje, kot
če bi imeli skupnega. Informacijski sistem
mora pokrivati celovito upravljanje virov, kar
bo zmanjšalo stroške bolnišnične oskrbe
pacientov. Uprave in svete zavodov je
potrebno dopolniti z uglednimi posamezniki
iz lokalnega okolja z izkušnjami s področja
upravljanja. Predsednik sveta zavoda naj bo
lokalno najbolj ugleden direktor. Predlaga ga
lokalna gospodarska zbornica oz. Združenje Manager, člane naj predlagajo lokalna
društva za kakovost, odličnost ali vitkost oz.
civilna družba ter lokalno združenje podjetnikov in ne politične stranke6.
Navodilo za pripravo proračuna Republike
Slovenije za leti 2006 in 2007, posebna pri-
loga k temu navodilu opredeljuje postopke
določanja ciljev in kazalnikov proračunskih
uporabnikov. Pozneje je bilo izdanih še
kar nekaj navodil in drugih dokumentov,
ki zahtevajo agregatni model kazalnikov.
Problem je, da se ti predpisi ne izvajajo,
menedžment pa največkrat le zato, ker
se to zahteva, poišče kazalce uspešnosti.
Teh kazalcev in meril pa vsakodnevno ne
uporablja za ukrepanje in ne išče novih pristopov. Merila niso standardizirana, tako ni
mogoča primerjava in prepoznavanje dobrih
praks najboljših proračunskih uporabnikov.
Služba za kakovost in učinkovitost bi lahko
izboljšala to stanje. Proračunski uporabniki
naj poročajo o doseganju svojih letnih ciljev
preko poenotenih uravnoteženih kazalnikov
(finančno, odjemalci, procesni, zaposleni).
Kazalnike naj pregledujejo mesečno in
kvartalno definirajo aktivnosti izboljšav na
tistih področjih, kjer ne dosegajo ciljev preko
poenotenih tabel7.
Za izboljšanje upravljanja državnih podjetij
in ustanov bi bilo koristno tudi prevesti ustrezno literaturo s področja upravljanja (npr.
osnove Joan Magretta: What Management
Is), predvsem na področjih, kjer jo nimamo
(principi vitkosti, npr. nagrajeno Peter Hines:
Staying Lean), na področjih, kjer imamo
probleme (slabo delovanje NS, npr. Harvard
Business Review David Nadler: Building
Better Boards) ter na področju vodenja
sprememb (npr. William Bridges: Managing
Transitions). Za področje javnega sektorja
bi bila zanimiva Osborne: Reinventing Government - How the Entrepreneurial Spirit is
Transforming the Public Sector.
Pri prenosu dobrih domačih in tujih praks bi
bila koristna večja vključenost civilne družbe
oz. društev in združenj, ki delujejo na tem
področju in seveda tudi večja koordiniranost
tega delovanja, kar bi lahko opravila služba
za kakovost in učinkovitost.
Miro Germ, Vojko Križman, Janez Benčina,
Marko Kiauta5, Tomislav Nemec6, Zoran
Lekič.
Predlog smo v ustrezni obliki posredovali
predsedniku vlade RS g.Janezu Janši, ministrstvu za finance v oviru projekta »Varčujmo pametno” ter medijem.
_______
1
Glej predavanje prof.Tita Contija na
20.konferenci SZKO (http://videolectures.
net/szko2011_portoroz/ )
Poslanstvo in namen službe za kakovost
in učinkovitost državne in javne uprave
ter državnih podjetij
Namen službe za kakovost in učinkovitost:
2
-- Izboljšanje (kakovostno, odzivno,
stroškovno in konkurenčno) delovanja državnega in javnega sektorja ter državnih
podjetij
-- Vzpostavitev certifikacijskega mehanizma po ministrstvih in vladnih službah:
usposabljanje notranjih presojevalcev,
izbira in odobritev certifikacijskih organizacij in izvajanje notranjih presoj po
ministrstvih in službah
-- Ocenjevanje in vrednotenje storitev
oddelkov ministrstev in organov v njihovi
sestavi, anketriranje zadovoljstva njihovih
uporabnikov, analiza vzrokov nezadovoljstva ter priporočila za njihovo izboljšanje
-- Vodenje postopka Priznanja RS za
poslovno odličnost, usposabljanje
ocenjevalcev in menedžerjev o modelu
in načinih ocenjevanja, posodabljanje
modela in načina ocenjevanja, prenos
dobrih praks zmagovalcev evropske
nagrade za javni sektor in gospodarstvo,
organiziracija rednih ocenjevanj državnih
podjetij po modelu odličnosti skupaj z
EFQM
-- Koordinacija sestankov skupine,
sestavljene iz zaposlenih, odgovornih
za kakovost in odličnost po ministrstvih
in službah, ki bi bila odgovorna za
(1) Razvoj standardov, (2) Odobritev
standardov, (3) Publiciranje standardov
in (4) Periodičen pregled in vrednotenje
sprejetih standardov
-- Koordinacija usposabljanja in uvajanja
sodobnih metod upravljanja v državno
upravo, javni sektor ter državna podjetja,
sodelovanje z nevladnimi organizacijami
pri promociji pristopov ter prenosu dobrih
praks vključno s prevodi ključne manjkajoče literature (posebno iz vitkosti),
kordinacija izobraževanje za vodstva
organizacij, nadzorne svete in svete
zavodov ter svetovanj
-- Formulacija strategije v podporo odličnosti vladanja in strategija izgradnje
(vzpostavitve) sposobnosti za odličnost
delovanja za državno upravo, javni
sektor ter državna podjetja
Pričakovani rezultati:
-- Vzpostavljeni standardi vodenja kakovosti vlade in ministrstev ter organov
v njihovi sestavi: Razvita navodila za
uvedbo in izvajanje standardov kakovosti
v skladu z ISO 9000:2008 standardom,
integracijo načel in sistemov, ki podpirajo »odlično vladanje« z upoštevanjem
obstoječih vladnih zakonov in pravil.
V primerih, kjer je to primerno, opraviti
certifikacijske presoje in pridobiti medna-
april
2012
7
rodno priznane certifikate kakovosti.
-- Opravljeno ocenjevanje po modelu odličnosti EFQM: Primerljive točke ustanov in
državnih podjetji s primerljivimi organizacijami v EU po ocenjevanju po modelu
odličnosti EFQM. Za zgled in primerjavo
nam je lahko Baskija in njihova organizacija za kakovost in odličnost Euskalit
(http://www.euskalit.net/new/indexenglish.php ).
_______
3
Uvajanje principov vitkosti za zmanjšanje stroškov s ciljem investiranja
prihrankov v nove izdeleke in storitve
Promocija domačih (Danfos Trata, Cimos,
Iskra Avtoelektrika…) in tujih dobrih praks
(Tesco..), usposabljanje in sofinanciranje
uvajanja vitkosti v ključna državna podjetja
(Gorenje, Petrol, Telekom..)
Preberi članek g. Aleksandra Zalaznika,
Vpliv povečanja učinkovitosti poslovanja na
dodano vrednost zaposlenega v jubilejni
knjigi Dvajset let kakovosti in odličnosti.
Glej predavanje prof. Petra Hines-a na 20.
konferenci SZKO (http://videolectures.net/
szko2011_portoroz/)
Promocija domačih in tujih dobrih praks
(HIT,..), usposabljanje in sofinanciranje
uvajanja BSC v kjučna državna podjetja
(Gorenje, Petrol, Telekom..)
Glej predavanje g. Gavina Lawrie-a na
20.konferenci SZKO (http://videolectures.
net/szko2011_portoroz/ )
4
Glej metodologijo upravljanja življenskega
cikla organizacije prof. Ichaka Adizesa na
www.adizes.com
Glej predavanje Biserke Simčič, Mircha
Poldrugovaca in Marka Kiaute, Pristop k vodenju kakovosti od odjemalca k dobavitelju
(Celovita strokovna odgovornost ministrstev
do njihovih strank), na 18. konferenci SZKO.
Uvajanje sistema uravnoteženih kazalnikov (BSC) za implementacijo strategije in
boljše upravljanje organizacij
Glej predavanje ga. Gitte Dahl Hansen in g.
Claus-a Thora, Lean at University Hospital
Odense, na 19. konferenci SZKO.
5
6
7
Občni zbor SZKO
Občni zbor SZKO bo v četrtek, 31. 5. 2012 ob 16h v TPV Novo
mesto, Kandijska cesta 60, 8000 Novo mesto.
Dnevni red občnega zbora SZKO
1. Imenovanje volilne komisije
2. Pregled dela SZKO v letu 2011/2012
3. Potrditev zaključnega računa
4. Obravnava in sprejem dopolnil statuta
5. Volitve organov SZKO
6. Razno
VOLITVE ORGANOV SZKO
UO SZKO je na zadnji seji dne 21.3. sprejel sklep, da naj bodo
volitve 31.5.2012 ob 16:00, saj je potrebno izvoliti manjkajočega
podpredsednika, dopolniti statut glede na usmeritve sprejete na
strateški delavnici, pa tudi nekaterim članom UO poteče mandat:
-- podpredsedniku Miru Germu,
-- predstavniku javnega sektorja (državna uprava) - Jelku Urbančiču,
-- predstavniku javnega sektorja (zdravstvo) – Miranu Remsu in
-- predstavnici svetovalcev s področja kakovosti - Darji Sušnik
Na občnem zboru 31. 5. 2012 bomo tako volili dva podpredsednika,
ki ju predlaga predsednik združenja ter 3 nadomestne člane upravnega odbora, ki jih predlagajo člani združenja za celotni mandat
2 leti.
Poziv kandidatom za člane upravnega odbora SZKO
Predlogi morajo vsebovati:
-- kratek življenjepis in predstavitev programa oz. področja iz
delovanja združenja, kjer želijo sodelovati (npr. organizacija
konference, trženje),
-- izobraževanje za QSM, založniška dejavnost, pridobivanje
sponzorjev,
-- delo s članstvom, strokovne vsebine, poslovanje,
-- interesna skupina katero bo predstavljal,
-- pisni pristanek kandidata (kadar predloga ne vlaga sam kandidat),
-- podporo kandidaturi najmanj 3 članov združenja iz interesne skupine, ki jo želi v UO zastopati (s podpisom člana - fizične osebe
oz. žigosan predlog v primeru članice pravne osebe).
-- Izvoljeni bodo tisti kandidati, ki bodo za posamezno mesto dobili
največ glasov.
Kandidati naj pošljejo svoje kandidature na naslov SZKO 14 dni
pred volitvami, to je do 16. maja 2012 poslovnemu sekretarju združenja g.Gašperju Žargiju
Janez Benčina, predsednik združenja
Ljubljana, 23.03.2012.
april
2012
8
Zoran Lekič
s sodelovanjem Aleša
Koširja in Franca Župca
Ena od prvih aktivnosti v
volilnem programu novega predsednika združenja
g. Janeza Benčine je bila
organizacija strateške delavnice za uskladitev usmeritev o nadaljnjem razvoju
združenja. Na delavnico so
bili vabljeni člani Upravnega odbora, člani Strokovnega sveta ter odgovorni
urednik revije Kakovost.
Usmeritve za
nadaljnji razvoj SZKO
- strateška delavnica
Prisotni na delavnici:
Janez Benčina, Miro Germ, Darja Sušnik,
Zoran Lekič, Franc Župec, Miran Rems,
Aleš Košir
Vojko Križman, Mila Božič, Marko Kiauta,
Karmen Gorišek,
Andrej Trebar
Igor Likar, Tomaž Verbnik
1. Predsednik združenja
Janez Benčina je pripravil teme strukturirane v
štirih skupinah:
A. »Governance« združenja,
Struktura, procesi, naloge odgovornosti (institut predsednika, podpredsednika, Upravni
odbor, Strokovni svet, Izvršni odbor)
Informacije: katere in kakšne, komu in kdaj
Matrika delovanja; sekcije, strokovne vsebine, regije – da, ne?
Povezovanja, partnerstva in/ali združevanje
z sorodnimi organizacijami
B. Strateške usmeritve
Od fokusa na produkte in storitve > na
procese > na ljudi
Cehovsko združenje vs gibanje za kakovost
in odličnost
Širjenje vedenja, znanj in informacij o
sodobnih trendih in rešitvah kakovosti in
odličnosti za širšo javnost, gospodarski,
finančni in javni sektor
Informacije in dodana vrednost za člane
združenja
Je lahko SZKO kompetenčen center za
kakovost in odličnost v Sloveniji?
C. Članstvo:
Institucije in posamezniki:
Vrednost za članarino: kaj naj dobim kot
član?: znanja in informacije o kakovosti,
mreženje, cehovstvo, ...
Vrednote: katere naj bodo ključne vrednote
združenja, zaradi katerih sem ponosen na
članstvo, kaj pričakujem od združenja in
vodstva,
Član: kaj sem pripravljen storiti za združenje
brez plačila in kaj za plačilo (širjenje znanja
for free in ali for fee),
Potrebe in želje članov odjemalcev na eni in
izvajalcev na drugi strani (so razlike)
D. Poslovni model delovanja in programi
združenja, ki naj zagotavljajo prihodek
za delovanje
Konferenca
Izobraževanje in certificiranje osebja (QSM)
SQ – podeljevanje znaka kakovosti za
produkte in storitve
Certifikati internetne varnosti
Kakovost v široki potrošnji
Kompetenčni center kakovosti, baza znanj
članov in njihove kompetence
Modeli delovanja po vzoru drugih držav
(dobre prakse, sprejemljive za SLO)
Provizija od identifikacije do posredovanja
poslovne priložnosti
Skupni projekti s člani združenja
2. Po uvodni predstavitvi
predsednika Janeza Benčine, smo se prisotni
razdelili v dve skupini in
obravnavali predstavljene teme.
Skupina I : Germ, Sušnik, Košir, Župec,
Rems, Likar.
Skupina II: Benčina, Lekič, Kiauta, Trebar,
Božič, Gorišek, Verbnik
2.1. Skupina I. - Povzetek
Poslanstvo
Družbo želimo izboljševati z uporabo učinkovitejših organizacijskih orodij.
Razvoju državljanov in organizacij želimo
pomagati s sodobnimi načeli kakovosti in
odličnosti in to razmišljanje uveljavljati v vse
sfere družbe.
Vizija
Želimo biti med najbolje organiziranimi
združenji v Sloveniji in regiji. Postati želimo
združenje, ki bo izpolnjevalo vse zahteve
odjemalcev. Podjetniško samostojno želimo
uspeti v prodaji storitev izobraževanja podpori organiziranju civilne družbe in državljan-
april
2012
9
ske vzgoje. Združenje mora postati vplivno,
zato mora bistveno povečevati učinkovitost
in odprtost. Postati mora množično gibanje
za odličnost. Postati moramo sinonim za kakovost in učinkovitost. Nikakor se ne želimo
zapirati in izločevati drugih, s toleranco do
vseh ekstremov. Združenje mora delovati
kot hobotnica, kjer je na vrhu glava, njene
lovke (sekcije) pa so razpotegnjene na vsa
področja v družbi. Imeti moramo prepoznaven, kratek in jedrnat moto združenja, npr.:
Prodorni promotorji odličnosti. Moto pomeni,
da z izjemno uspešnimi strokovnjaki, ki
delujejo v sekcijah (lovkami), prodiramo v
vse pore družbe in jo tako delamo uspešnejšo s ciljem, da družba postane odlična. Ker
hočemo biti najboljši, moramo biti drzni.
Vrednote
V obstoječem poslanstvu so naštete
vrednote: prizadevamo si za uveljavljanje
vrednot sodelovanja, dela, znanja, odgovornosti, spoštovanja različnosti, predvsem pa
veselja do življenja!
Obstoječe vrednote: delovati skladno z
doktrino kakovosti in odličnosti: s sodelovanjem na temelju odprtosti in odgovornosti, s
strokovnostjo, s spoštovanjem dostojanstva
posameznika, z zaupanjem in zagotavljanjem enakopravnosti, s spoštovanjem
raznolikosti kot vira inovacij in ustvarjalnosti.
Nova razmišljanja o vrednotah: zaupanja
vredni, zanesljivi, prodorni, povezovalni,
tolerantni, ustvarjati boljšo družbo (make
society better), racionalnost (lenoba + inovativnost).
Poslovni model
Združujemo se, da skupaj dosežemo, kar
kot posamezniki ne zmoremo. Ne delajmo
tistega, kar konkurira članom. Glavna vira
prihodkov združenja sta članarina in konferenca. Združenje mora delovati predvsem
za potrebe odjemalcev. Ustvariti moramo
toliko sredstev, da lahko oblikujemo dodano
vrednost, ki bo prepoznavna. SQ znak bo
zahteval trdo delo, da bo prepoznaven,
zaupanja vreden in spoštovan. Internetna
varnost sama po sebi je izjemno zahtevno in
tvegano področje. Brez popolnoma jasnega
pristopa te poslovne priložnosti ne vidimo.
Organizacija
Postati moramo gibanje z odprto ploščato
organizacijo s plitvo organizacijsko strukturo.
2.2. Skupina II. – Povzetek
Preseči moramo cehovstvo. Naši člani so
predvsem profesionalci kakovosti v podjetjih, vendar naše aktivnosti niso namenjene
samo njim, temveč širši družbeni skupnosti.
Osredotočiti se moramo na procese uvedbe
sistemov kakovosti in odličnosti.
Zaslužek ni primaren, pač pa ustvarjanje
novega. Apple primer, najprej vse zastonj,
potem pa so le uvideli, da brez posla ne gre.
Povezovati nas mora cilj in ne metode. Če
govorimo o gibanju moramo imeti v mislih:
kreacijo, vozlišče skupnih interesov, osnova
naj bo znanje in sodelovanje vseh strok.
Pogrešamo predvsem prepoznavanje potreb in ustvarjanje dodane vrednosti za naše
člane. Vprašati se moramo, kaj jim nudimo
in kaj dobijo za članarino.
Preoblikovanje oziroma preimenovanje
upravnega odbora v izvršni odbor je bilo
enoglasno potrjeno. Prav tako ustanovitev
upravnega odbora, v katerem naj bi bile
spoštovane osebe iz gospodarstva in javne
uprave.
Veliko časa smo posvetili kompetencam
združenja. Ugotovili smo, da imamo dosti
znanja, vendar smo glede tega nerazpoznavni. Ena od ključnih nalog bi torej bila
vzpostavitev baze podatkov – nekakšen
knowledge data base, iz katerega bi lahko
potem kandidirali za posamezne projekte na
katerih bi sodeloval SZKO. Pri tem moramo
izpostaviti naše prednosti in poudarek na
tistih prvinah združenja, ki nas ločujejo od
drugih. Posebno pozornost smo namenili
ugotavljanju potreb članov SZKO. Ena od
prvenstvenih nalog bi morala biti izvedba ustrezne ankete, ki bi jo poslali vsem
članom SZKO. Zbrali smo že več kot 90%
vseh elektronskih poštnih naslovov, tako da
to lahko takoj izvedemo.
Zedinili smo se za ojačitev promotivnih
aktivnosti. Pripraviti moramo komunikacijski
program – kdo bo kaj naredil, konkretno z
definiranimi roki. Podobno kot pri prejšnji
točki vidimo problem v pomanjkanju finančnih sredstev.
Podpiramo iskanje poti in nadaljevanje že
zastavljenih aktivnosti za sodelovanje s sorodnimi združenji. Pri čemer smo menili, da
mora SZKO pri tem obdržati vodilno vlogo.
Pri tem moramo posvetiti več pozornosti
sodelovalnosti, kot tekmovalnosti.
Predlagali smo, da z mailingom raziščemo,
kdo od naših članov je pripravljen skupaj
s SZKO kandidirati za evropska sredstva.
Lani smo kandidirali na eni nalogi s konzorcijem organizacij (nosilec je bil IRDO),
vendar nismo uspeli. Zavedamo se, da
moramo občutno povečati promet, če bi
hoteli samostojno kandidirati za projekte, ki
jih financira EU.
3. Končne ugotovitve
Zaradi sorazmerno kratkega časa smo se
odločili, da naj obe skupini obravnavata vse
teme in se sami odločita, kateri bi posvetili
največ pozornosti. V poročilu obeh skupin je
bila dosežena visoka kompatibilnost:
-- SZKO naj preseže cehovstvo in naj
postane široko gibanje za dosego dviga
splošnega nivoja kakovosti.
-- Izpolnjevati moramo zahteve odjemalcev,
ne samo naših članov, temveč vseh
zainteresiranih strani v družbi.
-- Povečati moramo učinkovitost in odprtost.
-- Postati moramo vozlišče skupnih interesov.
-- Prepoznati moramo potrebe naših
članov, zato bomo te potrebe najprej
identificirali.
-- Upravni odbor naj se preimenuje v izvršni
odbor.
-- (Nov) Upravni odbor naj sestavljajo
spoštovane osebe, pomembni gospodarstveniki in vodilni v družbah v javni
upravi. Odbor naj postane usmerjevalno
telo, ki daje pomoč pri afirmaciji SZKO in
pridobivanju finančnih sredstev.
-- Strokovni svet naj prevzame vlogo, ki
mu pripada in naj celovito obravnava
strokovno problematiko in o usmeritvah
redno poroča izvršnemu odboru.
-- Poslovni model potrjen. Osnovna vira prihodkov - članarino in konferenco razširiti.
Realizirati moramo toliko prihodkov, da
lahko ustvarimo dodano vrednost združenja, ki bo prepoznavna. Vsi sodelujoči
pri razvoju novih aktivnosti morajo biti
ustrezno, vendar v celoti transparentno,
nagrajeni.
-- SQ znak bo zahteval trdo delo, da bo
(zopet) postal prepoznaven, zaupanja
vreden in spoštovan.
-- Oživiti je potrebno delo sekcij. Identificirati vodje sekcij, ki naj motivirajo sodelavce, podobno kot je to uspelo sekciji za
zdravstvo (Miran – erotika).
-- Prepoznati moramo ključne kompetence
našega združenja z vzpostavitvijo »knowledge database«.
-- Obuditi, oziroma na novo postaviti
promocijske aktivnosti za širše prepoznavanje SZKO. Tu so mišljenje »notranje«
aktivnosti, kot so redna elektronska
sporočila našim članom, kot tudi večja
prisotnost v javnosti (članki, kratki filmi,
televizijski nastopi).
-- Nadaljujemo z aktivnostmi povezovanja s
sorodnimi združenji.
april
2012
10
HDK – prva najava
Upravni odbor Hrvaškega društva
za kakovost (HDK) vas vabi na 12.
konferenco o kakovosti in na 3.
znanstveno-strokovno zasedanje
HDK, ki bosta potekala pod geslom
»THROUGH QUALITY TO A SUCCESSFUL SOCIETY« - Quality for
greatest impact (»Skozi kakovost
do uspešne družbe« - Kakovost za
najboljši možni učinek). Predvideni
kraj srečanja: nacionalni park Brioni.
V maju 2011 se je 11. konference o kakovosti in 2. strokovnega srečanja v organizaciji
HDK udeležilo 131 sodelujočih iz Hrvaške in
tujine. Na dogodku se je v okviru plenarnih
srečanj zvrstilo 61 referentov; sledile so
tematske sekcije in javna razprava.
Cilj letošnje konference - v času, ko globalna kriza še kar traja in so se nekateri vre-
dnostni sistemi, pravila in metode znašli pod
vprašajem - je, kako z učinkovitejšo uporabo
integriranih sistmov vodenja in orodij, ki so
na voljo ali pa jih je mogoče razviti na novo,
ustvariti dodatne priložnosti za preboj novih
konceptov, znanj in veščin.
Predvideni tematski sklopi:
1. KAKOVOST ZA USPEŠNO
DRUŽBO
-- Sestavine uspešne družbe
-- Razvoj in spremembe sistema izobraževanja
-- Kakovost v zdravstvu
-- Kakovost v javni upravi
-- Družbena odgovornost
-- Energetska učinkovitost
-- Varovanje okolja
-- Komuniciranje v organizaciji in zunaj nje
-- Vloga medijev pri promociji kakovosti
2. UČINKOVITO GOSPODARSTVO
-- Uvedba orodij za načrtovanje in analizo
rezultatov
-- Trajnostni razvoj, obvladovanje tveganj
-- Razvoj človeškega potenciala in motivacija k uspehu
-- Varnost v dobavni verigi
-- Varnost in kakovost proizvodov na tržišču
-- Kakovost storitev v turizmu
3. SISTEMI VODENJA
-- Standardi in njihova vloga v sistemih
vodenja
-- Infrastruktura kakovosti na svetovnem
tržišču
Za več informacij vas vabimo, da obiščete
spletni naslov http://www.hdkvaliteta.hr/.
Registracija: http://www.hdkvaliteta.hr/
aktivnosti/konferencija-o-kvaliteti/prijava-zasudjelovanje.
50. obletnica ustanovitve in delovanja JUSK
- Enotnega združenja za kakovost v Srbiji
Jedinstveno udruženje Srbije za
kvalitet, Enotno združenje Srbije za
kakovost (JUSK) je bilo ustanovljeno
1962. leta in predstavlja najstarejšo
nacionalno organizacijo za kakovost
v srednji in jugovzhodni Evropi. Od
leta 1965 je JUSK včlanjen v Evropsko organizacijo za kakovost (EOQ),
mednarodno glasilo ’’Advanced Quality’’ izdaja od l. 1972, nacionalne
konference o kakovosti pa neprekinjeno organizira že vse od l. 1969.
V jubilejnem letu, ob 50. obletnici uspešnega dela in obstoja, bo Enotno združenje
Srbije za kakovost organiziralo srečanje
JUSK INTERNATIONAL CONVENTION
ON QUALITY 2012, pod motom ’’Quality
for European and World Integrations’’,
v okviru katerega se bo odvilo 10 mednarodnih in domačih konferenc in 6 posebnih
konferenc (več informacij o programu
najdete na povezavi: www.jusk.org).
Izhajajoč iz najboljših izkušenj s prejšnjih
konferenc je združenje JUSK angažiralo
tim menarodnih in domačih strokovnjakov
oziroma ekspertov kakovosti, ki bodo vse
predvidene konference srečanja tudi pripravili in vodili. Cilj je predstaviti pregled
tako svetovne kot domače teorije in
prakse kakovosti. Vsa sprejeta strokovna
dela bodo natisnjena v glasilu ‘’International
Journal of Advanced Quality’’. Tako bo združenje JUSK dalo svoj prispevek k razvoju in
promociji Nacionalnega gibanja za kakovost
kot pomembne podlage za hitrejšo včlanitev
Republike Srbije v EU.
Glede na vse to vas vabimo, da se udeležite
delovnega programa konference in da
postanete kolektivni član JUSK.
Na lanskoletni konferenci kakovosti je
bilo prisotnih več kot 400 udeležencev iz
Srbije in 85 iz tujine (iz 34 držav in s petih
kontinentov).
Na koncu želimo poudariti, da je JUSK – kot
to velja tudi za druge podobne organizacije
v svetu – strokovno, nepolitično in neprofitno združenje. Strokovno-znanstveno delo
JUSK poteka v okviru 12 znanstveno-tehniških odborov (NTK, naučno-tehnički komiteji). JUSK uresničuje svoje poslanstvo
z različnimi dejavnostmi v obliki letnih
konferenc in kongresov, posvetovanj,
šole kakovosti, akademije za kakovost,
delavnic (workshops) in okroglih miz. S
pomočjo svojih regionalnih podružnic in
znanstveno-tehniških odborov JUSK vzdržuje mrežo in infrastrukturo (nacionalnih
/ mednarodnih) ekspertov, ki predstavlja
velik potencial za dobro delo na področju kakovosti in na drugih področjih, s
katerimi je kakovost povezana.
Dodatne informacije o pogojih članstva,
prijavi na konferenco in možnostih oglaševanja si lahko ogledate na naši spletni strani
www.jusk.org.
S spoštovanjem,
Predsednik JUSK
prof. dr Vidosav D. Majstorović
april
2012
11
Karmen Kern Pipan in
Loredana Leon
Urad RS za meroslovje
Priznanje RS za
poslovno odličnost
(PRSPO) za leto 2011
dobilo podjetje TPV d.d.
iz Novega mesta
PRSPO je Vladni program, ki
se v Sloveniji izvaja več kot
desetletje na podlagi Zakona o
priznanju Republike Slovenije
za poslovno odličnost in po
zgledu evropske nagrade za
odličnost (EFQM Excellence
Award) iz Bruslja. Temeljni cilj
PRSPO je sistematična podpora stalnega izboljševanja
znanja, inovativnosti ter preno-
sa dobrih praks za dvig konkurenčnosti podjetij in javnih
inštitucij. Delo posameznih
organov koordinira Urad RS za
meroslovje ter izvaja strokovne in administrativne naloge v
imenu Odbora za priznanja. Od
leta 1996 do sedaj je bilo izvedenih 234 ocenjevanj organizacij, od tega 154 v podjetjih in v
80 javnih inštitucijah.
Slika 1: Finalisti PRSPO 2011 skupaj s predsednikom RS dr. Danilom Türkom, predsednikom razsodniške skupine g. Vojkom Križmanom,
ministrom dr. Igorjem Lukšičem in direktorjem MIRS dr. Samom Kopačem
april
2012
12
FINALISTI PRSPO ZA LETO 2011
V procesu PRSPO 2011 je sodelovalo
šestinpetdeset članov ocenjevalne komisije. Ocenjevalci so v dveh do treh dneh
obiskali vse organizacije in se preko
pregleda dokumentacije in intervjujev z
zaposlenimi prepričali o odličnosti poslovanja, dosežkih, izboljšavah in inovativnosti. Na
podlagi prejetih ocen ocenjevalnih skupin,
je razsodniška skupina pripravila predlog
finalistov in nagrajencev ter ga posredovala
Odboru v potrditev. Finalisti PRSPO 2011 po
kategorijah so:
1. z asebni sektor z več kot 250 zaposlenimi: TPV, d.d. iz Novega mesta.
2. zasebni sektor z manj kot 250
zaposlenimi: Lotrič, d.o.o. iz Selce.
3. javni sektor: Splošna Bolnišnica
Novo mesto, Univerza na Primorskem, UE Celje, UE Novo mesto in
UE Trebnje.
Diplome za posebne dosežke za napredek
glede na pretekla ocenjevanja so prejeli:
Lotrič d.o.o. pri doseženi oceni, UE Novo
mesto za rezultate pri svojih odjemalcih ter
UE Trebnje za ravnanje s svojimi zaposlenimi. Vsi finalisti predstavljajo zgled uspešnega poslovanja, rezultati ocenjevanja pa so
pokazali uspešno uporabo modela odličnosti
EFQM pri stalnem izboljševanju.
Izmed finalistov PRSPO 2011 je Odbor
za priznanja izbral podjetje TPV, d.d. iz
Novega mesta, kot podjetje, ki je glede na
ocenjeno poslovanje v letu 2011 ustrezalo
visokim evropskim kriterijem in prejelo priznanje republike Slovenije za poslovno
odličnost (PRSPO) za leto 2011.
Naj spomnimo, da je v preteklosti to
prestižno nagrado prejelo 9 podjetij:
Hermes Softlab, Revoz, Iskra Avtoelektrika,
Saubermacher&Komunala, Sava Kranj,
Trimo, Luka Koper, ETI, Petrol in Krka
(kot zadnje podjetje v letu 2007). Hermes
Slika 2: Predsednik uprave TPV g. Bahč sprejema priznanje PRSPO 2011 iz rok predsednika RS Danila Türka
Softlab, Luka Koper in Trimo pa so se v
preteklosti dokazali tudi na evropski ravni
(European Excellence Award).
Slovesna podelitev PRSPO 2011 je potekala
18. januarja 2012 v Kongresnem centru
Brdo pri Kranju, kjer je bilo prisotnih preko
450 udeležencev, predstavnikov državnega
in političnega vrha ter vodilnih managerjev
zasebenega in javnega sektorja. Slavnostni
govornik in podeljevalec PRSPO 2011 je
bil predsednik RS dr. Danilo Türk.
Na Uradu RS za meroslovje potekajo aktivnosti za izvedbo razpisa za kandidaturo za
nagrado za poslovno odličnost za leto 2012.
Dodatne informacije so na voljo na spletni
strani Urada RS za meroslovje (http://www.
mirs.si.).
Strokovni prispevki
Rajko Kokol
Dejavnost: Presojanje sistemov (ISO
9001, ISO TS 16949, ISO 14001),
predavanja in svetovanje
april
2012
ISO TS 16949
in APQP
1.2 ISO TS 16949 in ISO 9001
1 UVOD
13
Osnovo je ISO TS 16949 povzel po ISO
9001:1994 in se vzporedno z razvojem ISO
9001 tudi spreminjal, kot prikazuje slika 2.
V svoji osnovi povzema torej zahteve ISO
9001 in dodaja 79 novih, ki so specifične za
avtomobilsko industrijo (slika 3).
Od 79 dodatnih zahtev so najbolj izpo-
1.1 razvoj avtomobilskega standarda
ISO TS 16949 za presojanje sistema
kakovosti
ISO TS 16949 je nastal z združitvijo zahtev
za sistem kakovosti proizvajalcev avtomobilov z dveh kontinentov Evrope (Nemčija,
Italija, Francija) in Severne Amerike in je
namenjen njihovim dobaviteljem.
Do tega trenutka so avtomobilski proizvajalci svoje dobavitelje presojali po 4 različnih
referenčnih priročnikih za dobavitelje VDA
6.1, EAQF 94, AVSQ 94 in QS 9000, ki so
vsebovali zahteve za sistem kakovosti.
Še nekaj let po nastanku ISO TS 16949 so
ostali v veljavi 4 referenčni priročniki, vendar
pa so s časom »izgubili« svojo moč in je
dejansko prišel do izraza cilj, s katerim so
se lotili združevanja in to je, da bi postavili
enotne zahteve avtomobilske industrije do
dobaviteljev.
Japonski proizvajalci avtomobilov, združeni
v organizaciji JAMA, niso pristopili kot podpisni člani, vsekakor pa pristop in standard
kot tak, podpirajo.
Skrbništvo nad standardom je prevzela IATF
(International Automotive Task Force), skupina proizvajalcev avtomobilov, ustanovljena
z osnovnim namenom zagotavljanja razvoja
osnovnih zahtev za sistem kakovosti.
Podporni člani IATF so: BMW Group,
Chrysler Group, Daimler AG, Fiat Group
Automobile, Ford Motor Company, General
Motors Company, PSA Peugeot Citroen, Renault SA, Volkswagen AG in združenja proizvajalcev avtomobilov AIAG (ZDA), ANFIA
(Italija), FIEV (Francija), SMMT (Združeno
kraljestvo) in VDA (Nemčija).
Slika 1: ISO TS 16949 je nastal 1999, po tem, ko so zgoraj omenjeni proizvajalci avtomobilov »združili moči« in do dobaviteljev prvič nastopili enotno.
Slika 2: Glavni datumi pri nastajanju ISO TS 16949
april
2012
14
tov časovnega načrta je treba upoštevati
tip proizvoda, zahtevnost in pričakovanja
odjemalca.
2.2.1 Načrtovanje (faza 1)
Slika 3: ISO TS 16949 je nadgradnja ISO 9001
stavljene in prepoznane naslednje, ki jim
pravimo tudi 5 stebrov standarda avtomobilske industrije:
-- APQP & CP - Napredno načrtovanje kakovosti proizvoda in Plan obvladovanja,
-- PPAP - Proces potrjevanja serijskih
proizvodnih kosov,
-- FMEA - Analiza možnih napak in njihovih
posledic,
-- MSA - Analize merilnih sistemov,
-- SPC - Statistično obvladovanje procesa.
kakovosti, tem bolje.
Nekaj osnovnih korakov, ki jih je potrebno
storiti vedno, ko začenjamo takšen proces:
-- Sestava tima (razvojne ekipe)
-- Določitev obsega (odgovornosti, pooblastila, pričakovanja in zahteve odjemalca,…)
-- Usposabljanje tima
-- Zagotovitev sodelovanja med dobaviteljevimi in odjemalčevimi timi
2 NAPREDNO NAČRTOVANJE
KAKOVOSTI PROIZVODA
Vse probleme na katere naleti tim, je
potrebno dokumentirati na diagramu, ki
vsebuje čas nastopa problema in osebo, ki
je odgovorna za njegovo razrešitev.
Napredno načrtovanje kakovosti proizvoda
je strukturirana metoda za določitev in
izvedbo korakov, ki zagotavljajo, da proizvod
zadovolji stranko. Cilj načrtovanja kakovosti
proizvoda je olajšanje komunikacije med
vsemi udeleženimi, ki zagotavlja, da so vsi
potrebni koraki storjeni ob pravem času.
Učinkovito načrtovanje kakovosti je odvisno
od zavzetosti vodstva podjetja za zadovoljevanje odjemalcev. Nekatere prednosti
načrtovanja kakovosti proizvodov so:
-- Usmerjanje virov v zadovoljevanje
odjemalca.
-- Spodbujanje zgodnjega prepoznavanja
potrebnih sprememb.
-- Izogibanje (pre)poznim spremembam.
-- Proizvod bo izdelan kakovostno, ob pravem času in ob kar najmanjših stroških.
Delovni postopki, orodja in analitične
tehnike, so našteti v logičnem vrstnem redu,
tako da je laže slediti razlagi. Vsak načrt
kakovosti proizvoda je unikat. Časovno
zaporedje izvedbe korakov je odvisno od
potreb in pričakovanj odjemalca in nekaterih drugih praktičnih dejavnikov. Čim prej
lahko uporabite delovni postopek, orodje
in/ali analitično tehniko v ciklu načrtovanja
2.1 Razreševanje problemov
2.2 Časovno načrtovanje kakovosti
proizvoda
Takoj po organizaciji je prva stvar, ki jo mora
narediti tim za načrtovanje kakovosti proizvoda, časovni načrt. Pri izbiranju elemen-
Ta faza opisuje določevanje potreb in
pričakovanj odjemalca, kar je pogoj za
načrtovanje programa kakovosti. Vse delo
mora potekati z mislijo na stranko, kar bo
omogočilo boljše izdelke in storitve kot
pri konkurenci. Ta najzgodnejša faza je
namenjena zagotovitvi, da so potrebe in
pričakovanja odjemalca jasno razvidna in
upoštevana.
VHODNE ZAHTEVE:
-- Glas odjemalca
-- Raziskave trga
-- Podatki o kakovosti in garancijah od
prej
-- Izkušnje tima
-- Poslovni načrt/Marketinška strategija
-- Primerjalni podatki (benchmarking)
proizvoda/procesa
-- Predvidevanja o proizvodu/procesu
-- Študije zanesljivosti proizvoda
-- Vhodne zahteve odjemalca
Slika 4: Časovni načrt naprednega načrtovanja kakovosti
april
2012
15
IZHODNE ZAHTEVE (Postanejo vhodne
zahteve za fazo 2):
-- Cilji načrtovanja
-- Cilji za zanesljivost in kakovost
-- Uvodni seznam potrebnega materiala
(BOM)
-- Uvodni diagram poteka procesa
-- Uvodni seznam posebnih lastnosti proizvoda in procesa
-- Načrt za zagotovitev proizvoda
-- Podpora vodstva
2.2.2 Snovanje in razvoj proizvoda
(faza 2)
V tej fazi govorimo o elementih procesa načrtovanja, v katerem se razvijejo
značilnosti in lastnosti oblikovanja do skoraj
končne oblike. Tim za načrtovanje kakovosti
proizvoda naj bi upošteval vse dejavnike pri
procesu načrtovanja, četudi je načrt v celoti
ali deloma last odjemalca. Koraki vključujejo
izdelavo prototipa, ki pomaga preveriti,
če proizvod ali storitev ustrezata ciljem iz
poglavja o Glasu odjemalca. Izvedljiv načrt
mora omogočiti doseganje želenih proizvodnih količin v želenem času, obenem pa
mora omogočati zadovoljevanje tehničnih
zahtev, skupaj s kakovostjo, zanesljivostjo,
ceno investicij, ceno enote in časovnimi
zahtevami. Kljub temu, da študije izvedljivosti temeljijo predvsem na tehničnih risbah in
zahtevah specifikacij, pa lahko s pomočjo
analitičnih orodij še bolj natančno določimo
in postavimo na pravo mesto lastnosti, ki
utegnejo zahtevati poseben nadzor nad
proizvodom in procesom.
V tem poglavju služi proces načrtovanja
kakovosti proizvoda predvsem izčrpnemu
in kritičnemu pregledu tehničnih zahtev
in drugih tehničnih informacij povezanih s
proizvodom. Na tej stopnji procesa je čas
za izdelavo uvodne študije izvedljivosti, ki
odkrije težave, ki utegnejo nastopiti med
proizvodnjo.
VHODNE ZAHTEVE (Izpeljane iz izhodnih
zahtev faze 1):
-- Cilji načrtovanja
-----
Cilji za zanesljivost in kakovost
Uvodni seznam potrebnega materiala
Uvodni diagram poteka procesa
Uvodni seznam posebnih lastnosti proizvoda in procesa
-- Načrt za zagotovitev proizvoda
-- Podpora vodstva
IZHODNE ZAHTEVE S STRANI NAČRTOVALCEV (Postanejo vhodne zahteve za
fazo 3):
-- Analiza možnih napak in njihovih
posledic v fazi načrtovanja proizvoda
(DFMEA)
-- Konstruiranje za proizvodnjo in montažo
-- Verifikacija razvoja
-- Pregledi razvoja
-- Prototipni plan obvladovanja
-- Tehnične risbe (vključno z matematičnimi
podatki)
-- Izdelavne specifikacije
-- Specifikacije materiala
-- Spremembe načrtov in specifikacij
IZHODNE ZAHTEVE S STRANI TIMA ZA
NAČRTOVANJE KAKOVOSTI PROIZVODA (Postanejo vhodne zahteve za fazo 3):
-- Zahteve po novi opremi, orodjih in
prostorih
-- Posebne karakteristike proizvoda in
procesa
-- Zahteve za merilno/preskusno opremo
-- Zagotovitev izvedljivosti s strani tima in
podpora vodstva
2.2.3 Snovanje in razvoj procesa
(faza 3)
VHODNE ZAHTEVE (Izpeljane iz izhodnih
zahtev faze 2):
-- Analiza možnih napak in njihovih
posledic v fazi načrtovanja proizvoda
(DFMEA)
-- Konstruiranje za proizvodnjo in montažo
-- Verifikacija razvoja
-- Pregledi razvoja
-- Prototipni plan obvladovanja
-- Tehnične risbe (vključno z matematičnimi
podatki)
-- Izdelavne specifikacije
-- Specifikacije materiala
-- Spremembe načrtov in specifikacij
-- Zahteve po novi opremi, orodjih in
prostorih
-- Posebne karakteristike proizvoda in
procesa
-- Zahteve za merilno/preskusno opremo
-- Zagotovitev izvedljivosti s strani tima in
podpora vodstva
IZHODNE ZAHTEVE (Postanejo vhodne
zahteve za fazo 4):
-- Standardi pakiranja
-- Pregled sistema kakovosti proizvoda/
procesa
-- Diagram poteka procesa
-- Tlorisna razporeditev
-- Matrika karakteristik
-- PFMEA
-- Pred-serijski plan obvladovanja
-- Procesna navodila
-- Načrt analize merilnih sistemov
-- Predhodna analiza sposobnosti procesa
-- Specifikacije embalaže
-- Podpora vodstva
2.2.4 Validacija proizvoda in procesa
(faza 4)
V tej fazi govorimo o glavnih potezah
razvijanja sistema proizvodnje in z njim
povezanih načrtov nadzora za doseganje
kakovostnih proizvodov. Naloge, ki jih je
treba opraviti v tej fazi procesa načrtovanja
kakovosti, so odvisne od uspešnega zaključka faz, ki sta opisani v prejšnjih razdelkih.
Naslednji korak je namenjen zagotovitvi
celovitega razvoja proizvodnega sistema.
Le-ta mora zagotoviti, da so zahteve, potrebe in pričakovanja odjemalca izpolnjena.
V tej fazi govorimo o glavnih potezah validacije proizvodnega procesa prek ovrednotenja poskusnega zagona proizvodnje. Med
poskusnim zagonom naj bi tim za načrtovanje kakovosti proizvoda izpeljal validacijo,
da se zagotovi potek proizvodnje v skladu s
planom obvladovanja in diagramom poteka
april
2012
16
procesa ter da proizvodi zadovoljujejo
zahteve odjemalca. Tim naj bi poiskal tudi
morebitne dodatne probleme, jih raziskal in
rešil pred pričetkom redne proizvodnje.
-----
Načrt analize merilnih sistemov
Načrt analize sposobnosti procesa
Specifikacije embalaže
Podpora vodstva
VHODNE ZAHTEVE (Izpeljane iz izhodnih
zahtev faze 3):
-- Standardi pakiranja
-- Pregled sistema kakovosti proizvoda/
procesa
-- Diagram poteka procesa
-- Tlorisna razporeditev
-- Matrika karakteristik
-- PFMEA
-- Pred-serijski plan obvladovanja
-- Procesna navodila
IZHODNE ZAHTEVE (Postanejo vhodne
zahteve za fazo 5):
-- Poskusni zagon proizvodnje
-- Ocenitev merilnih sistemov
-- Predhodna analiza sposobnosti procesa
-- Odobritev proizvodov
-- Preskušanje za validacijo proizvodnje
-- Ocenitev pakiranja
-- Proizvodni plan obvladovanja
-- Zaključek načrtovanja kakovosti in
podpora vodstva
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected]
PRISTOPNA IZJAVA
ZA FIZIČNE OSEBE
Želim se včlaniti v Slovensko združenje za kakovost in odličnost.
Ime in priimek: _ _________________________________________________________
Rojen: _________________ v ______________________________________________
Naziv organizacije: _______________________________________________________
(točni podatki za izstavljanje računov)
Naslov organizacije: ______________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Delovno mesto: __________________________________________________________
Domači naslov: __________________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________
Pošto in revijo Kakovost mi pošiljajte v službo/domov (obkrožite)
Kategorija članstva
Višina članarine
Članarino bo plačevalo podjetje/organizacija: d.d., d.o.o. s.p. in druge oblike
60 EUR
Članarino bom plačeval(a) sam(a) s svojega transakcijskega računa
40 EUR
Študent(ka)/upokojenec(ka)
10 EUR
Datum: ___________________ Podpis:______________________________________
2.2.5 Povratne informacije, korekcije in
korektivni ukrepi (faza 5)
Načrtovanja kakovosti ni konec s potrditvijo
in instalacijo procesa. Šele faza redne proizvodnje, ko na rezultate vplivajo vsi običajni
(naravni) in posebni (naključni) vzroki variacij, omogoča analizo rezultatov. Sedaj je čas
za analizo dela, vloženega v načrtovanje
kakovosti. Proizvodni plan obvladovanja
je temelj za analizo proizvoda ali storitve
na tej stopnji. Ovrednotiti je potrebno tako
spremenljive kot atributivne podatke. Vsi
dobavitelji so dolžni zadovoljiti vse zahteve
odjemalca. Posebne karakteristike morajo
ustrezati smernicam odjemalca.
VHODNE ZAHTEVE (Izpeljane iz izhodnih
zahtev faze 4):
-- Poskusni zagon proizvodnje
-- Ocenitev merilnih sistemov
-- Predhodna analiza sposobnosti procesa
-- Odobritev proizvodov
-- Preskušanje za validacijo proizvodnje
-- Ocenitev pakiranja
-- Proizvodni plan obvladovanja
-- Zaključek načrtovanja kakovosti in
podpora vodstva
IZHODNE ZAHTEVE:
-- Zmanjšane variacije
-- Zadovoljstvo odjemalca
-- Dostava in servis
april
2012
17
mag. Matjaž Lindič
SIQ
Področje preskusnih
in merilnih tehnologij –
dejavnost meroslovja
Celovito reševanje meroslovnih problemov
naših strank je naš najljubši izziv
V laboratoriju za meroslovje že skoraj 50
let podpiramo slovensko gospodarstvo s
kalibracijami merilne opreme. Nastali smo
kot podpora vse večjim potrebam po kvalitetnih merjenjih v gospodarstvu predvsem
na področju električnih veličin ter časa in
frekvence. Obe področji sta bili v tistem
času gospodarsko zelo močno razviti tudi na
področju Slovenije. Kakovost naših storitev
smo nadgrajevali iz leta v leto, postali edini
ne-vojaški laboratorij, ki je imel dovoljenje
za opravljanje kalibracij vojaške merilne
opreme in po nastanku države Slovenije v
letu 1998 prevzeli odgovornost za vzdrževanje dveh nacionalnih etalonov v distribuiranem meroslovnem sistemu, in sicer
za električne veličine ter čas in frekvenco.
Najvišji nivo meroslovja v Sloveniji poleg
SIQ zagotavljajo na področju mase in množine snovi - plemenite kovine: Urad RS za
meroslovje, termodinamične temperature in
vlažnosti: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za
elektrotehniko, dolžine: Univerza v Mariboru, Fakulteta za strojništvo, tlaka: Inštitut za
kovinske materiale, množine snovi - voda:
Kemijski inštitut, množine snovi - tla: Inštitut
Jožef Štefan, množine snovi - hrana rastlin-
skega izvora - gensko spremenjeni organizmi: Nacionalni inštitut za biologijo, množine
snovi - hrana rastlinskega izvora - oljčno
olje: Univerza na Primorskem - Znanstveno
raziskovalno središče Koper in množine
snovi - materiali: Zavod za gradbeništvo.
SIQ se trenutno med evropskimi nacionalnimi meroslovnimi instituti po številu
kalibracijskih merilnih zmogljivosti (CMC)
na področju električnih veličin nahaja na
sedmem mestu. Pred nami so le zares veliki
nacionalni instituti, kot so PTB Nemčija,
NPL Velika Britanija, LNE Francija, VSL
Nizozemska, INRIM Italija in SP Švedska.
Tako lahko nudimo gospodarstvu kar najširši
možni spekter kalibracij, ki jih le ta potrebuje
pri razvoju novih proizvodov in storitev.
Prepoznavni smo postali tudi v Evropi, saj
zagotavljamo sledljivost merilne opreme
tako za naše partnerje iz zahodne Evrope
(Italija, Avstrija in Nemčija), kot tudi partnerje
iz zahodnega Balkana (Hrvaška, Srbija,
Bosna in Hercegovina, Črna Gora, Makedonija in Albanija).
Kot prvi v Sloveniji smo v laboratoriju
za meroslovje vpeljali standard ISO/IEC
17025 tako pri slovenski akreditacijski
hiši SA (LK-001), kot tudi pri nizozemski
akreditacijski hiši RvA (K-097), in tako že
od leta 1996 opravljamo kalibracije, katerih
rezultati so priznani po celem svetu, kar je
bil takrat velik korak za razvoj gospodarstva
in meroslovne znanosti v Sloveniji. Danes
si brez akreditacije verodostojnih meritev
ne moremo več predstavljati. V Sloveniji
trenutno deluje poleg nas še 25 akreditiranih
laboratorijev.
Kalibracije in s tem povezano zagotavljanje sledljivosti tako ostaja ena od naših
glavnih dejavnosti. Tudi podjetja, ki uvajajo
sistem kakovosti po standardu ISO 9001,
ISO 14001, … morajo zagotavljati sledljivo
kalibracijo merilne opreme, ki jo uporabljajo
pri svojem delu. In tu SIQ predstavlja eno od
april
2012
18
možnih izbir za izpolnitev teh točk navedenih standardov. V SIQ sicer ne izvajamo
samo kalibracij s področja električnih veličin
ter časa in frekvence, ampak tudi s področja
akustike, vibracij, temperature, izpušnih
plinov, mase, dolžine, kota, hitrosti, tlaka,
pospeška, optičnih veličin. Trenutno lahko
našim strankam ponudimo največji možen
obseg kalibracij na enem mestu, kar se
izkazuje tudi na dvajsetih straneh v obsegu
naših akreditiranih storitev pri Slovenski
akreditaciji..
Obenem vsem našim strankam tudi vodimo
brezplačno evidenco o vzdrževanju njihove
merilne opreme in jih v skladu z njihovimi
rekalibracijskimi intervali sproti obveščamo o poteku le-teh in o potrebni ponovni
kalibraciji merilne opreme. Ena skrb manj pri
vzdrževanju sistema kakovosti.
Veliko pozornosti posvečamo tudi kalibracijam na področju medicinske opreme,
kjer smo pripravili postopke za kalibracije
specifične opreme za medicino. Še posebej
pa vlagamo veliko truda v izobraževanja na
področju medicine, da bi se sistemi kakovosti čim bolj vpeljevali tudi v naše zdravstvene ustanove.
Ko je bilo leta 2001 zaradi uvedbe Pravilnika
o tehničnih pregledih motornih in priklopnih
vozil potrebno v Sloveniji pričeti z izvajanjem akreditiranih kalibracij merilne opreme
izvajalcev tehničnih pregledov, smo v SIQ
v roku enega leta izpeljali celoten postopek
akreditacije in pričeli s povsem novo dejavnostjo dela, ki jo opravljamo še danes.
Na podoben način smo v letu 2006, ko je
Slovenija uvedla Pravilnik o merilnih instrumentih, v 6. mesecih pridobili akreditacijo
s strani RvA (bili smo prvi priglašeni organ
v EU, ki je bil za svojo dejavnost akrediti-
ran), in postali priglašeni organ za števce
električne energije po modulu H1. Znova v
namen podpore slovenskemu gospodarstvu,
saj ima Slovenija na tem področju zelo
močnega proizvajalca (Iskraemeco).
V SIQ poleg kalibracij izvajamo tudi overjanja merilne opreme, saj smo na osnovi
pridobljene akreditacije s strani Urada
RS za meroslovje imenovani za izvajanje
overitev na področju neavtomatskih tehtnic,
merilnikov tlaka v pnevmatikah, merilnikov
krvnega tlaka, merilnikov izpušnih plinov
motornih vozil (bencin in diesel) in merilnikov instalacij. V Sloveniji trenutno deluje
poleg SIQ še 107 kontrolnih organov, od
katerih je pridobilo imenovanje za izvajanje
overitev na različnih področjih 39 imenovanih oseb.
Ena od temeljnih nalog SIQ je tudi prenos
specifičnega meroslovnega znanja kot tudi
širšega znanja s področja merilne tehnike,
laboratorijskega dela in meroslovne urejenosti izvajanje razvojnih ter raziskovalnih
projektov. V ta namen izvajamo seminarje in
izobraževanja s področij priprave podjetij na
akreditacijo, obvladovanja merilne opreme,
izračunavanja merilne negotovosti, pisanja
merilnih in kalibracijskih postopkov, itd. Sodelujemo s podjetji pri organizaciji sistema
kakovosti v njihovih laboratorijih, pripravi
delovnih postopkov, izvedbi notranjih presoj;
se spoprijemamo s kompleksnejšimi projekti
in iskanjem celovitih rešitev s področja merilne tehnike, tehničnega nadzora ipd. Naši
projekti so usmerjeni v razvoj novih merilnih
postopkov, principov, merilnih instrumentov
in etalonov. Izvedli smo kar nekaj projektov
v uspešnih podjetjih, kot npr. pomagali
vpeljati zahteve standarda ISO/IEC 17025
v meroslovni laboratorij, izdelali projekt za
sinhronizacijo takta telekomunikacijskega
omrežja, zagotavljamo rezervni signal
za referenčni etalon za čas in frekvenco,
izdelali postopke za pridobitev akreditacije
za overjanje taksimetrov, ...
Še posebej pa smo ponosni na delo znotraj
Evropskega Meroslovnega Raziskovalnega Programa (EMRP). EMRP predstavlja
največjo raziskovalno iniciativo na področju
meroslovja v Evropi do sedaj, kjer nacionalni meroslovni laboratoriji združujejo svoje
raziskovalne kapacitete za vrhunske raziskovalne projekte. In ravno na tem projektu
je SIQ dosegel svoje največje raziskovalne
dosežke v zadnjih letih. Sodelovali smo že v
predhodnem raziskovalnem programu pod
nazivom ERA-NET plus. Skupaj z ostalimi
nacionalnimi meroslovnimi instituti smo v
okviru programa elektromagnetnih veličin na
področju moči in energije sodelovali pri izdelavi preciznih tokovnih souporov in razvoju
numerične metode meritve moči na osnovi
vzorčenja. Pri obeh nalogah smo dosegli
izjemne rezultate, saj so ravno soupori iz
našega razvoja dosegli najboljše rezultate
(enega smo že izdelali tudi za uporabo v
nemškem nacionalnem laboratoriju PTB),
kakor tudi pri razvoju numerične metode
meritve moči na osnovi vzorčenja, kjer smo
imeli na projektu vodilno vlogo. Znotraj
EMRP smo dosedaj uspeli pri prijavi na treh
projektih, in sicer na področju energije Žetev
energije (Energy Harvesting) in Pametna
omrežja (Smartgrids) ter na področju industrije Elektromagnetna karakterizacija materialov do mikrovalovnih frekvenc za uporabo
v industriji (Electromagnetic Characterization of Materials for Industrial Applications up
to Microwave Frequencies).
april
2012
19
Peter Bele, Andrej Grilj
in Božidar Prislan
Certifikacija v skladu s
shemama sledenja lesa
FSC® oziroma PEFC™
Je certifikat sledenja lesa prihodnost lesne
branže ali le modna muha?
UVOD
Koncept varovanja gozdov je postal v zadnjih
desetletjih eden ključnih
elementov strategij boja
proti globalnemu segrevanju in škodljivim posegom človeka v okolje.
Razlogi za to so številni:
gozdovi predstavljajo
pljuča planeta, v njih rastejo rastline, ki jih uporabljamo v prehrambene
in medicinske namene,
poleg tega pa gozdovi
predstavljajo habitat
različnih živalskih vrst.
Človeštvo je pričelo s preobsežnim izkoriščanjem gozdnega bogastva z začetkom
industrijske revolucije in velikega populacijskega skoka v 19. stoletju, ko je industrija
po eni strani potrebovala les za gorivo, po
drugi strani pa so zaradi povečanih potreb
prebivalstva po hrani posekali velike gozdne
površine in jih spremenili v njive in pašnike.
V Evropi se je trend uničevanja gozdnih
površin obrnil po drugi svetovni vojni, ko je
kmetijstvo zaradi dostopnih delovnih strojev
in kemičnih proizvodov postalo intenzivno,
drugje po svetu pa temu še ni tako. Zlasti v
pragozdovih Južne Amerike in Jugovzhodne
Azije se še vedno izvajajo goloseki, saj
lastniki te površine raje uporabijo za sajenje
rastlin, ki jih lahko prodajo kot prehrano ali
kot gorivo.
Z namenom, da bi se to neodgovorno ravnanje z gozdovi zaključilo, je bilo v zadnjih
20 letih izvedeno več okoljskih konferenc,
katerih zaključek je bilo spoznanje, da je
potrebno oblikovati sistem, ki bo omejeval
neodgovorno uporabo gozdov in ki bo
vzpodbujal uporabo lesa iz gozdov, ki so
vodeni v skladu s strogo določenimi načeli.
Globalno je bilo oblikovano več različnih
sistemov; najbolj znana in najbolj razširjena
sistema sta FSC® (Forest Stewardship
Council®) in PEFCTM (Programme for the
Endorsement of Forest CertificationTM).
Lastnik gozda ali podjetje lahko pri vsaki od
teh shem pridobi certifikat s katerim potrjuje,
da svoj gozd upravlja trajnostno in odgovorno oziroma obvesti svojo stranko, da bo
kupila »dobre« proizvode. Kupec namreč
zaradi označbe na produktu ve, da je les iz
katerega je proizvod izdelan pridobljeno v
trajnostno oziroma odgovorno upravljanih
gozdovih.
Če zgoraj napisano ponazorim grafično:
shema sledenja lesa načeloma omogoča
končnemu kupcu, da sledi vsem korakom
proizvodnje blaga (rast dreves, posek,
žaganje lesa v deske, proizvodnja v tovarni
in prodaja v trgovini) in tako za blago (npr.
stol), ki ga je kupil, ve, da je izdelan iz
drevesa, ki je raslo v določenem gozdu. Seveda je verjetnost, da bo kupec preveril vso
to pot minimalna, mu pa logotip na izdelku
zagotavlja, da je gozd, kjer je zraslo drevo,
trajnostno oziroma odgovorno upravljan.
april
2012
20
FSC
Začetki FSC segajo v leto 1990, ko so se v
Kaliforniji sestale skupine uporabnikov lesa,
trgovcev, predstavnikov okoljevarstvenih
skupin in skupin za zaščito človekovih pravic ter identificirale potrebo po oblikovanju
sistema, ki bo kot sprejemljiv vir gozdnih
proizvodov potrdil le ustrezno upravljane
gozdove, kjer se gozdni proizvodi pridobijo
le na določen (odgovoren) način. Zaključek
tega srečanja je bil, da mora sistem temeljiti
na globalnem konsenzu ter da morajo vodenje gozdov presojati neodvisne organizacije,
katere nadzira svetovna krovna organizacija.
Oktobra 1993 je bila v Torontu sklicana
ustanovna skupščina FSC na kateri je
sodelovalo 130 organizacij iz 26 držav; kot
pravna oseba je bil FSC oblikovan februarja
1996 v Oaxaci, Mehika. Takrat so bile podpisane prve akreditacijske pogodbe s štirimi
certifikacijskimi telesi.
Struktura vodstva FSC temelji na principih
sodelovanja, demokracije in pravičnosti ter
se hierarhično deli na Generalno skupščino,
Upravni odbor FSC (člane izvoli Generalna
skupščina) in Izvršilnega direktorja FSC, ki
vodi mednarodni center. Mednarodni center
FSC (lociran v Bonnu, Nemčija) se nadalje
deli na: FSC IC usmeritve vodenja, FSC IC
enoto za politike in standarde, Accreditation
Services International Ltd in FSC Global
Development Ltd. Uradna jezika FSC sta
angleščina in španščina.
PEFC
Leta 1999 je v Parizu enajst predstavnikov evropskih držav ob podpori različnih
združenj ustanovilo organizacijo PEFC. V
letu 2001 je PEFC postala prva globalna
certifikacijska shema, ki je pri certifikaciji
gozdov zahtevala spoštovanje osnovnih
konvencij Mednarodne organizacije dela
(ILO). V letu 2008 je PEFC premestil sedež
iz Luksemburga v Ženevo, da bi bil bližje
mednarodnim deležnikom. V letu 2010 je
PEFC kot prva certifikacijska shema zahtevala upoštevanje socialnih aspektov tudi
pri certifikaciji sledenja lesa (v predelovalni
industriji in trgovskih podjetjih).
Na mednarodnem nivoju PEFC vodi PanEuropean Forest Certification Council,
katerega člani so nacionalne organizacije za
certificiranje gozdov (v Sloveniji je to Zavod
za certifikacijo gozdov).
SHEMI ZA ZAGOTAVLJANJE
SLEDLJIVOSTI GOZDNEGA
MATERIALA
Standardi za FSC in PEFC CoC so v za-
dnjih letih doživeli že kar nekaj sprememb,
temeljne zahteve obeh shem pa so primerljive. Glavni namen shem je zagotavljanje
sledljivosti materiala od gozda do končnega
uporabnika, pri čemer je pogoj za uspešno
sledljivost izvora vzpostavitev procesov
znotraj organizacije, s katerimi se omogoči
sledljivost materiala od nabave preko skladiščenja in proizvodnje do prodaje. Standard
od organizacije zahteva ustrezno vodenje/
upravljanje, določitev področja certificiranja,
implementacijo sistema nabave materiala,
pravilni prevzem in skladiščenje, nadzor nad
količinami znotraj procesov, izdajo ustrezne prodajne dokumentacije in na koncu
tudi pravilno uporabo blagovnih znamk
(npr. logotipov). Kadar govorimo o glavnih
standardih za FSC, govorimo o standardu
za sledljivost lesa FSC-STD-40-004 v2.1,
pri shemi PEFC pa o standardu PEFC ST
2002:2010. Standardi, nasveti in dopolnila
so javno dostopni na internetnih straneh:
http://www.fsc.org za FSC in www.pefc.si za
PEFC.
Ko se podjetje odloči za vzpostavitev
sistema in pridobitev certifikata je nujno,
da opredeli obseg certificiranja in vključi
pomožne standarde, ki so potrebni za
vzpostavitev sistema. Pri FSC CoC shemi,
so za specifične procese sprejeti dodatni
standardi in sicer:
-- FSC-STD-40-005 v2.1 opredeljuje
zahteve za uporabo necertificiranega
materiala v certificiranih izdelkih,
-- FSC-STD-40-007 v2.0 opredeljuje zahteve za uporabo ponovno uporabljenega
(recikliranega) materiala,
-- FSC-STD-40-003 v1.0 opredeljuje zahteve za organizacije z več samostojnimi
enotami.
Dodatne zahteve PEFC sheme so opredeljene v prilogah standarda PEFC ST
2002:2010 in sicer:
-- Dodatek 1 opredeljuje specificiranje
zahtevka PEFC,
-- Dodatek 2 opredeljuje izvajanje zahtev
za izogibanje uporabe surovin iz spornih
virov (skrbni pregled dobaviteljev surovin
iz morebitno spornih virov),
-- Dodatek 3 opredeljuje implementacijo
standardov sledljivosti gozdnih proizvodov za družbe z več lokacijami,
-- Dodatek 4 opredeljuje zahteve za
varnost in zdravje pri delu ter socialne
zahteve.
BUREAU VERITAS, D.O.O. IN
CERTIFIKACIJA V SKLADU S
SHEMAMA FSC OZIROMA PEFC
Certifikacijski organ, ki želi pridobiti akreditacijo za izvajanje certifikacijskih storitev FSC
CoC (Chain of Custody – veriga sledljivosti
lesa in lesnih izdelkov ter gozdnih proizvodov, s čemer je razumljena sledljivost
od podjetja, ki prvič proda les ali gozdni
proizvod, do končnega kupca) in FSC FM
(Forest Management – odgovorno upravljanje z gozdovi) mora uspešno prestati proces
akreditacije pri mednarodni organizaciji ASI
(Acreditation Service International), ki za
storitve FSC pokriva akreditacijo globalno.
Pri shemi PEFC akreditacijo podeljuje nacionalni akreditacijski organ, ki mora v primeru
certifikacije upravljanja z gozdovi (PEFC
FM) delovati na nivoju države. V primeru
certifikacije podjetij in trgovcev (PEFC CoC)
lahko akreditacijo podeli tudi tuja nacionalna
akreditacija. Bureau Veritas je akreditiran
pri ASI za certifikacijo FSC CoC in FSC FM
ter pri francoski nacionalni akreditacijski
organizaciji COFRAC za certifikacijo PEFC
CoC. Pisarna v Ljubljani je po internih pravilih Bureau Veritas dosegla najvišji možni
nivo samostojnosti pri certifikaciji FSC kar
pomeni, da lahko nudi celotno stroritev direktno iz Slovenije, z domačimi strokovnjaki,
ki že vrsto let deluje na področju lesarstva
in gozdarstva – tako v tujini, kot tudi pri nas,
in admistrativno podpro, ki je za certificirana
podjetja zelo pomembna.
V Sloveniji izvajamo certifikacijo v skladu
s shemama FSC CoC oziroma PEFC CoC
od leta 2008. Od leta 2008 smo v Sloveniji,
Avstriji, na Hrvaškem in v Bosni in Hercegovini podelili 61 certifikatov FSC CoC in 8
certifikatov PEFC CoC.
Poleg certificiranja podjetij, ki se ukvarjajo
s predelavo in prodajo lesa ter lesnih proizvodov smo se v podjetju Bureau Veritas,
d.o.o. v letu 2011 lotili tudi certifikacije FSC
Forest Management – certifikat odgovornega upravljanja z gozdovi. Dne 14. junija
2011 smo pripravili generični standard, ki
bo lastnikom slovenskih gozdov omogočil,
da les na zahodnih trgih prodajo lažje in za
višjo ceno. Standard je prilagojen specifikam gospodarjenja z gozdovi v Sloveniji. Pri
njegovi pripravi so sodelovali strokovnjaki s
področja gozdarstva, predloge za njegovo
izboljšanje pa so podale razne strokovne,
okoljevarstvene, gospodarske in civilnodružbene organizacije.
Pri nas vam bomo z veseljem obrazložili
zahteve standardov ter vam večino dokumentacije za vzpostavitev sistema posredovali v slovenskem jeziku.
nadaljevanje na strani 21
Plan izdelamo v obliki drevesnega diagram. Tim izhaja iz poslanstva, ki ga
določi najvišje vodstvo. Poslanstvo prevede v množico konkretnih aktivnosti.
Naloga je definirana na sliki 1.1, potek je prikazan na slikah 2 do 8, rezultat pa
na sliki 9.
Poslanstvo
Vizija
korak 1 do 3
Preboj
korak 4 do 5
1
1.1
1.1.1
1.1.2
2
1.2
1.2.1
1.2.2
3
1.3
1.3.1
1.3.2
4
1.4
1.4.1
1.4.2
1.5
1.5.1
1.5.2
Metoda planiranja
Hoshin
kanri
Metoda planiranja Hoshin kanri
Trebar,Hoshin
Peter Merljak
Metoda Andrej
planiranja
kanri
Pripravila: Andrej Trebar, Peter Merljak
Planiranje potekaAndrej
v sedmih
korakih.
Trebar,
Peter Merljak
Planiranje poteka v sedmih korakih.
Slika
Slika1.1
1.1
1. korak: poteka
Razvitje
elementov
Planiranje
v sedmih
korakih.vizije
Določanje globalenga cilja naloge: ugotovitev “KJE SMO?” in “KAM ŽELIMO?”
1. korak:
vizijesprememb?
2.
korak: Razvitje
Kajelementov
so gonila
2.korak:
korak:
so
goniladaleč
sprememb?
1.
Razvitje
elementov
3.
korak: Kaj
Kako
smovizije
že?
3.korak:
korak: Kako
daleč
smo že?sprememb?
2.
Kaj
so
gonila
4. korak: Kako realizirati vizijo? (faktorji preboja)
korak: Kako
realizirati
3.4.korak:
Kako
dalečvizijo?
smo(faktorji
že? preboja)
5. korak:
korak: Kateri
Kateri
faktor
preboja
borezultate?
dal najboljše rezultate?
faktor
preboja
bo
dal najboljše
4.5.korak:
Kako
realizirati
vizijo?
(faktorji
preboja)
6.
korak:
Katere
aktivnosti
moramo
izvesti
za dosego preboja?
6.
korak:
Katere
aktivnosti
moramo
izvesti
za
dosego
preboja?
5. korak: Kateri faktor preboja bo dal najboljše
rezultate?
7.
korak: Kaj
Kajlahko
gre
lahko
narobe
in
kako
izognemo
problemom?
7.korak:
korak:
gre
narobe
in kako
se izognemo
problemom?
6.
Katere
aktivnosti
moramo
izvesti
zasedosego
preboja?
7. korak: Kaj gre lahko narobe in kako se izognemo problemom?
CILJ - vizija
Kateri izmed faktorjev preboja bo
Kam želimo priti?
CILJ - vizija
Kam želimo priti?
Kateri
izmed faktorjev
preboja bo
dal najboljše
rezultate?
dal najboljše rezultate?
Katere aktivnosti moramo
Katere aktivnosti moramo
izvajati, da dosežemo preboj?
izvajati, da dosežemo preboj?
Aktivnosti
korak 6 do 7
Določanje globalenga cilja naloge: ugotovitev “KJE SMO?” in “KAM ŽELIMO?”
Sposobnost procesa
(interna ocena)
Stanje procesa
Proces je brezhiben,
cena na enoto je nizka,
časi cikla so kratki, ni
izmeta, stroški slabe
kakovosti so nizki
Kam želimo?
Proces je sposoben,
stroški so nizki, čase cikla
znižujemo, izmeta je
malo
Kakšni problemi se lahko pojavijo?
KakšniKako
problemi
se lahko
pojavijo?
se jim
izogniti
Kako se jim izogniti
Kako daleč smo že?
Kako daleč smo že?
Gonilna
– Kaj
nasproti
vleče
proti cilju?
Gonilna
sila – sila
Kaj nas
vleče
cilju?
IZHODIŠČE
IZHODIŠČE
Kje
smo?
Kje
smo?
Proces je precej
sposoben, vendar ga je
še mogoče izboljšati
glede časa cikla in
stroškov na enoto
Proces ni dovolj
sposobne in ga je treba
izboljšati
Slika 1 Določanje izhodišč za planiranje
Slika
izhodišč
za planiranje
Slika1 1Določanje
Določanje
izhodišč
za planiranje
Pogoji
doseganje
spremembe:
Pogoji za
za doseganje
spremembe:
2
Kje smo?
Pogoji za doseganje spremembe:
priznanje o
priznanje o
potrebnosti
potrebnosti
sprememb
+
sprememb
skupno
skupno
razumevanje
razumevanje
prihodnosti
+
uspešen
prviuspešen
korak prvi
+
+
prihodnosti
>>
korak
V procesu so precejšnji
problemi glede izmeta,
notranja
časi cikla so predolgi,
notranja
odpornost
proti
stroški na enoto so visoki,
odpornost
proti
spremembam
obstajajo kadrovski in
>>
spremembam
proceduralni problemi
visoki stroški slabe
kakovosti
1. Razvoj in prikaz strateškega plana (QPD – Quality
Policy Deployment)
Plan izdelamo v obliki drevesnega diagrama. Tim izhaja iz poslanstva, ki ga določi najvišje vodstvo. Poslanstvo prevede v množico konkretnih aktivnosti. Naloga je definirana na
sliki 1.1, potek je prikazan na slikah 2 do 8, rezultat pa na sliki 9.
Rezultati ne
izpolnjujejo
zahtev
kupcev
Rezultati
izpolnjujejo
nekatere
zahteve
kupcev
Rezultati
izpolnjujejo
vse zahteve
kupcev
Rezultati
presegajo
nekatere
zahteve
kupcev
Rezultati
presegajo
večino
zahtev
kupcev
Sposobnost procesa
(ocena kupcev)
Slika 1.2
Slika 1.2
Udeleženci glasujejo najprej o tem, kako sami ocenjujejo svoj proces (y os). Potem
Udeleženci
glasujejo
najprej onjihov
tem kako
ocenjujejo
svoj obstoječe
proces (ystanje
os).
ocenjujejo, kako
kupci ocenjujejo
processami
(x os).
S tem določijo
Potem ocenjujejo kako kupci ocenjujejo njihov proces (x os). S tem določijo
(Kje
smo?).
Idealno
stanje
je
zgornji
desni
kot
(Tja
moramo
priti.).
Naloga
skupine
je, da
obstoječe stanje (Kje smo?). Idealno stanje je zgornji desni kot (Tja moramo
ugotovi,Naloga
“Kako izskupine
obstoječega
stanja
do cilja?”.
priti.).
je, da
ugotovi,
“Kako iz obstoječega stanja do cilja?”.
Prvi korak: Razvitje elementov vizije
3
Uporabimo tehniko zbiranja idej - »Brainstorming«
Najprej mora tim izoblikovati sliko o tem, kako bodo izgledale stvari takrat, ko bodo izpolnili poslanstvo. Poiskati morajo kolikor je mogoče odgovorov na vprašanja, kot so:
- Kako izgleda želeno stanje?
- Kako se želeno stanje razlikuje od obstoječega stanja?
- Kako bomo vedeli, da smo že dosegli želeno stanje?
Ideje oz. odgovore vpisujejo na Post -it-listke (na vsakem listku po ena ideja)
Listke naključno porazdelijo po mizi tako, da jih lahko člani skupine opazujejo, vendar
1
2
•
•
•
Kako izgleda želeno stanje?
Kako se želeno stanje razlikuje od obstoječega stanja?
Kako bomo vedeli, da smo že dosegli želeno stanje?
Orodja za vodenje kakovosti
Ideje oz. odgovore vpisujejo na Post -it-listke (na vsakem listku po ena ideja)
Listke naključno porazdelijo po mizi tako, da jih lahko člani skupine opazujejo,
brez
izmenjave
informacij. informacij.
vendar
brez izmenjave
Korak1a1a
Korak
Primer:
Primer:
Probleme
rešujemo
hitro
Cilj vsakega
zaposlenega
je preseči
zahteve strank
Uporabljamo
dogovorjena
merila za
ugotavljanje
zadovoljstva
S strankami
komuniciramo
pravočasno in
vljudno
Ko so problemi
rešeni, se ne
ponavljajo več zaradi
istih vzrokov
Stranke so
navdušene
nad našimi
proizvodi in
storitvami
Podjetje ima
sloves
najboljšega
dobavitelja
Potrebe
strank
poznamo
Vsakdo se čuti
odgovornega
za izpolnitev
zahtev strank
Vodstvo
koordinira
programe za
usposabljanje
Faktorje, ki
vplivajo na
nezadovoljstvo
proegleduje
vodstvo
Zahteve
strank
poznamo na
podlagi
meritev
Najvišje vodstvo
pregleduje dosežke
na področju
zadovoljstva strank
na kolegiju direktorja
Drugi korak: Določi kateri elementi so gonila sprememb
Elemente
vizije vpišemo
krogce elementi
in za vsakega
relacije glede na
Drugi korak:
Določivkateri
sopretehtamo
gonila sprememb
ostale elemenete vizije in si zastavimo vprašanja:
Elemente vizije vpišemo v krogce in za vsakega pretehtamo relacije glede na ostale
1. Ali obstaja relacija med tem krogcem in ostalimi? (npr. ali obstaja relacija
elemenete vizije in si zastavimo vprašanja:
med "Stalno zagotavljamo odlično podporo strankam" in krogcem
"Vodstvo izvaja vodenje tako, da je v centru pozornosti kupec, kar je
1. Ali
obstaja za
relacija
med tem krogcem
in ostalimi?
(npr. ali obstaja
relacija
med »Stalno
podlaga
sprejemnaje
odločitev".
Če obstaja
povezava,
potem
krogca
zagotavljamo
povežemo zodlično
linijo.podporo strankam« in krogcem »Vodstvo izvaja vodenje tako,
da je v centru pozornosti kupec, kar je podlaga za sprejemnaje odločitev«. Če obstaja
potem
krogcakateri
povežemo
z linijo.
2. povezava,
Če obstaja
relacija,
krogec
vpliva na drugega? Ko smo ugotovili
kateri krogec ima vpliv na katerega, povezavi damo smer (puščica).
2. Če obstaja relacija, kateri krogec vpliva na drugega? Ko smo ugotovili, kateri krogec
vpliv na katerega.
Povezavi
damo smer
(puščica).
Timima
pregleda
vse relacije
in potem
prešteje
puščice: tiste, ki gredo iz krogca
so izhodi, tiste, ki vstopajo v krogec so vhodi. Tisti krogec, ki ima največ
Tim pregleda
vsemenju
relacijetima
in potem
prešteje puščice: gibalo
tiste, ki gredo
iz krogcaTa
so postane
izhodi,
izhodov
je po
najpomembnejše
sprememb.
tiste, ki osnovni
vstopajo vpredmet
krogec so zanimanja
vhodi. Tisti krogec,
ima največvpišemo
izhodov je na
po menju
tima plan
potem
tima. kiRezultate
strateški
najpomembnejše
gibalo sprememb. Ta postane potem osnovni predmet zanimanja tima.
na
sliki 1.1.
Rezultate vpišemo na strateški plan na sliki 1.1.
Slika2 2
Slika
Voditeljstvo
najvišjega vodstva
Korak 1b
Korak 1b
Kupec je v
centru
pozornosti,
njegovi interesi
so podlaga za
odločanje
Uporabimo
tehniko
diagram
sličnosti
- »Affinity
diagram«
Uporabimo
tehniko
diagram
sličnosti
- "Affinity
diagram"
Naključno
porazdeljene
lističe
pregrupiramo
v kolone
tako, da
so porazdeljeni
v skupine,
Naključno
porazdeljene
lističe
pregrupiramo
v kolone
tako,
da so porazdeljeni
skupine, ki
združujejo
kivzdružujejo
sorodne
ideje. sorodne ideje.
3 izhodi
0 vhodov
Meritve
Podjetje meri
performasne
s stališča
kupca
Pri tej aktivnosti sodelujejo vsi člani tima.
Pri
tej aktivnosti sodelujejo vsi člani tima.
1 vhod
2 izhoda
Ko se vsi strinjajo s porazdelitvijo lističev v kolone, še enkrat pregledajo ali so
Ko
se vsi
strinjajogrupirani.
s porazdelitvijo lističev v kolone, še enkrat pregledajo, ali so lističi
lističi
pravilno
pravilno grupirani.
2 vhoda
1 izhod
Korak
1c
Korak 1c
Kupcem
zagotavljamo
odlično
podporo
4
TimTim
je vjeidejah
odkrilodkril
skupne
teme vteme
vsaki vkoloni
jih je ustrezno
v idejah
skupne
vsakiinkoloni
in jih jepoimenoval.
ustrezno poimenoval.
Naziv
teh teh
skupin
lističev
(naslovi
kolon) so
elementi
vizije podjejta.
Naziv
skupin
lističev
(naslovi
kolon)
so elementi
vizije podjejta.
Skupina
potem
v stavke
s katerimi
natančneje
opredeli
tako,
Skupina
potem
razšitirazšiti
teme teme
v stavke,
s katerimi
natančneje
opredeli temo
tako, temo
da napiše
da napiše
povzetekvidej
grupiranih v kolono.
povzetek
idej grupiranih
kolono.
Podpora
kupcem
3 vhodi
0 izhodov
Primer:
Primer:
Voditeljstvo
najvišjega vodstva
Faktorje, ki
vplivajo na
nezadovoljstvo
pregleduje
vodstvo
Vodstvo
koordinira
programe za
usposabljanje
Najvišje vodstvo
pregleduje dosežke
na področju
zadovoljstva strank
na kolegiju direktorja
Kupci vidijo
podjetje kot
svojega
partnerja
Partnerstvo
Meritve
Podpora
kupcem
Ko so problemi
rešeni, se ne
ponavljajo več zaradi
istih vzrokov
Uporabljamo
dogovorjena
merila za
ugotavljanje
zadovoljstva
Vsakdo se čuti
odgovornega
za izpolnitev
zahtev strank
Probleme
rešujemo
hitro
S strankami
komuniciramo
pravočasno in
vljudno
Zahteve
strank
poznamo na
podlagi
meritev
Partnerstvo
Slika 4
Potrebe
strank
poznamo
Cilj vsakega
zaposlenega
je preseči
zahteve strank
6
Stranke so
navdušene
nad našimi
proizvodi in
storitvami
Podjetje ima
sloves
najboljšega
dobavitelja
Slika 3
3
4
sprejemanje odločitev?
Orodja za vodenje kakovosti
Ideje grupiramo in uredimo v kolone, ki pokrivajo skupne teme. Temam damo
imena. To so faktorji preboja. V tem primeru tim ne izvaja razvitja za vse
elemente vizije.
Tretji korak: Ugotovi koliko smo napredovali pri realizaciji vizije
Tretji korak: Ugotovi, koliko smo napredovali
Uporabimo
radarski
diagram
pri realizaciji
vizije
1.1 Vedenje
Numerična
skaladiagram
predstavlja procente realizacije (center je 0%, zunanji krog je
Uporabimo radarski
100%). V našem primeru jo cenimo s 100% element vizije, ki je v celoti
izveden,
vizije, procente
na katerem
še nismo
delati krog
pa dobi
0%. VTim
Numeričnaelement
skala predstavlja
realizacije
(center začeli
je 0%, zunanji
je 100%).
oceni
elemente
vizije invizije,
na tisti
ki izveden,
pripadaelement
določenemu
našem posamezne
primeru jo cenimo
s 100% element
ki je osi,
v celoti
vizije, na
elementu
označi
doseženo
Soležne
točke
potem
povežejo
katerem še nismo
začeli
delati pa št.
dobiprocentov.
0%. Tim oceni
posamezne
elemente
vizije
in na in
površino
osenčijo.
Radarski
diagram
periodično
dopolnjujejo.
tisti osi, ki pripada
določenemu
elementu
označi
doseženo št.
procentov. Soležne točke
potem povežejo in površino osenčijo. Radarski diagram periodično dopolnjujejo.
Kupec je v
centru
pozornosti,
njegovi interesi
so podlaga za
odločanje
1.2 Planiranje
1.3
Usposabljanje
Izdelan je plan,
ki je usmerjen
na stranke
Vodstvo se
udeležuje
usposabljanj in
izkazuje
kompetentnost
Najvišje vodstvo
sodeluje v timih
za izboljšave
Najvišje vodstvo
sodeluje v
forumih in
tematskih skupinah za dvig
zavesti o Q
Vedenje, ki daje
strankam
najvišjo
prioriteto je
priznano in
nagrajevano
Potrebe in
zahteve strank
se odražajo v
ciljih
Izdelani so
postopki za
odziv na
zahteve kupcev
Identificirali smo
znanja in
veščine za
doseganje
zavest o
potrebah strank
Periodično
pregledovanje
izpolnjevanja
planiranih ciljev
izvaja najvišje
vodstvo
Najvišje vodstvo
zagotavlja vire
za izvajanje
usposabljanja
Odločitve
najvišjega
vodstva odražajo
poslovno prakso,
ki je usmerjena
na stranko
Podjetje meri
performanse
s stališča
kupca
1.4
Komuniciranje
1.5
Dokumentiranje
Pričakovanja
kupcev so
poznana in
dokumentirana
Vodstvo redno
ocenjuje in
komunicira
potrebe in
zahteve strank
Uspešnost
komunikacij
nenehno
spremljamo
Dodana vrednost,
ki jo kupcem
ustvarjajo
sodelavci je
znana za
vsakega
sodelavca
Vsi sidelavci so
usposbljeni za
komuniciranje s
strankami
Plan
usposabljanja
vsebuje teme za
zavest o kupcih
Slika 6
Slika 6
Peti korak: Določitev faktorjev preboja, ki bodo
Petinajboljše
korak: Določitev
faktorjev preboja, ki bodo dali najboljše
dali
rezultate
Peti
korak: Določitev faktorjev preboja, ki bodo dali najboljše
rezultate
Srezultate
tem, ko poznamo zahteve kupcev, je pomembno, da ugotovimo, kateri faktorji preboja
S tem,
poznamo
zahteve
kupcev,
je pomembno,
da ugotovimo,
bodo
dali ko
najboljše
rezultate.
Tu lahko
uporabljamo
različne TQM
tehnike (npr. kateri
razvitje
faktorji
preboja
bodo
dali najboljše
Tu lahko
uporabljamo
različne
S
tem, ko
poznamo
zahteve
kupcev,rezultate.
je pomembno,
da ugotovimo,
kateri
funkcij kakovosti - QFD). Tim uporablja matrična orodja, s katerimi poskuša ugotoviti, v
faktorji
preboja(npr.
bodorazvitje
dali najboljše
lahko Tim
uporabljamo
TQM tehnike
funkcij rezultate.
kakovostiTu
- QFD).
uporabljarazlične
matrična
kolikšni
meri
določen
faktor
preboja
izpolnjuje
ključne
zahteve
kupcev.
Relacije
ovrednotiTQM
(npr.poskuša
razvitje
funkcij
kakovosti
- QFD).
uporablja
matrična
orodjatehnike
s katerimi
ugotoviti,
v kolikšni
meriTim
določen
faktor
preboja
joorodja
in ocenijo
vključne
skladuposkuša
szahteve
tabelo 1.
V vsaki koloni
seštejejo
ininkolono
zpreboja
najvišjo
8 oceno
s katerimi
ugotoviti,
vRelacije
kolikšni
meriocene
določen
faktor
izpolnjuje
kupcev.
ovrednotijo
ocenijo
v skladu
s
osenčijo.
izpolnjuje
ključne
kupcev. ocene
Relacijeinovrednotijo
in ocenijo
v skladu
s
tabelo 1. V
vsaki zahteve
koloni seštejejo
kolono z najvišjo
oceno
osenčijo.
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
tabelo 1. V vsaki koloni seštejejo ocene in kolono z najvišjo oceno osenčijo.
Kupcem
zagotavljamo
odlično
podporo
Relacija med zahtevo kupca
Relacija
medpreboja
zahtevo kupca
in faktorjem
in faktorjem preboja
močna relacija
močna relacija
srednja relacija
srednja relacija
šibka relacija
šibka relacija
Kupci vidijo
podjetje kot
svojega
partnerja
Ocena Simbol
Ocena Simbol
ni relacije
ni relacije
Slika 5
Slika 5
Četrti korak: Razvij ideje za preboj, s katerimi bo možno
realizirati vizijo
Tim uporablja tehniko zbiranja idej – »Brainstorming«, da razvije ideje, s katerimi bi bilo
mogoče uresničiti vizijo. Razvitje izvede za vse ključne elemente vizije. Ideje poskuša
generirati na vprašanje:
7
Prijaznost pri
pri
Prijaznost
opravljanju storitve
storitve
opravljanju
24 urna
urna
24
razpoložljivost
razpoložljivost
servisnega osebja
osebja
servisnega
Prilagodljiv delovni
delovni
Prilagodljiv
čas
čas
Enostavno
Enostavno
poslovanje
poslovanje
Skupno
Skupno
3
1
0
Tabela
Tabela
1 11
Tabela
Faktorji preboja →
Faktorji preboja →
↓ Zahteve kupca
↓ Zahteve kupca
Nizke cene
Nizke cene
5
5
3
1
0
Vedenje
Vedenje
Ni
Ni
0
0
Visoka
Visoka
55
Visoka
Visoka
55
Planiranje
Planiranje
Visoka
Visoka
5
5
NiNi
00
Srednja
Srednja
33
KomuniciDokumenUsposabljanje KomuniciDokumenranje
tiranje
Usposabljanje
ranje
tiranje
Ni
Ni
Ni
Ni
Ni
Ni
0
0
0
0
0
0
Visoka
Nizka
Nizka
Visoka
Nizka
Nizka
55
1 1
1 1
Srednja
Visoka
Nizka
Srednja
Visoka
Nizka
33
5 5
1 1
Visoka
Visoka
55
Srednja
Srednja
33
18
18
Srednja
Srednja
33
Srednja
Srednja
33
1414
Nizka
Nizka
11
Nizka
Nizka
11
1010
Ni Ni
0 0
Srednja
Srednja
3 3
9 9
Ni Ni
0 0
Srednja
Srednja
3 3
5 5
- Kaj mora biti narejeno, da bo najvišje vodstvo vodilo tako, da bo v centru pozornosti kupec, njegovi interesi pa bodo ključni za sprejemanje odločitev?
Tabela 2
Ideje grupiramo in uredimo v kolone, ki pokrivajo skupne teme. Temam damo imena. To
so faktorji preboja. V tem primeru tim ne izvaja razvitja za vse elemente vizije.
Pri
uporabljamo
diskusijo
in do in
ocene
pridemo
spridemo
konsenzom
in ne z volitvaPriocenjevanju
ocenjevanju
uporabljamo
diskusijo
pridemo
s konsenzom
in in
ocenjevanju
uporabljamo
diskusijo
indodoocene
ocene
s konsenzom
mi.
ne zz volitvami.
volitvami.
Tabela 22
Tabela
9
5
6
9
Orodja za vodenje kakovosti
Šesti korak: Razvijte aktivnosti za dosego preboja
Šesti korak: Razvijte aktivnosti za dosego preboja
Tim določi konkretne aktivnosti s katerimi bo organizacija dosegla preboj. S
tehniko
zbiranja
idejaktivnosti,
- "Brainstorming"
kreirajo
ideje dosegla
na temo,
ki ima
v
Tim določi
konkretne
s katerimi bo
organizacija
preboj.
S tehniko
predhodni
najvišjo prioriteto
Člani
tima
poskušajo
poiskati
zbiranja idejtabeli
– »Brainstorming«
kreirajo(Vedenje).
ideje na temo,
ki ima
v predhodni
tabeli
najvišjo
odgovore
na vprašanje:
prioriteto (Vedenje).
Člani tima poskušajo poiskati odgovore na vprašanje:
Kajmoramo
moramo
storiti,
daprišlo
bo prišlo
do preboja?
- Kaj
storiti,
da bo
do preboja?
•
Ideje uredimo in grupiramo v kolone. Za vsako kolono si izmislimo stavek, ki
Ideje uredimo
in grupiramo
v kolone. Zav vsako
kolono si
izmislimo
stavek,
najbolje
najbolje
ponazarja
ideje grupirane
posamezni
koloni.
Stavke,
ki kismo
jih tako
ponazarja
ideje grupirane
v posameznidvoštevilčnimi
koloni. Stavke, kiciframi,
smo jihkjer
takoprva
kreirali
oštevilčimo
kreirali
oštevilčimo
z zaporednimi
cifra
z zaporednimi
dvoštevilčnimi
ciframi, kjer
prva cifra
označuje
faktor preboja.
Dobljene
označuje
faktor
preboja. Dobljene
stavke
vnesemo
v matriko
aktivnosti
na
stavke vnesemo v matriko aktivnosti na sliki1.1.
sliki1.1.
1.1.1 Komuniciraj
pomembnost orientacije
na kupca tako, da vodstvo
to izkazuje z osebnim
zgledom
1.1.2 Spremljaj napredek
pri doseganju
zadovoljstva kupcev in
izdelaj sistem za merjenje
zadovoljstva
1.1.3 Določi kaj je vedenje
usmerjeno na pozornost
do kupcev, vodstvo
priznava in nagrajuje
dosežke
Najvišje vodstvo se
udeležuje šolanja za dvig
pozornosti do kupcev.
Najvišje vodstvo
sodeluje pri delu
timov za izboljšave
Sistem nagrajevanja
vključuje merila, ki se
nanašajo na
doseganje
zadovoljstva kupcev
Vse ravni vodenje
izkazujejo pozornost
do kupcev
Komunikacijski kanali
do kupcev vključujejo
vse ravni vodenja
direktor ↔ direktor
vodja ↔ vodja
izvajalec ↔ izvajalec
Nižje in srednje
vodstvo poroča
najvišjemu vodstvu o
doseganju
zadovoljstva kupcev
Najvišje vodstvo
komunicira zgodbe o
uspehih vezanih na
zadovoljstvo kupcev
Rezultat:
Rezultat:
Poslanstvo
Vizija – korak
1 do 3
Organizacija naj
daje poudarek
zadovoljstvu
kupcev,
planiranju in
procenemu
načinu dela.
Preboj –
koraki 4 do 5
Aktivnosti – koraki
6 do 7
1 Voditeljstvo
najvišjega
vodstva
1.1 Vedenje
1.1.1
1.1.2
1.1.3
2 Meritve
1.2 Planiranje
1.2.1
1.2.2
3 Podpora
kupcem
1.3 Usposabljanje
1.3.1
1.3.2
4 Partnerstvo
1.4 Komuiniciranje
1.4.1
1.4.2
1.5
Dokumentiranje
1.5.1
1.5.2
Slika 99
Slika
Določitev strategije in zagotovitev povezave med strategijo in izvedbo
strategija organizacije
uspešna
neuspešna
Kupce povabimo k
sodelovanju na raznih
forumih, kjer
obravnavamo razvoj
novih storitev
učinkovita
uspeh
hiter
propad
neučinkovita
stagniranje
stagniranje
izvedba
operacij
Slika
Slika 77
Sedmikorak:
korak: Preglejte,
bi lahko
šlo narobe
inmožne
razvijte
Sedmi
Preglejte kajkaj
bi lahko
šlo narobe
in razvijte
korake
problemom
možnev izogib
korake
v izogib problemom
1.1.3 Določi kaj je vedenje
usmerjeno na pozornost
do kupcev, vodstvo
priznava in nagrajuje
dosežke
Kritični
korak
Kaj gre lahko
narobe?
Načini za
preprečitev ali
zmanjšanje
vpliva
STRATEGIJA
Najvišje vodstvo
dodeljuje odgovornost
za določitev kaj je
vedenje usmerjeno na
kupca
Ustvari vmesni
korak za
odobritev, kjer
vodstvo pregleda
in odobri definicije
Najvišje vodstvo
ne ceni vedenja,
ki je usmerjeno v
pozornost do
kupca
Uporabi informacije,
ki jih lahko dobiš od
podjetij, ki spadajo
med najboljše na
svojem področju
ofenzivno
način
delovanja
defenzivno
Sistem
10
priznavanja
uspehov in sistem
nagrajevanja se
ne prilagajata
IZVEDBA
ofenzivno
način
delovanja
defenzivno
Slika 8
Slika 8
usmerjenost delovanja
interno
eksterno
jačanje fleksibilnosti, širitev trga,
razvoj in tehnologija, pridobivanje novih
raznovrstnost
kupcev,
karakteristik …
vodilnost pri
inovativnosti …
preprečevanje
zadržati obstoječe
neskladnosti,
kupce, ugotavljati
zniževanje stroškov, potrebe in meriti
poenostavljanje
zadovoljstvo strank
12
organizacije …
usmerjenost delovanja
interno
eksterno
uvesti programsko
povezati se s
podporo za
patnerji za skupni
skupinsko
nastop, ponuditi
razmišljaje in
aplikacije na
odločanje …
pametnih telefonih
minimizirati stroške
zagotoviti stalnim
poslovanja, skrajšati strankam dodatne
pretočne čase,
ugodnosti …
znižati zaloge …
Slika 10
7
8
nadaljevanje iz strani 20
april
2012
21
ALI CERTIFIKAT SPLOH
POTREBUJEM?
S pridobitvijo certifikata FSC ali PEFC lahko
podjetje svojim kupcem dokaže, da se zaveda pomembnosti varovanja okolja; hkrati so
izdelki tega podjetja na trgu bolj zaželeni in
posledično imajo tudi višjo prodajno ceno. V
Sloveniji med potrošniki znaka FSC in PEFC
sicer še nista prepoznana; nasprotno temu v
tujini nekatere velike trgovske družbe sploh
ne nabavljajo več necertificiranega blaga. Je
pa v Sloveniji pomembnost varovanja pre-
poznala vlada, ki je sprejela akcijski načrt za
zelena javna naročila in Uredbo o zelenem
javnem naročanju; eden izmed načinov dokazovanja, da je predmet javnega naročila v
skladu z zahtevami je potrdilo FSC ali PEFC
(zadnjega v skrbniški verigi). Potrdilo FSC
oziroma PEFC ni edini, je pa eden izmed
zadostnih pogojev za predložitev ponudbe
izdelkov lesnega izvora.
Pridobitev certifikata ni brezplačna in organizacijama FSC oziroma PEFC je potrebno
plačevati letno članarino za ohranitev cer-
tifikata, lahko pa podjetje zaradi certifikata
hitreje in dražje proda svoje izdelke oziroma
pridobi nove stranke. In kar je še pomembneje: ker podjetje nabavlja les, ki izvira iz
trajnostno oziroma odgovorno upravljanih
gozdov s tem hkrati skrbi za prihodnost
planeta in za prihodnost naših otrok.
Viri:
http://www.fsc.org/
http://www.pefc.org/
http://www.pefc.si/
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected]
PRISTOPNA IZJAVA
ZA PRAVNE OSEBE
Naziv organizacije: _______________________________________________________
Naslov organizacije: ______________________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Kategorija članstva:
A
B
C
D
E
F
U
Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€)
A
nad 100
1500
B
več kot 50 do 100
1200
C
več kot 25 do 50
800
D
več kot 10 do 25
500
E
več kot 1 do 10
200
F
do 1
100
U
ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne
organizacije iz javnega sektorja
300
Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost:___________________________________
Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________
tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________
Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________
april
2012
22
dr. Andrej Lipej,
Turboinštitut d.d.
Uporaba
superračunalnika v
industrijski praksi
kakovost je posledica vlaganja v razvoj in
raziskave
Turboinštitut d.d. (TI) je
raziskovalno naravnano
podjetje z več kot 60 letno tradicijo na področju
razvoja in raziskav hidravličnih strojev in več
kot 25 letno tradicijo na
področju računalniške
dinamike tekočin (Computational Fluid Dynamics – CFD). Lahko rečemo, da je podjetje med
vodilnimi industrijskimi
uporabniki računsko
intenzivnih metod za
inženirske in raziskovalne aplikacije v Evropi. TI
je tudi eden izmed dveh
neodvisnih svetovnih
laboratorijev za preizkušanje modelov vodnih
turbin po mednarodnih
IEC standardih.
Glavne aktivnosti podjetja so raziskave in
razvoj na področju vodnih turbin in črpalk,
izdelava opreme za male hidroelektrarne,
projektiranje hidroelektrarn in sodelovanje
z univerzami v Sloveniji in jugo-vzhodni
Evropi na področju podiplomskega študija.
V povprečju več kot 90 odstotkov prihodka
od svojih storitev in proizvodov ustvari na
tujih trgih.
Osrednja poslovna strategija Turboinštituta
je usmerjena v kvaliteto storitev in izdelkov,
kar je možno dosegati samo s kontinuiranim
vlaganjem v razvoj in raziskave. V skladu z
raziskovalno usmerjenimi načrti za prihodnost se je TI leta 2008 odločil, da ustanovi
superračunalniški center z najzmogljivejšim
računalnikom v tem delu Evrope. Ljubljanski
Suprračunalniški Cener LSC-Adria je bil
ustanovljen za podporo razvojno raziskovalnemu delu v fazi razvoja novih izdelkov in
z namenom promocije numeričnih simulacij
toka (CFD) v Sloveniji in v regiji, ki obsega
predvsem srednjo in jugo-vzhodno Evropo.
Turboinštitut je tako postal prvo podjetje
v svetovnem merilu, ki je na področju
razvoja hidravličnih strojev uvedel uporabo
superračunalnika, kot vsakodnevno orodje,
v razvojno raziskovalno delo.
Turboinštitut d.d. razpolaga z najzmogljivej-
šim računalniškim sistemom v Sloveniji in
regiji. Superračunalnik je sestavljen z IBM
BladeCenter H gradniki. Vsako BladeCenter
ohišje vsebuje 14 strežniških rezin, LAN
in InfiniBand stikala. Strežniška rezina je
opremljena s po dvema štiri jedrnima Intel
Xeon procesorjema L5520 2.26GHz 8MB L2
1066MHz/60W and 16GB PC3-10600 CL9
ECC DDR2 RAMa. Za potrebe akumuliranja
rezultatov izračunov in simulacij je na voljo
diskovno polje. Sistem komunicira po treh
internih omrežjih in sicer: LAN1 za upravljanje sistema, LAN2 za izmenjavo podatkov
ter INFINIBAND za hitro komunikacijo med
procesi. Celoten superračunalnik je vgrajen
v šest vodno hlajenih omar. Skupna hladilna
kapaciteta omar je 150kW (25kW po omari).
Zanesljivo napajanje celotnega sistema
zagotavlja 160kVA UPS, ki zagotavlja 10
minutno neodvisnost in varen izklop sistema
v primeru izpada električne energije.
Slika 1 Numerična simulacija Kaplanove
turbine
Slika 2 Superračunalnik v Turboinštitutu
april
2012
23
Za varnost sistema je poskrbljeno z avtomatskim gasilnim sistemom, proaktivnim
nadzorom opreme in komponent. Okvirna
vrednost razpoložljive raziskovalne opreme
je 2.000.000 EUR.
Eden od pomembnejših področij, ki pri
razvoju novih proizvodov uporablja CFD, je
energetika, še posebej obnovljivi viri energije. V naslednjih destletjih bo v omenjeno
področje vloženo več sto milijard evrov kapitala in ob upoštevanju dosedanje tradicije
in pridobljenega znanja, lahko slovenska
industrija uspešno sodeluje pri teh projektih.
Uspeh je odvisen od kakovosti proizvoda,
ki ga razvijamo. Z uporabo najsodobnejše programske in strojne opreme, lahko
slovenska industrija konkurenčno nastopa
na svetovnem trgu. To pomeni tudi možnost
povečevanja števila novih delovnih mest.
Določanje karakteristik hidravličnih strojev
v zadnjih desetih letih postopoma prehaja
iz pretežno eksperimentalnih metod na
numerične analize. V začetku je bil pomemben predvsem relativen rezultat, kajti v fazi
razvoja je bila pomembna primerjava posameznih rezultatov, s katerimi se lahko določi
stroje z najboljšimi karakteristikami. Če je
bila natančnost rezultata nekaj odstotkov, je
bil rezultat zadovoljiv. Numerična analiza je
bila pomembna predvsem v bližini optimalne
obratovalne točke. Danes je pomembna tudi
absolutna natančnost rezultata, kajti le tako
se lahko eksperiment nadomesti z numerično analizo. Trenutno stanje na področju
hidravličnih strojev omogoča izračune v
bližini optimalnega režima na 1 % natančno,
daleč od optimuma pa se napaka poveča
za 2 do 3 %. Ker želimo dobro karakteristiko
v čim širšem obratovalnem območju, so
rezultati daleč od optimuma zelo pomembni.
V večini primerov so tokovne razmere pri
obratovalnih režimih daleč od optimuma
nestacionarne, zato je potrebno pri numerični analizi računati veliko število časovnih
korakov, kar zahteva zelo dolge računske
čase. V primeru nestacionarnih pojavov niso
vsi turbulentni modeli uporabni. Uporabiti
je treba turbulentne modele, kot na primer
Large Eddy Simulation – LES model.
Hidroenergetski objekti obratujejo na
širokem področju glede na pretok in padec,
kjer mora biti zagotovljeno zanesljivo obratovanje brez kavitacije, vibracij ali puzacij,
ki lahko izzovejo nestabilnosti celotnega
sistema. Za dosego predstavljenih ciljev je
potrebno uporabljati vse prednosti temelječe
na dolgoletnih izkušnjah računalniških simulacij. Z dolgoletnimi izkušnjami pridobljena
znanja je potrebo nenehno dopolnjevati,
tako z vsebinskim razvojem fizike simulacij,
kakor tudi z razvojem metod numeričnih
preračunov in uporabe zmogljivih superračunalnikov. Razen potreb po simulaciji toka
v hidravličnih strojih za integrirane rešitve
pridobivanja energije iz obnovljivih virov, ima
Turboinštitut potrebo po razvijanju metod
simulacij toka kot orodje za razvoj strojev za
velike hidroelektrarne, za druge proizvajalce
turbin. Glede na dosedanje sodelovanje pri
razvoju turbin za proizvajalce velikih turbin
iz Kitajske, ZDA, Rusije, Slovenije, Češke,
Indije in Irana, bo Turboinštitut posvetil
posebno pozornost razvoju metod simulacij
toka in posebej zanesljivosti predvidevanj
realnih karakteristik stroja v celotnem področju njegovega obratovanja.
Slika 3 Rezultat numerične simulacije Peltonove turbine
V povezavi z zgoraj omenjenimi strateškimi
usmeritvami namerava Turboinštitut d.d. v
naslednjih letih postati eden izmed svetovnih centrov za računalniško dinamiko
tekočin v hidravličnih strojih, kjer bo možno
dobiti vrhunske storitve z uporabo zelo
zmogljivih suprračunalniških kapacitet in
najsodobnejših programskih rešitev. Delo na
področju računalniške dinamike tekočin bo
postopoma razširjeno še na raziskave drugih obnovljivih virov energije. Programski del
razvoja se izvaja v sodelovanju s podjetjem
Numeca International iz Belgije, ki je eden
izmed vodilnih svetovnih proizvajalcev programske opreme na področju računalniške
dinamike tekočin. Raziskovalno delo poteka
v tesnem sodelovanju Turboinštituta d.d. s
slovenskimi in tujimi univerzami, s katerimi
imamo že dolgoletno dobro sodelovanje.
Na določenih strateških trgih poskušamo
vzpostaviti tesnejše sodelovanje na raziskovalnem področju. To velja predvsem za
države, kjer je zelo veliko še neizkoriščenega hidro potenciala in bodo v prihodnjih letih
veliko investicij namenili obnovi in gradnji
hidroenergetskih objektov.
Svetovne potrebe po električni energiji
naraščajo povprečno za tri odstotke letno.
Povečevanje svetovnega prebivalstva, ki si
nenehno prizadeva izboljšati življenski standard, zahteva zanesljivo in poceni oskrbo z
električno energijo. Več kot dve milijardi ljudi
ima zelo omejen dostop do modernega in
čistega vira energije ali pa ga sploh nima.
Energija je ključni pogoj za premagovanje
revščine, prav tako za doseganje varnostnih
ciljev. Hkrati povečevanje dobave energije
ne sme voditi v povečevanje globalnega segrevanja z nekontroliranimi izpusti
ogljikovega dioksida in ostalih toplogrednih
plinov. Zato povečane zahteve po električni
energiji nujno vodijo v povečevanje izrabe
obnovljivih virov in hkrati k učinkovitejši rabi
energije. Oboje nam omogoča zmanjševanje porabe fosilnih goriv pri pridobivanju
električne energije (COMMISSION OF THE
EUROPEAN COMMUNITIES, Brussels,
“GREEN PAPER: A European Strategy
for Sustainable, Competitive and Secure
Energy,” 8.3.2006, COM(2006) 105 final,
{SEC(2006) 317}). Trenutno ima hidroenergija še vedno vodilno mesto med obnovljivimi viri energije.
V industriji, se v fazi razvoja novih proizvodov vedno več uporabljajo numerične
metode in modeliranje različnih procesov z
uporabo računalnikov. S tem se zmanjšuje
obseg dragih, zamudnih in energetsko
potratnih meritev z uvedbo različnih numeričnih modeliranj. Na nekaterih področjih
je možno definirati karakteristike novega
izdelka še predno je katerikoli del novega
proizvoda fizično izdelan. V primeru, ko
se pri razvoju novega izdelka uporablja
računalniška dinamika tekočin, se uporablja enega izmed komercialno dosegljivih
programskih paketov. Omenjeni programski
paketi se lahko učinkovito uporabljajo pri
razvoju in analizi hidravličnih strojev in v
drugih industrijskih panogah: vesoljska,
letalska, avtomobilska, kemijska ter navtična
Slika 4 Tokovno polje okoli terenskega
vozila
april
2012
24
industrija, v energetiki, gradbeništvu, medicini, varstvu okolja in še na drugih področjih.
Za doseganje zelo natančnih rezultatov
potrebujemo zelo velike računske mreže,
različne turbulentne modele in uporabo
nestacionarnih modelov. Zaradi zgoraj
predstavljenih razlogov so računski časi
za posamezen izračun lahko izredno
dolgi, tudi več mesecev. Če hočemo nek
nestacionaren pojav numerično analizirati,
traja modeliranje z računalnikom nekaj
milijonov krat dalj, kot je dolžina realnega
procesa. Torej, če je naš cilj, doseči hitrost
modeliranja z računalniki enako hitrosti
pojavov v realnosti, potrebujemo bistveno
krajše računske čase. To lahko dosežemo s hitrejšimi procesorji, ali pa z velikim
številom paralelno uporabljenih procesorjev.
Trenutno se pri paralelnem procesiranju
pojavljajo problemi pospeševanja računanja
pri uporabi velikega števila procesorjev. Če
želimo z obstoječimi računalniki doseči 10
do 20 kratno povečanje hitrosti računanja, je
potrebno izboljšati paralelno procesiranje. S
tem lahko skrajšamo računske čase iz nekaj
mesecev na nekaj dni, kar je za industrijske
projekte bistvenega pomena.
krajšem času rešiti. Za reševanje potrebujemo učinkovite algoritme, ki lahko vzporedno
računajo veliko število manjših problemov,
kajti trenutni trendi v svetu gredo v smer
velikih računalniških strežnikov z zelo velikim številom procesorjev (massive parallel
computers). Problemi računalniške dinamike
tekočin so včasih stacionarni, največkrat
pa nestacionarni, zato so računski časi,
če ne uporabljamo vzporednih algoritmov,
izredno dolgi – več mesecev ali celo let,
kar za industrijske primere ni uporabno. Ob
uporabi zmogljivih računalniških sistemov in
vzporednih algoritmov si obetamo skrajšati
računske čase na nekaj ur ali nekaj dni, kar
je tudi za industrijske potrebe sprejemljivo.
Oprema, ki jo imamo trenutno na razpolago
v Turboinštitutu je zelo zmogljiv superračunalnik z 2048 procesorskimi jedri in
aplikacijska programska oprema ANSYS
in NUMECA za simulacijo trdnostnih in
hidrodinamičnih fenomenov. Pri optimiranju
novih hidravličnih oblik trenutno uporabljamo računalniško opremo, ki sicer omogoča
vzporedno računanje, vendar se učinkovitost vzporednega računanja zmanjšuje s
povečevanjem števila procesorjev. Stanje
na področju računalniške dinamike tekočin
je takšno, da vzporedno računanje omogoča
uporabo do približno 256 procesorjev za posamezen izračun, od tega števila dalje pa se
za komunikacijo med procesorji porabi več
časa, kot ga pridobimo s povečanjem števila
procesorjev in se zato hitrost računanja ne
povečuje več.
Slika 5 Izračun vetra v naselju
Računalniška dinamika tekočin je eno izmed
najbolj računsko intenzivnih področij. Bistvo
reševanja problemov računalniške dinamike
tekočin je pretvorba osnovnega sistema
parcialnih diferencialnih enačb, z uporabo različnih numeričnih metod (metoda
kontrolnih volumnov), v zelo velik sistem
algebrajskih enačb, ki jih je potrebno v čim
Slika 6 Numerična analiza pulzacij tlaka v
sesalni cevi
Računalniška dinamika tekočin je področje,
ki uporablja različne numerične metode
pri reševanju akademskih in industrijskih
problemov. To pomeni, da vedno iščemo
približno rešitev, ker so problemi analitično
nerešljivi. Pri numeričnem reševanju lahko
izbiramo kompleksnost fizikalnega in matematičnega modela, kar posledično pomeni,
da lahko dobimo boljši ali slabši približek
točne rešitve. Odstopanja od točne rešitve
so lahko samo nekaj desetink odstotka,
lahko pa je napaka tudi nekaj odstotkov ali
v posebnih primerih, kjer ne upoštevamo
vseh fizikalnih okoliščin, tudi nekaj deset
odstotkov.
Turboinštitut d.d. lahko ponudi slovenski
industriji kakovostno storitev na področju
računalniške dinamike tekočin. Z vrhunsko
računalniško opremo, najsodobnejšimi
programskimi orodji in s strokovnjaki, ki
imajo dolgoletne izkušnje, lahko TI ponudi
reševanje problemov v različnih industrijskih
panogah pri vseh aplikacijah, ki so povezane z gibanjem plinov in kapljevin. Poleg
kakovostne storitve, lahko TI ponudi tudi
svetovanje pri uvajanju računalniške dinamike tekočin v razvojni proces podjetja in
izobraževanje bodočih uporabnikov zgoraj
predstavljenih metod.
Turboinštitut d.d. bo v prihodnjem letu
praznoval 65 letnico obstoja in bo tudi v
prihodnje iskal izzive na področju razvoja in
raziskav ter uvajanju vedno novih, kvalitetnih in konkurenčnih proizvodov in storitev
na svetovnem trgu.
Intervju
dr. Jožica Rejec,
predsednica uprave družbe
DOMEL d.o.o.
Ali lahko opišete, kako je potekal razvoj
podjetja DOMEL d.o.o.
Lani smo praznovali 65 letnico ustanovitve
podjetja. 27 aprila 1946 je bila ustanovljena
kovinarska zadruga Niko, ki jo je ustanovilo
nekaj zanesenjakov pod vodstvom vizionarja Nika Žumra, katere pravni naslednik je
Domel. Zadruga je hitro napredovala in iz nje
so nastala številna slovenska predelovalna
podjetja. Že v petdesetih letih prejšnjega stoletja so se naši predhodniki usmerili v razvoj
in izvoz. V letu 1958 je stekel prvi izvoz v
ZDA. V letu 1962 je podjetje postalo sestavni
del Iskre in postalo njen izvozni paradni konj.
Leta 1974 smo za podjetje AEG iz Nemčije
razvili prvi motor za sesalnike. Ta je kasneje
postal nosilni program podjetja in je še danes
eden od najpomembnejših nosilnih stebrov.
V osemdesetih smo razvili prve EC motorje,
ki danes postajajo drugi najpomembnejši
program po obsegu poslovanja in doživlja
najhitrejšo rast. Že pred osamosvojitvijo
Slovenije smo se odločili za samostojno pot.
V letu 1992 smo si nadeli ime Domel in začeli
graditi lastno blagovno znamko, ki je v strokovnem svetu poznana in cenjena. Preživeli
smo buren proces lastninjenja podjetja in
v letu 2009 pod okriljem krovnega podjetja
Domel Holding prevzeli celotno lastništvo nad
skupino Domel. Lastniki so postali zaposleni
ni naši upokojenci. Podjetje je doživelo pomembne uspehe, prevzeli smo vodilno tržno
pozicijo na evropskem trgu sesalnih enot s
65% deležem in to pozicijo še vedno ohranjamo, podjetje smo okrepili z novimi programi
na osnovi naše vizije. Postali smo visoko
družbeno odgovorno podjetje usmerjeno v
trajnostni razvoj, ob tem pa smo poenotili
kulturo poslovanja v vseh podjetjih, ki so nastala v zadnjih desetih letih. V letu 2006 smo
ustanovili podjetje na Kitajskem in postali
globalno podjetje. Razvoj in rast skupine se
nadaljuje. Trenutno skupina Domel zaposluje
april
2012
25
dr. Jožica Rejec,
DOMEL
1055 delavcev. V letošnji poslovni načrt smo
kljub recesiji zapisali da bomo povečali obseg
poslovanja za 4%, število zaposlenih pa naj
bi bilo koncem leta že več kot tisoč sto.
Imate podjetje na Kitajskem. Zakaj ste se
odločili za ustanovitev podjetja na kitajskem in kakšne so vaše izkušnje?
Odločitev za ustanovitev podjetja na
Kitajskem smo skrbno pretehtali. Ni bila
enostavna. Izvedli smo študije, posvetovali
smo se s slovenskimi podjetji, ki so že ustanovili podjetja na Kitajskem. Končno je padla
odločitev, kateri je v večji meri botrovala tudi
zahteva naših kupcev, da proizvajamo tudi
v državah, kjer imajo naši kupci proizvodnjo.
To se je zgodilo v letu 2006, proizvodnja motorjev za sesalnike pa je stekla leto kasneje.
V ta namen smo razvili robusten izdelek in z
nadgradnjo ročne montaže dosegli enak nivo
kakovosti kot v Sloveniji. Sprva smo sestavne
dele dobavljali iz Slovenije, kasneje pa smo
začeli črpati njihove lokalne vire. Z ustanovitvijo lastnega podjetja na Kitajskem smo
dobro spoznali razmere na Kitajskem, ki so
specifične predvsem zaradi drugačne kulture,
ki je sestavni del poslovanja. Celoten rezultat
te odločitve je bistveno večji, kot je samo
rezultat podjetja na Kitajskem. Kupcem lahko
ponudimo dve možnosti, dobavljamo lokalno
in smo za kupce bolj odziven in zanesljiv
dobavitelj. Povečujemo obseg poslovanja in
pripravljamo nove izdelke, ki jih bomo tam
izdelovali.
Domel slovi po inovativnih rešitvah.
Zahtevana so nenehna zniževanja cen pri
izboljševanju lastnosti. Kakšno je vaše
videnje razvoja sesalnih enot?
V podjetju veliko vlagamo v R&R. V izdelke
vključujemo znanje in tako nastajajo dobre
inovativne rešitve, ki so tržno sprejemljive in
predstavljajo konkurenčno prednost. Smo
razvojni dobavitelj velikim svetovnim korporacijam, kar pomeni, da smo se zavezali
ponuditi take izdelke našim kupcem, ki sledijo
zahtevam trga in jih partnerji od nas pričakujejo. Zlasti smo uspešno razvili tiste lastnosti
izdelkov, ki našim kupcem predstavljajo
višjo vrednost v smislu uporabe in porabe
energije. Vsaka generacija sesalnih enot ima
večjo specifično moč na enoto mase in boljši
http://www.domel.si/sl/domel/novica/zelena_linija_sesalnih_enot
april
2012
26
izkoristek. To smo dosegli z večanjem števila
vrtljajev rotorja, kar pa je zahtevalo vrsto
razvojnih, procesnih rešitev in ustreznih dobaviteljev, ki so zagotovili povečane kakovostne zahteve za konkurenčne cene. Že vrsto
let pričakujemo uvedbo energijske nalepke
tudi za sesalnike in s tem večji poudarek na
visoko učinkovitih sesalnih enotah manjših
moči. Za te tržne trende že načrtujemo novo
generacijo sesalnih enot.
Danes je čedalje močnejše spoznanje, da
je treba varčevati z naravnimi viri. Kako je
z zagotavljanjem recilkiranja materialov v
vaših proizvodih?
Smo družbeno odgovorno podjetje in smo se
zgodaj odločili proizvajati izdelke, ki so okolju
prijazni in narejeni s tehnologijami, ki ne obremenjujejo okolja. V ekološko sprejemljivost
smo vložili veliko znanja in lastne energije v
cilju, da naši izdelki postanejo najvarčnejši. In
to nam je tudi uspelo. Razvili smo motorje z
največjimi izkoristki in imajo podoben učinek,
kot uporaba novih varčnih svetilk v primerjavi
z žarnicami na nitko. V lanskem letu smo za
te motorje na svetovni trg plasirali še lastno
elektroniko. Razvili smo tudi nove energetsko
varčne EC motorje za pogon vrtnih orodij in
električnih žag za vodilne globalne proizvajalce. V izdelkih znižujemo maso, največji delež
materialov vgrajenih v naše motorje pa so
baker, železo in aluminij, ki so razgradljivi.
Kakšni so vaši načrti pri razvoju proizvodov za varovanje okolja?
Del trajnostnega razvoja Domela je tudi
varovanje okolja. Tudi v okviru okoljskih
standardov ISO skrbimo za stalen razvoj
naših poslovnih procesov. Vsaka generacija
motorjev vsebuje manj materiala na enoto
oddane moči. S tem manj obremenjujemo
naravne vire, z večanjem izkoristkov pa
manjšo porabo energije za opravljeno delo.
Ustvarjamo trajnostne inovativne rešitve, ki
sledijo ozaveščanju varovanja okolja na vseh
ravneh. Že v osemdesetih letih smo z drugimi
podjetji v industrijski coni ustanovili Toplarno
v Železikih, ki prispeva k znižanju emisij v
proizvodnji toplote in soproizvodnji elektrike
ter tako znižali škodljive emisije, ne samo za
gospodarske subjekte, ampak za celoten kraj
in njegovo prebivalstvo.
Kaj je po vašem mnenju potrebno, da je
organizacija, kot je vaša, dosegla tako visoko raven kakovosti in prepoznavnosti?
K prepoznavnosti največ prispeva blagovna
znamka, ki je sinonim za kakovost. Domel je
uspel s svojim znanjem, vloženim v poslovne procese, zlasti v kakovost, odzivnost
in inovativne rešitve, doseči veliko stopnjo
zaupanja predvsem v strokovnih krogih,
ker smo dobavitelj kupcem, ki nastopajo na
končnem trgu. Zaupanje poraja partnerski
odnos, ki ga je potrebno negovati in stalno
izboljševati. Zaupanje gradi močne poslovne
vezi, ki so usmerjene v trajnostno sodelovanje. Z nekaterimi kupci sodelujemo že več
desetletij. Med njimi je Elektrolux s katerim
sodelujemo že več kot 38 let, intenzivnost
sodelovanja pa se še krepi. Domel je že od
leta 1956 večinski izvoznik in se že dolga leta
spopada s svetovno konkurenco. Zahteve
kupcev in naša ambicioznost, da iščemo
kupce z najvišjimi zahtevami, nas usmerja k
stalnem izboljševanju pristopov in procesov.
Te trg prepoznava v obliki blagovne znamke
Domel, ki je visoko cenjena in spoštovana
tudi pri naših konkurentih. Zaradi vodilne pozicije na evropskem trgu nas sledilci skušajo
posnemati s kopijami naših proizvodov, to pa
še bolj utrjuje ugled blagovne znamke.
Kateri so vaši najpomembnejši trgi in kdo
so vaši kupci?
Največ prodamo na nemškem trgu in to je
tudi naš najpomembnejši trg. Prisotni smo na
celotnem evropskem trgu pa tudi na globalnih
trgih. Izven EU izvozimo 20 % obsega prodaje.
Naši najpomembnejši kupci so Philips, Stihl,
Kärcher, Electrolux, Swegon in vrsta drugih.
Kaj je torej ključ do uspeha?
Uspešna podjetja so svojo pot tlakovali
na različne načine. Za dosego uspeha ni
univerzalnih rešitev. V Domelu smo svojo
uspešno pot gradili na tradiciji, pripadnosti
podjetju, viziji usmerjeni v trajnostni razvoj. V
65 letih razvoja podjetja smo doživeli vzpone
in padce. Iz slednjih smo se veliko naučili,
saj so bili povezani z različnimi krizami, ki
so podjetje prizadele. Naučili smo se, da je
prav krizni čas odločilen za uspešen nadaljnji
razvoj podjetja. V takih obdobjih je potrebno
ob zategnjenem pasu več in bolje delati. To
je čas, ko je potrebno pripraviti pogoje za
uspešen izhod iz krize. Pomembno je biti
stalno med najboljšimi. Poslovanje mora
biti podvrženo fleksibilnosti in sprejemljivo
za nove izzive. Nikoli ni nek proces tak, da
ne bi mogel biti boljši. To pa pomeni, da je v
poslovne procese potrebno stalno vključevati
inovacije, prav tako kot v izdelke. Za uspeh
je ključno zaupanje kupcev in poslovnih partnerjev. Zaupanje se krepi s konkurenčnostjo,
zanesljivostjo, sodelovanjem in profesionalnim odnosom.
Kakšni so vaši načrti za prihodnost?
Domelova vizija je postati eden od vodilnih
proizvajalcev EC pogonov in ohraniti vodilno
pozicijo na trgu sesalnih enot. Pri tem nas
podpira svetovna zavest o tem, da tudi
končni produkti z manjšo porabo prispevajo
k zmanjševanju porabe energije in varovanju
okolja. EC pogoni z višjimi izkoristki nadomeščajo regulirane pogone z asinhronskimi
motorji. Na področju sesalnih enot smo s
kompaktno mokro sesalno enoto že postavili
svetovni standard na tem nišnem področju
in bomo to pozicijo z novo generacijo eko
kompaktnih enot še utrdili. Krepili bomo proizvodnjo izdelkov z večjo dodano vrednostjo
in več vloženega znanja. S tem odpiramo
možnosti za nova kvalitetna delovna mesta
in uspešno nadaljnjo rast, kar je poslanstvo
Domela.
Kako bi opisali vaš stil vodenja družbe
Domel?
Za vodenje je pomembna vizija, postavljanje
realnih dosegljivih ciljev in ustvarjanje primerne klime. Skrb za delovno uspešnost svojih
zaposlenih in njihovo zadovoljstvo s svojim
delom zadovoljuje pričakovanja in dviga raven motivacije. V takem okolju je stil vodenja
lahko bolj demokratičen in bolj človečen.
Redno v proces vodenja vključujem posvetovanja in usklajevanja stališč s sodelavci
individualno in na skupnih sestankih. Temu
sledijo odločitve, ki so sodelavcem razumljive
in jih glede na njihove kompetence uspešno
izvajajo. V proces mojega vodenja so vključene pohvale in nagrade, na osnovi vnaprej
dogovorjenih razumljivih meril uspešnosti.
Kako ocenjujete poslovno okolje v
Sloveniji? Kje vidite probleme, kako bi
lahko država zagotovila boljše pogoje za
delovanje podjetij, kot je vaše?
Poslovno okolje v Sloveniji ni najboljše, kar
kažejo poslovni kazalci v primerjavi z drugimi
poslovnimi okolji v EU. Domel se je v vsej
svoji zgodovini zanašal na lastne sposobnosti
in te razvijal. Usmerjeni smo bili v izvoz in
svoj kos kruha smo zaslužili na izvoznih trgih.
Stalno smo se borili, zavzemali in skrbeli za
primerno finančno zdravje podjetja. Izkušnje
nam kažejo, da je potrebna stalna skrbnost
in racionalnost. Razvojne spodbude, ki smo
jih na razpisih prejeli, smo vložili v razvoj
izdelkov in procesov zahtevnih izdelkov. V
razvojne procese smo vključili slovenske
raziskovalne inštitucije, obogatili smo razvojno opremo in raziskovalne skupine in s tem
zagotovili vrhunske rešitve. Če bodo državne
vzpodbude vložene v tista podjetja, ki bodo
iz tega naredila konkurenčne izdelke za vrh
svetovnega gospodarstva, bo to najboljša
naložba.
Daniel Grabar in
Marko Kiuta
Zdravstvene ustanove ostajajo tradicionalni centri strokovnosti in veščin, s svojo
naravnanostjo k izvajanju dejavnosti na
osnovi najsodobnejših dognanj in s pomočjo
tehnološko posodobljene in na novo razvite
medicinske opreme, pa še bolj nagnjene k
spreminjanju. Kljub temu pa po eni strani
neobhodna zahteva sledenju novosti, po
drugi strani s preprosto človeško usmeritvijo
ohranjanja vpeljanih modelov, predstavljajo
togo oprijetost vpeljanih rešitev.
V navedenem kontekstu tudi v slovenskem
zdravstvu Sekcija za kakovost v zdravstvu
v okviru Slovenskega združenja za kakovost
uveljavlja sodobna načela zagotavljanja
kakovosti in varnosti zdravstvenih storitev.
Prvo desetletje iskanja najprimernejših
rešitev se preveša v drugo polovico, zato
je morda trenutno lažje oceniti zadnje leto
delovanja, ko sekcija po mnenju večine
aktivnih članov zagotavlja nepogrešljivo
podporo uveljavljanju sodobnih rešitev
na področju kakovosti v zdravstvu.
Na zadnjem sestanku sekcije v izbiranju
nadaljnjih poti delovanja nikakor nismo
mogli mimo ocen dela v zadnjem letu.
Nekaj ugotovitev ni namenjenih kronologiji
delovanja, ampak bolj kot spodbuda, da je
Sekcija za kakovost
v zdravstvu –
pogledali smo se
v ogledalu
zavzeto delo tudi na tako zahtevnem področju vredno truda in da vsak posameznik s
svojim prispevkom zagotavlja pisan mozaik
nepogrešljivega delovanja, ki se že kaže v
slovenskem zdravstvu.
Morda je le prav, kar na začetku izpostaviti
redna srečanja aktivnih članov sekcije. Za
področje zdravstva je pomembno predstavljanje in širjenje dobrih praks posameznih
ustanov in zagotovitev kritične mase izvajalcev ter integracija različnih interesov. Na formalnem nivoju se s pristopom k pridobivanju
mednarodnih akreditacij večine zdravstvenih
zavodov uresničujejo prizadevanja in se še
pred kratkim pionirsko delo predstavljanja
pojmov akreditiranja preveša v zagotavljanje
posredovanja lastnih izkušenj.
Ugotovili smo, da smo v sekciji člani največ
pridobili z medsebojnim pogovarjanjem.
Smo iz različnih okolij, tako strokovno kot
geografsko in organizacijsko drugačnih.
Izmenjujemo in prenašamo svoje izkušnje,
smo odprti in tolerantni v komunikaciji,
kar je zagotovo izredna vrednota, ki na
poseben način zagotavlja spreminjanje
ne le razmišljanja, ampak zagotovo tudi
kulture lastnega delovanja. Gojimo način
razmišljanja, ki vsako konkretno izkušnjo
poizkuša postavljati v sliko o celoti, v kateri
se konkretnost nahaja. Želimo podpirati,
tako razvoj strokovnosti (da konkretnost
deluje v pričakovanih parametrih), kakor tudi
odgovornost razumevanja in sodelovanja
s celoto, v kateri konkretnost deluje. To
je predpogoj za njeno koristnost in s tem
odgovornost.
Naša srečanja so dobro obiskana, konferenca v Portorožu pa je še poseben dogodek.
Zadnja je sicer minila v sočasnem poteku
podobnega srečanja, kar pa je pravzaprav
dalo prizadevanjem po uveljavitvi načrtnega
izvajanja vodenja kakovosti še večji pomen.
27
april
2012
Kotiček Kakovost v zdravstvu
Prispevki so vsako leto kvalitetnejši, vse
več je vključenih lastnih izkušenj in srečanje
vse bolj predstavlja neposreden in pristen
prenos in izmenjavo znanja ter izkušenj.
Ugotavljamo, da so mnoge prakse vodenja
kakovosti že tako razvite, da si že dovoljujejo predstavljati konkretne probleme iz
svojih okolij in tudi postrežejo z ukrepi, ki jih
uvajajo za njihovo reševanje. To je tisto, kar
je bisto vodenja kakovosti.
Pogled na situacijo v slovenskem zdravstvu
je lahko v duhu časa ekonomske krize pogojen z določenim predznakom, pa vendar
ne moremo mimo ugotovitve, da so postopki
pridobitve mednarodnih akreditacij vpeli
ustanove v iskanje lastnih rešitev področja
kakovostne in varne zdravstvene oskrbe na
temelju uveljavljene mednarodne prakse.
Naraščajoče število ustanov, ki so k temu
aktivno pristopile, daje Sekciji še poseben
pečat, saj smo člani Sekcije na svoj način
vpeti v ta prostor na vseh nivojih,
od regulatorja zdravstvenega sistema, tudi
preko Akreditacijskega sveta,
do posameznih izvajalcev, od kliničnih centrov do ustanov primarnega nivoja.
Pripravljenost zdravstvenih ustanov na
spremenjene pogoje delovanja v letu 2014
se uveljavlja hitreje od pričakovanj in člani
sekcije želimo še naprej zagotavljati najprimernejšo vlogo pospeševalcev razvoja in
posrednikov pozitivnih izkušenj.
Na zadnjem sestanku smo kot naslednje
dejavnosti naše sekcije videli razširjanje
aktivnejšega povezovanja posameznih
elementov zdravstvenega sistema v
Sloveniji tudi na primarno zdravstvo in tudi
na zdravstveno oskrbo v sklopu domov
starejših občanov. Zato smo se dogovorili za
pobudo na ti dve področji, da poizkušata po
zgledu ustanavljanja in razvijanja dela naše
april
2012
28
dal uvodničar iz področja zunaj zdravstva,
in zahtevnost tega področja je vsekakor
ki pa je delovalo po podobnih zakonitostih
velik izziv. Za ta namen, smo tudi zapi(npr. pilot pri obravnavi obvladovanja
sali to kronologijo razvoja naše sekcije,
tveganja).
ki bo morda v pomoč pri ustanavljanju
9. Uvedli smo Kotiček sekcije kakovost v
novih.
zdravstvu ve reviji Kakovost, ki jo izdaja
SZKO.
10. Na ministrstvu se je kot vodja sektorja
za kakovost
zaposlila(sredina
oseba z srečanja),
neposre- eden pa je bodoči predsednik sekcije. Menjajo se na
Kako smo v sklopu Slovenuvedla pod njegovim
vodstvom
dnimi
izkušnjami
vodenja
kakovosti
v
skega združenja za kakodve leti.
bolnišnici in ob njeni pobudi je sekcija
vost in odličnost – SZKO
vplivnih
članov pomagala
USTVARILI SEKCIJO KAKOVOST
8. Med V
letom jepreko
sekcija
organizirala
Sredine izdelati
popoldneve, na katerih se je ob do 100 in več udeležencev
dokument
Strategije
vodenja
kakovosti
v
ZDRAVSTVU
obravnavalo izbrano temo (Npr.: Pojasnilna
dolžnost,
napotnica/odpustnica, predaja, strokovni nadzor,
zdravstvu.
1. Prepoznali smo možne koristi
…). Praviloma je okvir obravnavani temi dal uvodničar iz področja zunaj zdravstva, ki pa je delovalo po
11. Prvi cilj v tej strategiji je uvedba sistepovezovanja posameznikov različnih
podobnih zakonitostih (npr. pilot pri obravnavi obvladovanja tveganja).
matičnega celovitega vodenja kakovosti
strok, različnih položajev iz različnih
v vseh JZZ. Za zgled drugim, je tudi
JZZ
9. Uvedli smo Kotiček sekcije kakovost v zdravstvu ve reviji Kakovost, ki jo izdaja SZKO.
MZ pristopilo uvajanju sistematičnega
2. U
pravni odbor (UO) SZKO je pooblastil
kakovosti
svoji organiziranosti.
svojega člana, da v okviru letne
konfe10. Na ministrstvuvodenje
se je kot
vodjavsektorja
za kakovost zaposlila oseba z neposrednimi izkušnjami vodenja
Prepoznalo je svoje direktne odjemalce
rence SZKO, ki vsako leto poteka dva
kakovosti v bolnišnici in ob njeni pobudi je sekcija preko vplivnih članov pomagala izdelati dokument
in storitve za njih.
dni novembra v Portorožu, organizira
Strategije vodenja
v zdravstvu.
12. M
Z jekakovosti
izmed možnih
obstoječih mednaposebno sekcijo s področja kakovosti v
rodnih standardov celovitega vodenja
zdravstvu.
11. Prvi cilj v tej strategiji je uvedba sistematičnega celovitega vodenja kakovosti v vseh JZZ. Za zgled drugim,
kakovosti za bolnišnice izbralo in
3. P
ooblaščeni član UO je pridobil podporo
je tudi MZ pristopilo
uvajanju
sistematičnega
vodenje kakovosti v svoji organiziranosti. Prepoznal je svoje
priporočilo
standard
NIAHO. To je zelo
državnega sekretarja na Ministrstvu za
direktne
odjemalce
in
storitve
za
njih.
spodbudilo uvajanje celovitega vodenja
zdravje in ta je v posebnem dopisu povakakovosti v bolnišnicah.
bil vodstva vseh JZZ, da njihovi predstav12. MZ je izmed
možnih
obstoječih
mednarodnih
standardov
celovitega vodenja kakovosti za bolnišnice izbral
13.
V
nadaljevanju
svojega
dela, sekcija
želi
niki sodelujejo na novembrski konferenci.
in priporočil
standard
NIAHO.
To je
zelo spodbudilo
med drugim
delovati
v podporo
učinkovi-uvajanje celovitega vodenja kakovosti v bolnišnicah.
4. P
et let je v sklopu konference SZKO
detemu
povezovanju
podsistemov
znotraj
lovala sekcija Kakovost v zdravstvu. Prva
13. V nadaljevanju
svojega
dela, sekcija
želi med
drugim delovati v podporo učinkovitemu povezovanju
sistema
zdravstva.
Zato
k
svojemu
delu
leta so prispevki obravnavali, kar si je pač
podsistemov
znotraj
sistemastrokovnjake
zdravstva. sZato
k svojemu delu še bolj povabila strokovnjake s področja
še bolj povabila
podronosilec prispevka izbral. Po nekaj letih
pa
čja
primarnega
zdravstva
kakor
tudi
s starejših občanov.
primarnega
zdravstva
kakor
tudi
s
področja
domov
smo za vsako leto izbrali 3 zaokrožena
področja
domov
starejših
občanov.
področja obravnave in še posebej vabili
V
idimo in spodbujamo
da našega združenja razvije samostojna sesterska sekcija s
spodbujamo
priložnost, priložnost,
da se znotraj
za prispevke s teh področij. 14. Vidimo in 14.
se
znotraj
našega
združenja
razvije
področja
oskrba
starejših
občanov.
Pomembnost
in zahtevnost tega področja je vsekakor velik izziv. Za ta
5. N
a konferenci sta aktivno sodelovala tudi
samostojna
sesterska
sekcija
s
področja
dva ministra za zdravje. Sprejela sta
po- smo tudi zapisali to kronologijo razvoja naše sekcije, ki bo morda v pomoč pri ustanavljanju novih.
namen,
oskrbe starejših občanov. Pomembnost
budo, naj se tudi v ministrstvu za zdravje
začne uvajati sistematično vodenje
kakovosti.
6. P
o petem letu sekcije na konferenci je
Ministrstvo za zdravje
UO SZKO
nastal krog navdušencev za kakovost iz
zdravstva, ki se je dogovoril, da začne
sekcija delovati tudi preko leta. Kot vodjo
Nova sekcija
sekcije smo izbrali strokovnega direktorja
ene od bolnišnic.
7. S
edaj tudi drugi in tretji predsednik je bil
Sredino
strokovni direktor ene od bolnišnic. Uvedli
popoldan
smo načelo, da ima sekcija dva podpredsednika. Eden je bivši predsednik sekcije,
ki nadaljuje z dejavnostmi, ki jih je sekcije
Redni mesečni
uvedla pod njegovim vodstvom (sredina
sestanki
srečanja), eden pa je bodoči predsednik
Predsednik
sekcije. Menjajo se na dve leti.
Bodoči predsednik
Konferenca
8. M
ed letom je sekcija organizirala Sredine
Bivši podpredsednik
Portorož
tajnik
popoldneve, na katerih se je ob do 100
in več udeležencev obravnavalo izbrano
temo (Npr.: Pojasnilna dolžnost, napotniSekcija za kakovost v zdravstvu
ca/odpustnica, predaja, strokovni nadzor,
…). Praviloma je okvir obravnavani temi
Avtor slike: Miran Rems
sekcije tudi sami slediti našemu zgledu in se
vključiti v delovanje združenja.
Ponosni smo bili ob ugotavljanju, da je naša
sekcija pravzaprav najbolj dejavna sekcija
SZKO. Za zgled drugim sekcijam v nadaljevanju tega prispevka objavljamo še pregled
nastanka in dela naše sekcije.
april
2012
29
Lilijana Vouk Grbac
Akreditacija bolnišnice po
mednarodnem standardu
NIAHO
Primer: Ortopedska bolnišnica Valdoltra
UVOD
Ortopedska bolnišnica
Valdoltra, dandanašnji
največji ortopedski center v Sloveniji, je bila
ustanovljena v avstroogrski monarhiji. Po prvi
svetovni vojni je pripadla
Kraljevini Italiji, leta 1954
Jugoslaviji in nazadnje
leta 1991 Republiki Sloveniji. Vmes je bila pod
nadzorom treh vojaških
uprav – italijanske, nemške in jugoslovanske. V
tem času je trikrat prenehala delovati kot zdravstvena ustanova in sicer
pod nemško vojaško
upravo, med prvo in drugo svetovno vojno in štiri
leta pod jugoslovansko
vojaško upravo, tako da
dobrih enajst let ni služila
svojemu namenu.
Burno 20. stoletje je močno vplivalo na Valdoltro, saj se je na narodnostno mešanem
območju, kjer so se vedno znova premikale
meje in tako spreminjale državno pripadnost
tega ozemlja, ves čas morala prilagajati,
tako novim lastnikom (Društvo prijateljev
otrok iz Trsta, italijanski Rdeči križ, jugoslovanski Rdeči križ, slovenski Rdeči križ in nazadnje Republika Slovenija), kot tudi strukturi bolnikov (najprej samo otroci, nato tudi
odrasli in nazadnje poudarek na odraslih) in
kazuistiki obolenj (upadanje tuberkuloznih
in naraščanje drugih ortopedskih bolezni).
Dvakratnemu poskusu takratnih oblasti v
povojnem obdobju (leta 1968 in leta1987)
po združitvi Valdoltre najprej z Bolnišnico
Koper, nato z združitvijo vseh zdravstvenih
zavodov južne Primorske, se je kolektiv
bolnišnice ostro uprl. Vodstvo in zaposleni
(delavski svet) so imeli jasno vizijo in jasne
cilje z globoko ukoreninjenimi vrednotami
pripadnosti in medsebojne povezanosti.
V bolnišnici so se vedno naslanjali in zaupali
lastnim človeškim, finančnim in materialnim
virom. Tako so npr. skromni povojni materialni pogoji zahtevali prilagoditev poslovanja
k samooskrbi, tako z živili za potrebe bolnikov (organizirana je bila tako imenovana
»ekonomija« – samooskrba s kmetijskimi
pridelki), kakor tudi s kadri, ki so izhajali iz
ožjega lokalnega območja.
Zagotavljanje prijaznih in varnih pogojev
dela za zaposlene, omogočanje strokovnega izpopolnjevanja in izobraževanja ter
spodbujanje zaposlenih k lastnemu razvoju,
so tudi razlogi za majhno fluktuacijo delovne
sile.
Prilagajanje bolnišnice družbeno ekonomskim razmeram je pogojevalo tudi razvoj organiziranosti poslovno upravnega področja.
Iz enostavnega načina se je v bolnišnici razvil za tisti čas sodoben koncept poslovnega
vodenja. Poslovno upravno področje preko
sektorske organiziranosti je zagotavljalo
pravočasne podatke za kvalitetne in učinkovite poslovne odločitve, tako na področju
programa dela, kakor tudi na področju
kadrovskega, investicijskega in finančnega
odločanja. Pomembnost poslovno-upravnih
struktur v tedanjih pogojih poslovanja zdravstvenih ustanov je narekovala zasedenost
ključnih mest z univerzitetno izobraženimi
strokovnjaki s področja menedžmenta,
prava, ekonomije, računalništva in živilske
tehnologije. V zadnjih letih se je močneje
razvila tudi informacijska podpora.
Izjemno hiter napredek na medicinskem področju, vedno večje zahteve in pričakovanja,
tako bolnikov, kot plačnika, usmerja razvoj
standardizacije postopkov zdravstvene
obravnave in oskrbe bolnikov, ki temeljijo na
svetovno priznanih, z medicinsko doktrino
podprtih dognanjih stroke. Poudarek je na
interdisciplinarni obravnavi bolnika, kar
pomeni da je zdravstveni tim sestavljen iz
različnih poklicnih profilov: zdravnik, klinični
farmacevt, medicinska sestra, fizioterapevt,
po potrebi dietetik ob močni in strokovni
podpori specialistov s področij radiologije,
laboratorijske medicine in anesteziologije.
UVAJANJE SISTEMA KAKOVOSTI
V Ortopedski bolnišnici Valdoltra smo se v
svojih aktih leta 2007 zavezali, da bomo priznana in akreditirana zdravstvena ustanova
v mednarodnem prostoru, vodilna v Sloveniji
in referenčna v širši evroregiji na področju
ortopedije.
Uvajanje sistema kakovosti v bolnišnici ni
enostavno. Zaradi obstoječe organizacijske
kulture, ki se je razvijala skozi desetletja,
profesionalne kulture posameznih poklicnih skupin in pomanjkanja zavzetosti za
izboljševanje kakovosti, je izgradnja sistema
merjenja in obvladovanja kakovosti velik
izziv za vodstvo. Uspeh uvajanja kulture kakovosti in varnosti je v največji meri odvisen
od vrhnjega vodstva.
april
2012
30
Modelov in teorij o sistemih kakovosti je
veliko, svetovne zdravstvene politike so
na podlagi znanstvenih raziskav o učinkih
obvladovanja kakovosti in varnosti na izide
zdravljenja izdale priporočila, deklaracije,
s katerimi pozivajo nacionalne politike k
uvajanju teh sistemov. Tako je tudi Ministrstvo za zdravje najprej v letu 2006 izdalo
Nacionalne usmeritve za razvoj kakovosti.
Začeli smo s sistematičnim spremljanjem
izbranih kazalnikov kakovosti, uvajali smo
t.i. klinične poti, ki so predstavljale standardizirane postopke v procesu zdravljenja posameznih obolenj, začeli smo se
pogovarjati o tveganjih, ki bi lahko imela za
posledico neželen izid zdravljenja ali škodo
za bolnika oz. bolnišnico ipd. Na začetku je
šlo zelo počasi.
Največ pripravljenosti za sodelovanje je bilo
pri zaposlenih v zdravstveni negi. Pri zdravnikih je šlo počasneje, saj so videli v ozadju
le dodatno, po njihovem mnenju nepotrebno
birokratsko delo. Vse, kar ni direktno delo z
bolnikom, je nepotrebno trošenje njihovega
časa na škodo bolnikov. S pogovori o varnostnih zapletih, neželenih dogodkih in na
začetku skromnimi primerjavami nekaterih
kazalnikov učinkovitosti in izidi zdravljenja
med referenčnimi centri smo postopno
vnesli zanimanje med manjše število zdravnikov. Pozitivni učinki ukrepov, ki smo jih
sprejeli po analizi prvih sistemskih odstopanj
v procesu zdravljenja in nekaznovalni politiki
vodenja sprememb, so prispevali k širjenju
zavesti med zaposlenimi o varnostni kulturi.
Globoko vkoreninjena vrednota našega
zavoda je pripadnost bolnišnici. Želimo biti
Shema področij standarda:
vrhunski, primerljivi z najboljšimi svetovnimi
centri. Zavedamo se, da smo lahko vrhunski
le kot bolnišnica, ki povezuje vrhunske
strokovnjake – kirurge z vsemi podpornimi
službami, ki zagotavljajo optimalne pogoje
za delo in razvoj.
Nato je leta 2010 Ministrstvo za zdravje
sprejelo Nacionalno strategijo o kakovosti
in varnosti v zdravstvu, katere namen je
sistemska ureditev aktivnosti za kakovost in
varnost zdravstvenih obravnav na podlagi
mednarodno priznanih sistemov vodenja
kakovosti. Med izvedbenimi cilji strategije je
tudi Razvoj sistematičnega vodenja kakovosti in varnosti.
Ta cilj odlično podpira akreditacija kot
zunanja presoja obvladovanja in nenehnega izboljševanja kakovosti in varnosti
zdravstvenih obravnav. Omogoča tudi večjo
konkurenčnost javnih zdravstvenih zavodov
v luči prostega pretoka bolnikov. Na podlagi
Direktive EU o čezmejnem zdravstvenem
varstvu, ki bo stopila v veljavo v letu 2014,
bodo imeli bolniki večje možnosti za izbiro
izvajalca zdravljenja tudi v drugih državah
članicah EU. Bolnišnice, ki bodo akreditirane
in bodo izkazovale visoko raven kakovosti
in varnosti, bodo imele večje možnosti za
sprejem in obravnavo bolnikov iz drugih
držav članic.
To nam je predstavljalo velik izziv in obenem
priložnost za dosego želenega cilja.
AKREDITACIJSKI POSTOPEK
Pred letom dni smo se v bolnišnici seznanili
z mednarodnim standardom NIAHO. Izpolnjevanje zahtev tega standarda preverja in
potrjuje DNV (Det Norske Veritas) s sedežem v ZDA. Poleg standarda Joint Commission je to edini standard, ki ga priznavata
največji ameriški zdravstveni zavarovalnici
Medicare in Medicaid. Izbrali smo ga, ker
temelji na osnovah standardov družine
ISO, po katerih imamo že urejene nekatere
dejavnosti znotraj bolnišnice. Največji poudarek je na celovitem obvladovanju sistema
kakovosti bolnišnice in obvladovanju tveganj
za varno in kakovostno obravnavo in oskrbo
bolnikov na vseh področjih in enotah v
bolnišnici.
Kmalu po začetnih pogovorih nas je obiskala akreditacijska komisija iz Amerike, želeli
smo dobiti le oceno trenutnega stanja v
smislu zagotavljanja skladnosti z zahtevami
standarda. Na podlagi rezultatov dvodnevne predpresoje smo imeli pol leta časa za
ureditev neskladij. Novembra je akreditacijska komisija izvedla zunanjo presojo, ki smo
jo uspešno prestali. Za ugotovljena manjša
neskladja smo morali sprejeti ukrepe za
odpravo le-teh in poslati načrt odprave
neskladij. Pridobili smo potrditev in s tem
certifikat akreditirane bolnišnice po mednarodnem standardu NIAHO. Certifikat traja
tri leta, vsako leto izvedejo zunanjo presojo
notranjega sistema obvladovanja kakovosti, varnosti in vodenja notranjih procesov
ter dokazila o nenehnem izboljševanju.
Izboljšave obsegajo ureditev procesov in
dokumentacije v skladu s standardom ISO
9001 za vsa področja delovanja bolnišnice. Celovito usklajenost vseh procesov s
standardom ISO 9001 mora OBV vzpostaviti
do 1. januarja 2014.
april
2012
31
Akreditacijo razumemo kot potrditev naše
sposobnosti in strokovne usposobljenosti
za opravljanje dejavnosti v skladu z visokimi
zahtevami standarda kakovosti in varnosti.
Mednarodna akreditacija bo omogočila
boljšo ureditev notranjega okolja OBV,
obvladovanje procesov na podlagi standardov in posledično zmanjšanje tveganja za
neželene dogodke v bolnišnici. Mednarodno
priznani standard kakovosti bo povečal
prepoznavnost OBV v širšem okolju kot
kakovostne in varne bolnišnice. Dodatne
pričakovane koristi bo akreditacija prinesla
tudi na področju trženja zlasti v tujini.
V postopek mednarodne akreditacije mora
biti vključeno celotno vodstvo bolnišnice.
Nosilci procesov so namreč tisti, ki imajo
odločilno vlogo pri njihovem izboljševanju.
Nosilec oz. lastnik procesa definira kazalnike kakovosti, uspešnosti in učinkovitosti
procesa. Temu sledi merjenje in zapisovanje
rezultatov delovanja procesov ter ustrezno
integrirano poročanje. Analiza in primerjave
z rezultati v drugih enotah oz. drugih bolnišnicah omogoča prepoznavanje odstopanj, čemur sledi ugotavljanje vzrokov za
odstopanja. Končni učinek vseh predhodnih
aktivnosti so korektivni ukrepi za odpravo
napak in uvajanje izboljšav za večjo varnost
in kakovost, zadovoljstvo pacientov in zaposlenih. Informacijska podpora celotnega
procesa je pri tem zelo pomembna.
Pri tem je največji poudarek na zagotavljanju varnosti bolnikov, kakovosti storitev in
sistemu nenehnega izboljševanja, kar je
skladno s poslanstvom in politiko kakovosti
naše bolnišnice.
Zavedamo se, da se nahajamo na pomembni prelomnici v zgodovini naše bolnišnice.
Imamo priložnost postati v Sloveniji in
Evropski uniji jasno prepoznavna referenčna klinika, uspešno umeščena v širši
mednarodni prostor. S svojim raziskovalnim
delom, kontinuiranim strokovnim razvojem
na medicinskem področju in na področju
zdravstvene nege že danes vplivamo na
razvoj doktrine.
UVAJANJE SPREMEMB
Na uspeh uvajanja sprememb zagotovo najbolj vpliva obstoječa organizacijska kultura
in struktura, v kolikšni meri je organizacija
pripravljena oz. sposobna prilagajanj na
spremembe.
V sklopu celotne preobrazbe političnega,
ekonomskega in gospodarskega sistema
v zadnjih letih so se dogajale spremembe
tudi na področju zdravstvenega varstva.
Sprejetih je bilo kar nekaj zakonov, ki so na
novo postavili pravno formalne okvire delo-
vanja javnih zdravstvenih zavodov, določili
so lastnika in ustanovitelja, opredelili njihove
kompetence, opredelili način financiranja,
opredelili pravno formalne okvire vodenja in
upravljanja ipd.
Vsi ti zakoni so bili sprejeti relativno hitro,
brez jasne vizije razvoja sistema zdravstvenega varstva. Javni zavodi so se bolj ali
manj uspešno prilagajali spremembam in
sprejemali lastne strategije ali se prepuščali
stihiji. Še vedno smo brez globalne vizije,
programa in strategije na nacionalni ravni, ki
bi usmerjala in nadzirala razvoj in delovanje
izvajalcev zdravstvenega varstva. Prav tako
ni dobrih analiz učinkov reform.
Za uspešno izvajanje poslanstva v nedorečenem sistemu, kjer ni jasnih pravil igre,
ali se le-ta hitro spreminjajo, je sprejemanje
strategij razvoja lahko tvegano. Model
organizacije nacionalne javne zdravstvene
mreže je zastarel in neučinkovit, financiranje
storitev je zastarelo, saj se sistem ni posodobil od vpeljave t.j.od leta 2004, ni kontrol
pri izvajalcih, pri podeljevanju koncesij ni
jasno opredeljenih meril, zakonodaja se ne
prilagaja glede na izzive okolja.
Bežen pogled v zgodovino nam naniza vrsto
vzponov in padcev sistemov, imperijev, teorij, velikih industrijskih in bančnih gigantov.
Izzivi, s katerimi se soočajo organizacije na
začetku 21. stoletja so popolnoma drugačni
kot so bili v dobi industrializacije, v 70. ali
80. letih prejšnjega stoletja. Koncepti in
teorije organizacij se ves čas spreminjajo in
razvijajo v odvisnosti od ciljev lastnikov oz.
managerjev, potrebami kupcev in razvojem
človeka-delavca kot družbeno-socialnim
bitjem.
Za vse javne zdravstvene zavode v RS je
značilna birokratska organiziranost. Zavode
zaznamuje kompleksnost sistema, toge
strukture, izrazita meja med strokovnim in
poslovno-upravnim delom, neučinkovito
upravljanje, zagotovljen obstoj. Zunanje
okolje je bilo ves čas stabilno s predvidljivimi
zahtevami, konkurence ni bilo.
Pojem klasične organizacije si predstavljamo kot zaprt sistem povezav in odnosov
med procesi oz. zaposlenimi, kjer veljajo
določena predpisana pravila (hierarhija,
standardizirani postopki, normativi, tok informacij) na katerega vpliva zunanji svet z bolj
ali manj jasnimi, predvidljivimi zahtevami in
pričakovanji.
Organizacijo kot sistem smo do zdaj gledali kot vsoto lastnih delov – ločenih enot,
novejša dognanja nas usmerjajo k sistemu,
ki ga gledamo kot splet povezav med deli
sistema. Organizacijske oblike prihodnosti
se nakazujejo v mrežnem povezovanju zno-
traj sistema in navzven v skupna omrežja.
Odsotnost povezav v sistemu sproži neskladnost součinkovanja podsistemov med seboj in neskladnost součinkovanja sistema z
okoljem. Nasprotno, moč notranjih povezav
prispeva k stabilnosti sistema, ker povečuje
predvidljivost njegovega delovanja. Stabilen
sistem je lahko bolj dinamičen in se lahko
pravočasno odziva na vplive iz okolja.
Spremembe sistema so možne takrat, ko
je sistem dovolj ogrožen in je jasno katere
zunanje okoliščine ga ogrožajo. Dinamika
sprememb v organizaciji je odvisna od
obstoječe organizacijske kulture in od voditeljskih lastnosti in sposobnosti voditelja.
Organizacijska kultura je v bistvu mreža
različnih komunikacij znotraj sistema in je
strateški dejavnik uspeha vsake organizacije. Soustvarjajo jo ljudje kot kulturna
in socialna bitja, ki se povezujejo preko
formalnih in neformalnih mrež. Organizacija
mora delovati inovativno, če želi preživeti in
uspešno delovati na trgu. Inovativno delovanje je mogoče samo takrat, ko se odpre v
okolje in išče nove možnosti zadovoljevanja
potreb kupca in aktivira svoja izvirna znanja
in sposobnosti za to. Pri tem imajo osrednjo
vlogo skupine in posamezniki, ki neformalno
združujejo znanja s sodelavci v organizaciji
in tako prispevajo h krepitvi in izrabi inovacijskega potenciala organizacije.
ZAKLJUČEK
Pravočasno zaznavanje nevarnosti in
sposobnost hitrega prilagajanja je ključnega
pomena pri ohranjanju konkurenčnosti in
dolgoročnemu obstoju podjetij. Javni sektor
je pred velikim izzivom, saj nima izkušenj iz
preteklosti, do sedaj je deloval v relativno
stabilnih razmerah, zaznamuje ga kompleksnost sistema in birokratska organiziranost.
Spremembe v že tako občutljivem sistemu,
kot je zdravstvo, ki ustvarja neprecenljivo
dodano vrednost življenja oz. zdravja, je
potrebno previdno pristopiti k uvajanju
sprememb. Da bi uspešno premostili spremembe, ki se že dogajajo in na katere ne
moremo bistveno vplivati, bo potreben nov
pristop z vodji, ki imajo vizijo, znanje in zavzetost za nenehno izboljševanje kakovosti
kot prvo prioriteto zdravstvene ustanove, ki
jo vodijo. Z jasno določenimi cilji in strategijo, ki jih sprejmejo vsi zaposleni in na
temelju resničnega zavedanja poslanstva
je potrebno ustvariti okolje ustvarjalnih,
inovativnih mrežnih povezav, ki stremijo k
skupnim ciljem nenehnega izboljševanja in
doseganja konkurenčnih prednosti. Osnovno vodilo mora biti usmerjenost k uporabniku-bolniku. Tehnične kompetence, ki se
april
2012
32
Elektro Gorenjska, d.d., Ulica Mirka Vadnova 3a, SI-4000 Kranj
tradicionalno poučujejo na medicinskih in
zdravstvenih šolah, morajo dopolniti splošne
kompetence, kot so timsko delo, partnerstvo
s pacienti in svojci, uporaba z dokazi podprte in etične zdravstvene prakse, znanja ter
veščin kakovosti in varnosti, komunikacija,
odgovornost ter uporaba informacijske
tehnologije. Kakovost in varnost zdravstvene obravnave in oskrbe bolnikov morata
biti najvišji prioriteti vodstev zavodov ob
finančni vzdržnosti poslovanja. Doseganje
teh ciljev je pogojeno z razvojem organizacijske kulture in sloga vodenja, ki ustvarjata
okolje, v katerem je moč zadovoljiti potrebe
in pričakovanja uporabnika. To pa zagotovo
ne gre pričakovati čez noč. Spreminjanje
kulture je proces, ni enkraten dogodek.
VIRI:
Dimovski, V., Penger, S., Škerlevaj, M., Žnidaršič, J.
Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja. GV
založba, Ljubljana, 2005.
Kaplan, R.S., Norton, D.P. Strateško usmerjena organizacija. GV založba, Ljubljana, 2001.
Kovačič, A., Vukšič, V.B. Management poslovnih procesov. Prenova in informatizacija poslovanja. GV založba,
Ljubljana, 2005.
Ovsenik, M., Ambrož, M. Celovitost in neznatnost organizacije. Institut za management, Ljubljana, 2010.
Robida, A. Pot do odlične zdravstvene prakse. Planet
GV, Ljubljana 2009.
V Elektru Gorenjska svojim
uporabnikom nudimo zanesljivo
in kakovostno oskrbo z električno
energijo 24 ur na dan, vse dni v letu.
Zagotavljamo prilagodljivost,
hiter servis in sodobne storitve,
ki bodo omogočile nadaljnji
razvoj regije.
[email protected]
04/2083-333
Statistični kotiček
mag. Darja Sušnik
april
2012
33
Optimizacija
kakovosti s
Taguchijevo metodo
Zakaj izbrati Taguchijevo metodo?
Genichi Taguchi je razvil statistično metodo
načrtovanja eksperimentov DOE (design of
experiments), v kateri
uporablja del klasične
statistične analize in
načrtovanje parametrov
za:
- načrtovanje procesa ali
oblikovanje izdelka, ki
je neobčutljiv za okoljske vplive,
- načrtovanje procesa
ali izdelka, ki je neobčutljiv za variabilnost
komponent,
- zmanjšanje variabilnosti kakovostne lastnosti
procesa okoli njene
ciljne vrednosti.
Taguchijeve metode načrtovanja eksperimentov so splošno uporabne za analizo in
načrtovanje eksperimentov. Cilj eksperimenta po Taguchijevi metodi je identificirati vplivne parametre, ki imajo največji prispevek k
variabilnosti, oz. najti tiste njihove vrednosti,
ki vodijo do najmanjše variabilnosti in največje robustnosti. V literaturi najdemo deljena
mnenja o primernosti te metode. V grobem
lahko rečemo, da so veliko kritik povedali
statistično podkovani avtorji. Taguchi poenostavlja in ne spoštuje dosledno statističnih
obravnav, ker:
- pri izdelku po načelu manj je bolje ali več
je bolje zanemari variabilnost. Z razmerjem signal/šum (S/N) sklepa na najboljše
nivoje parametrov in njihovih kombinacij.
- kot orodje uporablja analizo variance, za
katero vemo, da temelji na treh predpostavkah:
Predpostavke analize variance ANOVA:
1. neodvisnost in slučajnost, pri katerih je
treba zagotoviti medsebojno neodvisnost
obravnavanj,
2. homogenost varianc med obravnavanji
Yi ~ N(µi,σ) i=1,2…K Za vsa obravnavanja je σ enak.
3. normalno porazdeljene napake
εij ~ N(0,σ)
Pri avtorjih, ki so uporabljali Taguchijeve
metode v različnih proizvodnih okoljih,
zasledimo tudi pohvale. Zaradi določenih
poenostavitev so uporabnejše v proizvodnih
okoljih z manj statističnega znanja. Prilagojenost metode proizvodnemu okolju je tudi
v tem, da sloni na predhodnem poznavanju
problematike in tehnologije. Pravilnost
rezultatov raziskave je odvisna od pravilno
zastavljenega problema.
Osnovna ideja Taguchijeve metode je definicija kakovosti skozi denarno izgubo zaradi
nekakovosti. Z načrtovanjem parametrov
in z uporabo statistike, iščemo izdelek z
najmanj izgubami.
Za razliko od klasičnih načinov izboljševanja
procesov ali izdelkov, ki se ukvarjajo predvsem z ugotavljanjem stanja ter izvajanjem
korektivnih ukrepov, se Taguchijeva metoda
zadržuje bistveno dlje v tako imenovanih
fazah načrtovanja OFF-LINE. To pomeni, da
še pred začetkom proizvodnje skuša v proces ali izdelek 'vgraditi' šumne faktorje, kar
vodi v robustnost procesov oziroma izdelkov
in jih napravi manj občutljive za različne
spremembe in motnje, ki so prisotne med
proizvodnjo in uporabo izdelka.
Če vnaprej vemo, kateri kontrolni parametri
in katere interakcije vplivajo na izhodno
lastnost izdelka, lahko z ortogonalnimi
razporeditvami število poskusov precej
zmanjšamo, ne da bi pri tem izgubili katerokoli izmed pomembnejših informacij. To pa
zelo zmanjša strošek raziskave.
Ugotoviti moramo, kako posamezni parametri vplivajo na povprečno vrednost proučevane lastnosti izdelka in na razmerje signal/
šum (S/N). Izračun naredimo po standardni
metodi analize variance, ki pove, v kolikšni
meri je spreminjanje nivoja kontrolnega
parametra povezano s spreminjanjem
izhodne lastnosti. Analiza variance podatkov
o merjeni lastnosti izdelka pokaže, kolikšen
je vpliv posameznih parametrov na njeno
povprečno vrednost, analiza variance podatkov o razmerju S/N pa, kolikšen je vpliv
kontrolnih parametrov na njen raztros.
Najboljšo kombinacijo kontrolnih parametrov
oziroma optimizacijo procesa določamo v
dveh korakih; najprej določimo nivoje parametrov, ki najbolj zmanjšajo variabilnost,
nato pa nivoje parametrov, ki najbolj povečajo natančnost izbrane lastnosti izdelka.
Pri načrtovanju parametrov iščemo tiste
faktorje, ki vodijo vrednost izhodne lastnosti
k manjšemu raztrosu in hkrati čim bliže k
želeni vrednosti. Z optimizacijo procesa
april
2012
34
preostalih nerelevantnih parametrov.
2. Opis Taguchijeve metode
Osnovna filozofija Taguchijeve metode je
zmanjšanje denarnih izgub, ki nastanejo zaradi odmika izhodne lastnosti od predpisane
vrednosti, kar imenujemo tudi nedoseganje
zahtevane kakovosti. Proizvajalec želi
izdelati 'idealen izdelek', ki naj bi bil čim
cenejši, brez napak, odporen proti motnjam,
zunanjim in notranjim vplivom, robusten
pri uporabi in naj bi zadovoljil uporabnikove zahteve in potrebe. Nadalje hoče tudi
stabilen proces, ki bo čim manj občutljiv za
spremembe, na katere nima vpliva, ali pa je
njihovo preprečevanje predrago. Na drugi
strani pa kupec želi izdelek po nizki ceni, ki
bo izpolnjeval njegove potrebe, ne glede na
staranje, obrabo, servisiranje in pogoje uporabe. Z industrijskim inženiringom poskušamo doseči idealen proces, ki zagotavlja
idealen izdelek, oz. se mu skušamo čim bolj
približati. Vsak odmik od želene vrednosti in
variabilnost okoli želene vrednosti pomeni
Slika 1
nižji nivo kakovosti izdelka. Posledica je
višja cena izdelave ali nižja prodajna cena,
želimo v prvi fazi zmanjšati raztros okoli
nekatere ne moremo vplivati (z1,, z2, z3,..,zk)
vsekakor gre za določeno denarno izgubo,
ciljne vrednosti, v drugi fazi pa skušamo
in za nas pomenijo motnje.
ki jo ponazarja t. i. izgubna funkcija.
povprečno vrednost izhodne lastnosti čim
Na splošno so glavni cilji raziskave:
Taguchijevo metodo lahko v grobem razdebolj približati želeni vrednosti (slika 1).
-- določiti, katere spremenljivke x imajo
limo v 3 faze:
največji vpliv na izid procesa y,
1. Načrtovanje sistema je njegovo defiOPIS METODE
-- določiti nastavitve najvplivnejših spreniranje, ki mora biti tako, da najprimerneje
menljivk x tako, da se izid procesa y čim
zadovolji kupčeve potrebe. Odgovoriti je
1. Načrtovanje poskusov
bolj približa želeni vrednosti,
OPIS METODE
treba na vprašanje, katere lastnosti izdelka
Raziskave navadno izvajamo zato, da bi
-- določiti nastavitve najvplivnejših sprebodo najprimerneje zadovoljevale kupčeve
odkrili ali1.spoznali
lastnosti
določenega
promenljivk x tako, da je variabilnost izida
Načrtovanje poskusov
potrebe. Pri tem nam je v pomoč t. i. izgubcesa (izdelka). Opazujemo izid določenega
procesa y najmanjša,
na funkcija, ki jasno pokaže stroške zaradi
procesaRaziskave
pri različnihnavadno
nastavitvah
kontrolnih
-- bi
določiti
nastavitve
najvplivnejših
izvajamo zato, da
odkrili
ali spoznali
lastnosti spredoločenega procesa
parametrov
in ugotavljamo
prisotnost
mo(izdelka).
Opazujemo
izid določenega
procesa
pri
različnih
nastavitvah
kontrolnih
parametrov
menljivk x tako, da je učinek nekrmiljenih napake oziroma neizpolnjevanje kupčevih
zahtev.
motenj. Gre za
identifikacijo
ki ypovzročijo
tenj. Greinzaugotavljamo
identifikacijo prisotnost
vzrokov, ki povzrospremenljivk
z na vzrokov,
izid procesa
najmanj- spremembo
odgovora
našeganašega
sistema.
Sistem oziroma proces lahko ponazorimo s splošnim 2.
modelom
Načrtovanje parametrov je osrednji del
čijo spremembo
odgovora
sistema.
ši (robustnost).
(slika 2). Nekatere od procesnih spremenljivk lahko krmilimo in nanje vplivamo,Taguchijeve
zato jih metode. Načrtovati je treba poSistem oziroma
proces
lahko
ponazorimo
imenujemo kontrolni parametri ( x1, x2, x3,..,xp), medtem ko na nekatere ne moremo vplivati
s splošnim
2). Nekatere od
Pri izvedbi poskusov naj bo vrstni red nasta- skuse, kar dosežemo s tehniko nastavljanja
(z1,,modelom
z2, z3,..,z(slika
k) in za nas pomenijo motnje.
parametrov na vrednosti, ki omogočajo doprocesnih spremenljivk lahko krmilimo in
vitev parametrov čim bolj naključen. S tem
Slika 2: Splošni
opazovanega
nanje vplivamo,
zato jihmodel
imenujemo
kontrolniprocesa
se v največji možni meri izognemo možnosti seganje zahtevanih izhodnih lastnosti, katere morajo biti čim bliže želeni vrednosti, njen
parametri ( x1, x2, x3,..,xp), medtem ko na
sistematične napake in zmanjšamo vpliv
raztros pa naj bi bil čim manjši. Načrtovanje
poskusov zajema priprave, s katerimi parametri in nivoji bomo dosegli želeno lastnost
izdelka. V fazi načrtovanja parametrov je
x1
x2
x3 kontrolni parametri
Taguchi predvidel dva sklopa inženiringa kakovosti OFF in ON-line. Inženiring kakovosti
ON-line poteka med proizvodnjo in skrbi za
PROCES
povprečje vrednosti izhodne lastnosti y. Med
vhodne velikosti
izhodna lastnost y
fazo ON-line poteka nadziranje povprečnih
vrednosti med proizvodnjo, nastavitev parametrov na nominalno vrednost in oženje
porazdelitve z zmanjševanjem toleranc za
parametre. V fazi OFF-line, ki se začne pred
z2
z3 motnje
z1
začetkom proizvodnje, vgrajuje robustnost
Slika 2: Splošni model opazovanega procesa
v izdelek tako, da išče rešitev zanjo, ki bo
Na splošno so glavni cilji raziskave:
- določiti, katere spremenljivke x imajo največji vpliv na izid procesa y,
- določiti nastavitve najvplivnejših spremenljivk x tako, da se izid procesa y čim bolj
približa želeni vrednosti,
- določiti nastavitve najvplivnejših spremenljivk x tako, da je variabilnost izida procesa y
Slika 4: Izgubna funkcija
april
2012
35
jamčila zadovoljstvo pri uporabi izdelka. Z
načrtovanjem parametrov iščemo odgovor,
kako doseči kupčeve zahteve oz. zadostiti
kakovosti izdelka. S pravilno kombinacijo
parametrov se želimo čim bolj približati
želeni lastnosti izdelka ob najmanjšem
raztrosu. To je povezano z velikimi stroški,
zato je treba sestaviti kar najbolj racionalen
načrt poskusov, na osnovi katerih bo možno
sklepati o vplivu posameznih parametrov
na izhodno kakovostno lastnost in sestaviti
najboljšo kombinacijo za nastavitev vplivnih
parametrov.
3. Načrtovanje toleranc
Kadar zgolj z izbiranjem vrednosti parametrov cilj še ni dosežen, je treba zaostriti
tolerance za vplivne parametre in sprostiti
tolerančne zahteve parametrom, za katere
se izkaže, da nimajo pomembnejšega vpliva
na kakovostne lastnosti izdelka. Razvoj,
ki temelji na nepotrebnem zaostrovanju
toleranc, nujno vodi k manjši konkurenčnosti
izdelka.
Izgubna funkcija je odvisna od odmika od želene vr
povprečna izguba na izdelek manjša, ko bo vredno
čim bliže ciljni vrednosti. Iz česar sledi: porazdelitev
guchijev
načinlastnostjo
pojmovanjaznotraj
izgubetolerančnih
kakovosti mej
Taguchijeve
metode
stisniti porazdelitev
kakovostno
enako
zajekupca.
V pa
območju,
ko smo
ožja,
njenadobri
srednja
vrednost
enaka ciljni
vrednos
obsega,glede
je izdelek
slab. Za razliko
od
te opredelitve
pa se čim
po Taguchijevem
jezunaj
boljši,njenega
vendar zahteva
na naravo
izhodne
lastnosti
čim bolj
skupaj,
njeno
porazdelitev
izhodne
lastnosti
bolj skupaj, njeno
izdelek
poslabša
določeno vrednost
takoj,
ko za
sepa
njegova
lastnost
želeni vrednosti
posamezen
izdelek, slika
5 in sli
inrazmišljanju
vrsto procesa
oziroma
izdelka za
določitev
povprečno
vrednost
čim bolj opazovana
približati
premakne iz ciljne vrednosti y0. Taguchijev način pojmovanja izgube kakovosti je boljši,
funkcionalnih
mej
in
stroškov
zamenjave.
želeni
vrednosti
za
posamezen
izdelek,
slika
vendar
zahteva
gledeznotraj
na naravo
in vrsto
oziroma
izdelka določitev funkcionalnih mej
kakovostno
lastnostjo
tolerančnih
mejprocesa
enako
dobri
5 in slika
1.za kupca. V območju, ko smo
inzunaj
stroškov
zamenjave.
njenega
obsega, je izdelek slab. Za razliko od te opredelitve pa se po Taguchijevem
Zgornjo
navedbo
prikazuje
slika
3. Rdeča vrednost takoj, ko se njegova opazovana lastnost
razmišljanju
izdelek
poslabša
za določeno
premakne
iz ciljneporazdelitev
vrednosti
y0vrednosti
. Taguchijev
pojmovanja
kakovosti
je boljši, vrednosti
Zgornjo
navedbo
prikazuje
slika na3. način
Rdeča
krivulja izgube
ponazarja
porazdelitev
krivulja
ponazarja
vendar zahteva
glede na naravo
in vrstotelevizorjev
procesa oziroma
izdelka
določitev
funkcionalnih
mejto stanje na
nastavitev
parametrov
pri izdelavi
tovarne
Sony
v ZDA,
modra pa
stavitev
parametrov
pri
izdelavi
televizorjev
in stroškov zamenjave.
Japonskem.
V ZDA so bile vse nastavitve parametrov sicer znotraj tolerančnih mej, vendar
tovarne Sony v ZDA, modra pa to stanje na
so imele večji raztros okoli prave vrednosti. Rezultat je bil slabša kakovost televizorjev, ki so
Zgornjo navedbo
prikazuje
slika
3. Rdeča krivulja ponazarja porazdelitev vrednosti
Japonskem.
V ZDA
bilebili
vsemanj
nastavitve
se
hitreje kvarili
in so
zato
konkurenčni.
nastavitev
parametrov
pri izdelavi
televizorjev
tovarne Sony v ZDA, modra pa to stanje na
parametrov
sicer
znotraj
tolerančnih
mej,
Japonskem. V ZDA so bile vse nastavitve parametrov sicer znotraj tolerančnih mej, vendar
vendar
sovečji
imeleraztros
večji raztros
okolivrednosti.
prave Rezultat je bil slabša kakovost televizorjev, ki so
so imele
okoli prave
se hitreje kvarili
in zato
manj konkurenčni.
vrednosti.
Rezultat
je bilbilislabša
kakovost
k (µ-γ0)2
televizorjev, ki so se hitreje kvarili in zato bili
Slika 5: Vplivi na izgubo
manj konkurenčni. toleranca
Tovarna A:
toleranca
Sony - JAP
Tovarna A:
Sony - JAP
Slika 5: Vplivi na izgubo
Tovarna B:
SonyB:- ZDA
Tovarna
Sony - ZDA
2.1 Načrtovanje sistema
Izgubna funkcija (Quality loss function)
L(y)
Taguchi je prvi definiral kakovost na ravni
denarne izgube zaradi nekakovosti. V ta namen je uvedel matematični prikaz pomena
odstopanja lastnosti od želene vrednosti.
Zmanjševanje izgube za izdelek, ki po določeni lastnosti odstopa od želene vrednosti,
je osnovno vodilo Taguchijeve metode optimizacije procesov oziroma izdelkov. Izgubna
funkcija, ki jo je poimenoval Quality Loss
Function izraža nov pogled na kakovost in
pomeni filozofsko platformo, na kateri Taguchi gradi svoja najučinkovitejša orodja za
inženiring kakovosti. Quality Loss Function
je kvadratna funkcija, ki pove, kolikšna je
denarna izguba zaradi odmikov določene
lastnosti od njene ciljne vrednosti. To izgubo
utrpi notranji ali zunanji kupec izdelka ali
družba v celoti. Večja kot je izguba, manj
zadovoljen je kupec.
Takšno pojmovanje izgube kakovosti se
razlikuje od običajnega formuliranja tega
parametra, kjer izgube kakovosti ni, dokler
je kakovostna lastnost znotraj funkcionalnih (tolerančnih) mej. Takšno mišljenje
lahko formuliramo s stopničasto funkcijo,
ki določa, da so vsi izdelki s kakovostno
lastnostjo znotraj tolerančnih mej enako
dobri za kupca. V območju, ko smo zunaj
njenega obsega, je izdelek slab. Za razliko
od te opredelitve pa se po Taguchijevem
razmišljanju izdelek poslabša za določeno
vrednost takoj, ko se njegova opazovana
lastnost premakne iz ciljne vrednosti y0. Ta-
Slika 3: Porazdelitev vrednosti nastavitev
Slika
Porazdelitev
vrednosti
nastavitev
Slika 3:
3: Porazdelitev
vrednosti
nastavitev
k ( µ − y0 ) 2
Kvadratna oblika zapisa funkcije nudi
možnost
razčlenitve
na izgubo
Kvadratna
oblikavplivov
zapisa
funkcije nudi možn
kakovosti
Q
kakovosti Q
Q = k[( µ − y 0 ) 2 + σ 2 ]
[izraz 2]
[izraz 2
1.1.odklon
vrednosti
od zahtevane
odklonpovprečne
povprečne
vrednosti
od zahtevane k*[( µ −
k*[(µ-γ0)2]
2. raztros meritev lastnosti y okoli njene lastne povpr
2. raztros meritev lastnosti y okoli njene
2
povprečnekaterekoli
vrednosti k*
Z lastne
zmanjšanjem
odσobeh komponent zm
Vendar pri zmanjšanju ene od komponent ne smemo
Z zmanjšanjem katerekoli od obeh komKontrolni
parametri
zmanjšamo
povprečno izgubo
Izgubno funkcijo L(y) definiramo z izrazom 1 ponent
Izgubno
funkcijo
L(y)
definiramo
z
izrazom
1
in
ponazorimo
s slikopri
4:szmanjšanju
funkcijo
1 in ponazorimo
sliko 4: ene od
kakovosti
Q. Vendar
inIzgubno
ponazorimo
s slikoL(y)
4: definiramo z izrazom
komponent
ne
smemo
povečati
druge.
A
2
L(y) = A00 (y-y0)2 =
[
2 k (y-y0)
2
L(y) = ∆ 0 (y-y0) = k (y-y0)
[izraz 1]
∆
Kontrolni parametri
izraz 1 0
Kontrolni parametri so tisti, na katere lahko
… kakovostna
lastnost
[yyizraz
1
……kakovostna
lastnost
ciljna (želena)lastnost
vrednost
yy0…
kakovostna
vplivamo, jih nadziramo in z njimi vplivamo
koeficient
izgubevrednost
kakovosti
yy00k….
…
(želena)
… ciljna
ciljna
(želena)
vrednost
na izhodno lastnost. Ločimo med kontrolnistroški
zamenjave
popravila
A0…
k….
koefi
cient
izgube
kakovosti
k….
koeficient
izgube ali
kakovosti
mi parametri procesa, s katerimi nadziramo
…
dovoljen
odmik
(toleranca)
stroškizamenjave
zamenjavealialipopravila
popravila
A∆0 0…
A…
stroški
proces in kontrolnimi parametri izdelka,
∆∆0…
dovoljenodmik
odmik(toleranca)
(toleranca)
0…dovoljen
s katerimi definiramo lastnosti izdelka v
fazi izdelave. Kontrolne parametre izdelka
imenujemo tudi konstrukcijski parametri.
Določi jih proizvajalec, kupec jih ne more
spreminjati.
Kontrolni parametri procesa so namenjeni
5
za nastavitve, kot so pritisk, temperatura,
sila, vrsta orodja, vrsta materiala, količina,
koncentracija, število obratov, odvodna
hitrost in drugi. Pomembno je, da vemo, kaSlika 4: Izgubna funkcija
kšen vpliv na izhodno lastnost ima parameter, kar se nanaša na velikost in vrsto vpliva.
Vpliv parametra na izhodno lastnost je lahko
Izgubna funkcija je odvisna od odmika od
ključen ali pa zanemarljivo majhen. Razen
želene vrednosti in raztrosa. Razumljivo je,
tega moramo poznati še vrsto vplivanja, ali
da bo povprečna izguba na izdelek manjša,
parameter vpliva na povprečno vrednost
ko bo vrednost določene lastnosti pri večini
izhodne lastnosti ali na njen raztros. Vrste
izdelkov čim bliže ciljni vrednosti. Iz česar
parametrov glede na vpliv na vrednost
sledi: porazdelitev vrednosti določene
izhodne lastnosti prikazuje slika 6.
lastnosti naj bo čim ožja, njena srednja
vrednost pa enaka ciljni vrednosti. Naloga
5
kupec jih ne more spreminjati.
Kontrolni parametri procesa so namenjeni za nastavitve, kot so pritisk, temperatura, sila,
vrsta orodja, vrsta materiala, količina, koncentracija, število obratov, odvodna hitrost in drugi.
Pomembno je, da vemo, kakšen vpliv na izhodno lastnost ima parameter, kar se nanaša na
velikost in vrsto vpliva. Vpliv parametra na izhodno lastnost je lahko ključen ali pa
zanemarljivo majhen. Razen tega moramo poznati še vrsto vplivanja, ali parameter vpliva na
povprečno vrednost izhodne lastnosti ali na njen raztros. Vrste parametrov glede na vpliv na
vrednost izhodne lastnosti prikazuje slika 6.
april
2012
36
Parameter A vpliva na povprečno vrednost in
na raztros izhodne lastnosti y
Parameter B vpliva le na raztros izhodne
lastnosti y
B1
y2
B2
y
izdelka vgraditi načrtovanje robustnosti. Robustnost procesa pomeni, da proces dos
optimalne vrednosti kljub motnjam (šumu), ki so prisotne med izdelavo izdelka. Robus
izdelek je tisti, katerega lastnosti dosegajo optimalne vrednosti kljub motnjam, ki so priso
med izdelavo in uporabo. S povečevanjem robustnosti želimo zmanjševati izgube za
odstopanja kakovosti.
Za Taguchijev inženiring kakovosti je faza OFF-line pomembnejša, ker se z njo za
gradnja robustnega izdelka. Izraz robustnost lahko razumemo kot neobčutljivost izdelka
kakršnekoli motnje. Iščemo vrednosti kontrolnih parametrov, pri katerih motnje nimajo vp
na izhodno lastnost izdelka. V tej fazi določimo nominalne vrednosti parametrov
vgrajujemo robustnost v izdelek oziroma proces (slika 7). Določimo optimalne vredn
kakovosti, čemur sledi iskanje optimalnih nastavitev kontrolnih parametrov, pri katerih
zmanjša vpliv motenj, ki jih ne moremo nadzirati in omejevati. Robusten izdelek pom
neobčutljivost za pogoje in motnje proizvodnje in uporabe, zanesljivo vrednost izho
lastnosti brez nihanja oz. z majhnim nihanjem, kar ima za posledico manjšo denarno izg
zaradi nekakovosti. Kakovost izdelka je tudi bolj konstantna.
Robustnost lahko iščemo tudi tako, da v proces vsilimo tiste motnje, ki jih lahko nadzira
ali kakorkoli krmilimo. Celoten eksperiment je zasnovan tako, da poleg kontrolnih parame
načrtujemo tudi motnje, ki jih ponazorimo s t. i. faktorji šuma. Na ta način lahko proučuje
vpliv posameznih motenj na izhodno lastnost oziroma odpornost kontrolnih parametrov p
posameznim motnjam.
motnje, ki jih ponazorimo s t. i. faktorji
šuma. Na ta način lahko proučujemo vpliv
posameznih motenj na izhodno lastnost
oziroma odpornost kontrolnih parametrov
proti posameznim motnjam.
Slika 7: Inženiring kakovosti OFF-line vsebuje vgrajevanje robustnosti v izdelek
motnje
y1
oženje z načrtovanje
načrtovanjem parametrov
A1
A2
Slika 7: Inženiring kakovosti OFF-line vsebuje vgrajevanje robustnosti v izdelek
Parameter C vpliva le na povprečno vrednost
izhodne lastnosti y
C1
Parameter D ne vpliva niti na prvo niti na
drugo
C2
D1
D2
Slika 6: Vrste parametrov glede na vpliv na vrednost y
Slika 6: Vrste parametrov glede na vpliv na vrednost y
Motnje
V vseh industrijskih proizvodnjah se
pojavljajo procesne motnje. Za optimalen
proces moramo motnje najprej prepoznati, poznati njihov vpliv na proces in jih
odpraviti, oziroma nanje vplivati. Motnje, na
katere lahko vplivamo, so npr. vzdrževanost
strojev, nihanje vhodnih materialov, nihanje
kakovosti polizdelkov, človeški faktor, napake zaradi nastavitev nivojev parametrov
itd. Poleg takih, na katere lahko vplivamo,
so v industriji prisotne še motnje, na katere
nimamo vpliva, ali pa je ta neekonomičen.
Npr. spremenljivost zunanjih pogojev, klimatske in vremenske razmere, dražja surovina,
investicije v novo tehnologijo, itd.
Motnje pa niso prisotne samo med izdelavo
izdelka, ampak tudi med njegovo uporabo.
To so dejavniki, ki vplivajo na izdelek med
uporabo, na katere proizvajalec ne more
vplivati, kupec pa nima želje, da bi vzroke
nadzoroval.
Pri vseh vrstah motenj govorimo o t. i.
faktorjih šuma, ki so glavni krivci za izgubo
kakovosti. Zaradi motenj v proizvodnem procesu in tudi pri uporabi izdelka moramo že
pri oblikovanju izdelka vgraditi načrtovanje
robustnosti. Robustnost procesa pomeni,
da proces dosega optimalne vrednosti
kljub motnjam (šumu), ki so prisotne med
izdelavo izdelka. Robusten izdelek je tisti,
katerega lastnosti dosegajo optimalne 7
vrednosti kljub motnjam, ki so prisotne med
izdelavo in uporabo. S povečevanjem robustnosti želimo zmanjševati izgube zaradi
odstopanja kakovosti.
Za Taguchijev inženiring kakovosti je faza
OFF-line pomembnejša, ker se z njo začne
gradnja robustnega izdelka. Izraz robustnost
lahko razumemo kot neobčutljivost izdelka
za kakršnekoli motnje. Iščemo vrednosti
kontrolnih parametrov, pri katerih motnje
nimajo vpliva na izhodno lastnost izdelka. V
tej fazi določimo nominalne vrednosti parametrov in vgrajujemo robustnost v izdelek
oziroma proces (slika 7). Določimo optimalne vrednosti kakovosti, čemur sledi iskanje
optimalnih nastavitev kontrolnih parametrov,
pri katerih se zmanjša vpliv motenj, ki jih ne
moremo nadzirati in omejevati. Robusten
izdelek pomeni neobčutljivost za pogoje in
motnje proizvodnje in uporabe, zanesljivo
vrednost izhodne lastnosti brez nihanja oz.
z majhnim nihanjem, kar ima za posledico
manjšo denarno izgubo zaradi nekakovosti.
Kakovost izdelka je tudi bolj konstantna.
Robustnost lahko iščemo tudi tako, da v
proces vsilimo tiste motnje, ki jih lahko
nadziramo ali kakorkoli krmilimo. Celoten
eksperiment je zasnovan tako, da poleg
kontrolnih parametrov načrtujemo tudi
Razmerje signal/šum S/N
Kot mero robustnosti je Taguchi uvedel razmerje signal/šum [S/N], kjer signal pomeni
izid opazovanega procesa oziroma vrednost
opazovane kakovostne lastnosti, šum pa
raztros vrednosti kakovostne lastnosti
zaradi motenj, kot so okoljski vplivi, notranje
variabilnosti procesa ali variabilnosti med
različnimi izdelki. Zaradi angleških izrazov
signal in noise je oznaka za razmerje S/N in
pomeni signal to noise.
Razmerje S/N služi kot matematični pripomoček pri analizi poskusov in napovedovanju najboljših kombinacij kontrolnih parametrov. V Taguchijevi metodi je univerzalno
merilo uspešnosti optimizacija procesa.
Vselej velja najpomembnejše načelo: doseči
je treba čim višjo vrednost razmerja S/N.
Večji kot je odklon kakovostne lastnosti od
želene vrednosti, večji je povprečen kvadratni odklon, manjša (v absolutnem smislu)
je vrednost S/N. In obratno: pri optimiranju
statičnih problemov uporablja S/N, ki je
izračunan po formuli:
S/N = – 10 log10 (vsota kvadratov/n) [izraz 3]
Izdelek bo najmanj občutljiv za motnje,
kadar bo razmerje S/N najvišje, h katerega
večji vrednosti lahko prispevata nastavitev
vsakega parametra ali interakcija med
parametri.
Razmerje S/N je izpeljano iz funkcije izgub
kakovosti, kar pomeni, da je odvisno tudi od
tipa kakovostne lastnosti.
a) »nominalno je najbolje«
b) »več je bolje«
c) »manj je bolje«
a) »nominalno je najbolje
Pri načelu nominalno je najbolje iščemo parametre, ki vplivajo na raztros (variabilnost).
S/N = -10log10
[izraz 4]
σ2
37
april
2012
lastnosti.
bčutljiv za kakovostne
motnje, kadar
bo razmerje S/N najvišje, h katerega večji
vata nastavitev vsakega parametra ali interakcija med parametri.
»nominalno
najbolje«
ano iz funkcijea)
izgub
kakovosti,jekar
pomeni, da je odvisno tudi od tipa
b) »več je bolje«
c) »manj je bolje«
L(y) = k*1/y2
najbolje«
a) »nominalno je najbolje
L(y) = k*1/y2
Izgubekisovplivajo
najmanjše,
kadar (variabilnost).
je vrednost lastnosti večja. Npr. izkoristek stroja.
Pri načelu nominalno je najbolje iščemo parametre,
na raztros
c) »manj jejebolje«
Izraz za
S/N
zaza
načelo
Izraz
za razmerje
razmerjesignal/šum
signal/šum
S/N
načelo nominalno
najboljelastnosti večja. Npr. izkoristek stroja.
Izgube
so
najmanjše,
kadar
je
vrednost
Z načelom manj je bolje pa želimo zmanjšati
nominalno je najbolje
najbolje
povprečno
vrednost,
c) »manj je
bolje« npr. število napak.
e najbolje iščemo parametre, ki vplivajo na raztros (variabilnost).
Izraz
6
za
razmerje
S/N za zmanjšati povprečno vrednost, npr. število napak.
Z
načelom
manj
jesignal/šum
bolje pa želimo
µ 2 je najbolje
al/šum S/N za načelo nominalno
c) »manj je bolje«
[izraz 4]
načelo
je bolje
Z načelom manj je bolje
pamanj
želimo
zmanjšati povprečno vrednost, npr. število napak.
Izraz 6 za razmerje signal/šum S/N za načelo manj je bolje
Izraz 6 za razmerje signal/šum S/N za načelo manj je bolje
Lastnost po
nominalno
je najboLastnost
ponačelu
načelu
nominalno
je najbolje, kot so dimenzije, 1je ntočno
določena s številko.
S/N
= - 10 log10 Izgube
y i2 so najmanjše,
lje, kot so dimenzije,
je točno določena
s
[izraz 6] kadar
Pomembna
je tako variabilnost
kot povprečna
n vrednost lastnosti.
n
1 vrednosti.
i =1
2
številko.
Pomembna
variabilnost
je
vrednost
lastnostijeytako
enaka
ciljni,
S/N
= - 10torej
logželeni
10
y
i
6]
n i[izraz
=1
povprečna
lastnosti.jeIzgube
ominalno jekot
najbolje,
kotvrednost
so dimenzije,
točno določena
s številko.
Slika
8: Lastnost
po načelu
nominalno
je najbolje
[izrazlastnosti
6]
riabilnost kot
vrednost
lastnosti.
Izgube
sopovprečna
najmanjše,
kadar
je vrednost
yso najmanjše, kadar
enaka ciljni,
torej
želeni
vrednosti.
enaka ciljni, torej želeni vrednosti.
Slika 10: Načelo manj je bolje
∑
∑
Slika 10: Načelo manj je bolje
elu nominalno je najbolje
L(y) = k*(y-y0)2
b) »več je bolje«
L(y) = k*(y-y0)2
L(y) = k*y2
L(y) = k*y2
9
Izgube
najmanjše,
Slika
10:so
Načelo
manj je kadar
bolje je vrednost lastnosti manjša, ali enaka nič. Npr. poraba goriva,
število
napak.
Slika 8: Lastnost po načeluIzgube
nominalno
je
so najmanjše,
kadar
je vrednost lastnosti manjša, ali enaka nič. Npr. poraba goriva,
9
najbolje
število napak.
Izgube so najmanjše, kadar je vrednost
lastnosti manjša, ali enaka nič. Npr. poraba
b) »več je bolje«
goriva, število napak.
Z načelom več je bolje želimo le zvečati
Taguchi z novo vpeljano veličino, kot jo je
povprečno
npr. želimo
izkoristek
stroja. povprečno
sam poimenoval
signal/šum,
išče
Z načelomvrednost,
več je bolje
le zvečati
vrednost,razmerje
npr. izkoristek
stroja.
Izraz 5 za razmerje signal/šum S/N za
najboljše parametre za doseganje želene
načelo
je bolje signal/šum S/N za načelo večvrednosti.
Izraz 5 več
za razmerje
je bolje Izračun razmerja S/N zadošča za
ačelom več je bolje želimo le zvečati povprečno vrednost,optimizacijo.
npr. izkoristek stroja.
1 n 1
V naslednji številki bomo predstavili,
S/N = - 10 log10 ∑ 2
[izraz 5]
z 5 za razmerje signal/šum S/N zannačelo
več je bolje
kako po Taguchijevi metodi sestaviti načrt
i =1 y
poiskusov, s katerimi bomo prepoznali
Slika
več je bolje
1 9:n Načelo
1
vplivne parametre na obravnavano lastnost
= - 10 log10 ∑ 2
n i =1 y
kakovosti.
a 9: Načelo več je bolje
L(y) = k*1/y2
Izgube so najmanjše, kadar je vrednost lastnosti večja. Npr. izkoristek stroja.
L(y) = k*1/y2
c) »manj
je bolje«
Slika
9:kadar
Načelo
je boljelastnosti večja. Npr. izkoristek stroja.
ube so najmanjše,
jeveč
vrednost
Z načelom manj je bolje pa želimo zmanjšati povprečno vrednost, npr. število napak.
Izraz 6 za razmerje signal/šum S/N za načelo manj je bolje
manj je bolje«
Izgube so najmanjše, kadar je vrednost
ačelom manj je bolje pa želimo zmanjšati povprečno vrednost, npr. število napak.
lastnosti večja. Npr. izkoristek
stroja.
n
S/N = - 10 log10 1 ∑ y i2
z 6 za razmerje signal/šum S/N n
za načelo manj je bolje
i =1
[izraz 6]
n
= - 10 log10 1 ∑ y i2
n 1 Načelo manj je bolje
Slikai =10:
az 6]
a 10: Načelo manj je bolje
10
10
april
2012
38
Monitor dogodkov
Marec – junij 2012
Usposabljanje in certificiranje 14. generacije menedžerjev
sistema kakovosti
SZKO
GZS, Ljubljana
Več informacij: www.szko.si
19. april 2012
Bureau Veritas Dan Kakovosti
BV
Kongresni center Brdo
Več informacij: www.bureauveritas.si
25. april 2012 ob 15. uri
Popoldansko druženje – ODLIČNOST IN NAGRADE
Spoznali bomo odlične pristope organizacij, ki so prejele različne nagrade – PRSPO (Priznanje RS za
poslovno odličnost); HORUS (nagrada za družbeno odgovornost), Zlata nit (najboljši zaposlovalec), Nagrada
GZS za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke; Zlata gazela in Zlati kamen (naj občina). Nagrade so
rezultat prizadevanj in dosežkov organizacije, zato se bomo poleg izmenjave najboljših praks soočili tudi z
vprašanjem primerljivosti posameznih nagrad.
SFPO
GZS, Ljubljana
Več informacij: www.sfpo.org
9. - 31. maj 2012
(5 dni v dveh sklopih)
LEAN PRAKTIK usposabljanje
9. maj - 12. julij 2012
(10 dni v treh sklopih)
6-SIGMA GREEN BELT
10. - 12. maj 2012
12. Hrvatska konferencija o kvaliteti
i
3. Znanstveni skup Hrvatskog društva za kvalitetu
pod motom »KVALITETOM DO USPJEŠNOG DRUŠTVA«
3ZEN d.o.o.
Ljubljana
Več informacij: www.3zen.si
3ZEN d.o.o.
Ljubljana
Več informacij: www.3zen.si
HDK
Hotel “Neptun-Istra”, Brioni, Hrvaška
Več informacij: www.hdkvaliteta.hr
23. maj 2012
24. forum odličnosti in mojstrstva
DRUŽBENO ODGOVORNO RAVNANJE PRI
UVELJAVLJANJU UNIVERZALNE ODLIČNOSTI IN
MOJSTRSTVA
FOŠ in Društvo ekonomistov Dolenjske in Bele krajine
v sodelovanju s SZKO, SFPO, GZDBK, MONM, URS NM
Hotel Šport, Otočec
Več informacij: http://www.fos.unm.si/si/dejavnosti/forum_odlicnosti/2012/
april
2012
39
3. Forum operativne odličnosti
25. maj 2012
Strokovno društvo za operativno odličnost
GZS, Ljubljana
Več informacij: http://www.operativna-odlicnost.si/
Občni zbor članov SZKO
31. maj 2012
SZKO
TPV d.d., Kandijska cesta 60, 8000 Novo mesto
Več informacij: www.szko.si
14. in 15. junij 2012
56. EOQ Congress: Made in Quality. Made for Success
Ob kongresu tudi proslava ob 60. obletnici DGQ
EOQ, DGQ, FQS
Frankfurt am Main, Nemčija
Več informacij: www.eoq.org in www.quality2012.de
OBJAVLJANJE21.
KOMERCIALNIH
V REVIJI KAKOVOST
letna konferencaOGLASOV
SZKO
November 2012
V reviji
SZKO
GH Bernardin, Portorož
Večstrokovne
informacij na: www.szko.si
objavljamo
članke, prikazujemo
najboljše primere iz prakse, zasledujemo
izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti
prepoznani, priznani in spoštovani s strani posameznikov, organizacij ter državnih inštitucij pri
uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglaševanjem v reviji Kakovost podpirate naša
prizadevanja obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji
razpoznavnosti svoje organizacije.
Objavljanje komercialnih oglasov v reviji Kakovost
Vnaprej se zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim
sodelovanjem uspeli izdajati strokovno in oblikovno privlačno revijo.
Vse dodatne informacije dobite po telefonu: Gašper Žargi, 01 5898 490 ali
041 598 714.
680 €
3mm
3mm
3mm
210 mm
540 €
3mm
1/1
A4
3mm
460 €
210 mm
1/1
A4
3mm
3mm
3mm
Notranje strani
3mm
3mm
Notranja stran platnic
297 mm
297 mm
1/1
A4
3mm
148,5 mm
230 EUR + DDV za 1/2 notranje strani
Zunanja stran platnic
3mm
148,5 mm
680 EUR + DDV na zadnji strani platnic
Cene
oglasov:
540
EUR + DDV na notranji strani platnic
680 EUR + DDV na zadnji strani platnic
nastrani
notranji
540460
EUR EUR
+ DDV+naDDV
notranji
platnicstraneh
460230
EUR EUR
+ DDV+naDDV
notranji
za straneh
1/2 notranje strani
3mm
297 mm
V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse,
zasledujemo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznavni, priznani in spoštovani s strani posameCene
oglasov:
znikov,
organizacij
ter državnih inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti.
Z oglašvanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja, obenem pa se
na primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti svoje
organizacije.
3mm
3mm
210 mm
3mm
Notranje strani
1/2 A4
230 €
1/2 A4
230 €
210 mm
3mm
Vnaprej se Vam zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem
Spletni naslovi
april
2012
40
Zanimivi spletni naslovi
http://www.mmsonline.com/search?searchTerm=George+Schuetz
Veliko uporabnih informacij s področja meritev v strojništvu, vsebuje pa tudi
informacije o opremi in proizvodnih postopkih.
Kratka informacija o spletni strani
QR koda je generirana s http://qrcode.kaywa.com/
Za več informacij odčitajte QR kodo z bralnikom črtnih kod vašega pametnega
telefona
http://www.sqconline.com/
SQC Online vsebuje različne Excel datoteke za izvajanje popularnih postopkov
za obvladovanje kakovosti.
http://iso27001security.com/index.html
ISO 27k orodja sestavlja širok nabor vzorcev, praktičnih primerov in vodil za izdelavo
sistema varovanja podatkov. Konkretne rešitve omogočajo uporabnikom enostaven
in hiter razvoj in uvajanje sistema po zahteva ISO 27001.
http://www.freestatistics.info/stat.php
http://www.citehr.com/
Na tej strani so na voljo brezplačni progami za različne statistične analize tako za PC
kot za MAC računalnike.
Forum za izmenjavo aktualnih mnenj in rešitev s področja živil in živilske
tehnologije.
http://bonitasoft.com/
http://www.rfid-f2f.eu/
Bonita open solution je organizacija ki prodaja programsko opremo za
modeliranje procesov. Na tej spletni strani lahko najdete tudi veliko strokovnih
člankov s področja vodenja procesov.
Informacije o evropskem projektu sledljivosti na področju živil s primeri ribe,
meso, sir in vino.
http://www.foodquality.com/view/0/index.html
Na straneh Food Quality so objavljene revije, ki so tematsko posvečene
obvladovanju kakovosti na področju živil in živilske tehnologije.
http://revellesolutions.com/index.html
Dr. ReVelle je svetovalec, ki na svoji spletni strani podaja številne metode za
vodenje kakovosti. Na sredinskih straneh revije Kakovost so izhajale tematsko
zbrane metode, ki so grupirane v skupine po 7 orodij. Grupiranje smo
pogosto povzeli po njegovih vebinarjih, ki jih objavlja v okviru delovanja ASQ.
Metallurgical Consultants
http://www.materialsengineer.com/CA-fatigue.htm
Vsebuje informacije za analizo odpovedi in analizo izvornih vzrokov, ki se pojavljajo v
metalurgiji.
http://www.npd-solutions.com/bok.html
NPD body of knowlwdgw podaja preglednico, ki vsebuje linke na informacije,
članke, predstavitve in druge vire informacij, ki se nanašajo na razvoj novih
proizvodov in teme, ki so povezane z vodenjem kakovosti pri razvoju novih
proizvodov.
John Grout's Poka-Yoke Page
http://facultyweb.berry.edu/jgrout/pokayoke.html
Informacije o metodah za preprečevanje napak.
Quality Digest LIVE: January
20, 2012
http://www.youtube.com/watch?v=YJR2SADgmWE
Tedensko Quality Digest objavlja video posnetke na YouTube s področja
kakovosti.
Emergence - 2011 Future of Quality Study
Ameriško združenje za kakovosti (ASQ) vsake tri leta pripravi študijo o razvoju na
http://www.mmsonline.com/search?searchTerm=George+Schuetz
Veliko uporabnih informacij s področja meritev v strojništvu, vsebuje pa tudi
informacije o opremi in proizvodnih postopkih.
področju kakovosti. Več kot 140 oseb iz 33 držav je sodelovalo pri pripravi študije
Študija podaja osem ključnih dejavnikov, ki bodo bistveno vplivali na razvoj kakovosti
v bližnji prihodnosti. Sodelujoči avtorji so Gregory H. Watson, Deborah Hopen, Harry
S. Hertz, in David Luther.
http://rube.asq.org/asq.org/2011/09/global-quality/emergence-2011-future-ofquality-study.pdf
http://www.sqconline.com/
SQC Online vsebuje različne Excel datoteke za izvajanje popularnih postopkov
za obvladovanje kakovosti.
http://iso27001security.com/index.html
ISO 27k orodja sestavlja širok nabor vzorcev, praktičnih primerov in vodil za izdelavo
sistema varovanja podatkov. Konkretne rešitve omogočajo uporabnikom enostaven
in hiter razvoj in uvajanje sistema po zahteva ISO 27001.
http://www.freestatistics.info/stat.php
Na tej strani so na voljo brezplačni progami za različne statistične analize tako za PC
kot za MAC računalnike.
VAŠ PARTNER
Gradimo na znanju,
celovitih rešitvah,
partnerskem odnosu,
neodvisnosti in
nepristranosti
Naše celovite rešitve so vaša prednost:
• ocenjujemo in certificiramo sisteme
vodenja v organizacijah
• izobražujemo in prenašamo izkušnje
ter znanja
• preskušamo, certificiramo in
kontroliramo proizvode
• umerjamo merilne naprave
I Z O B R A Ž E VA N J E
M E R O S L O VJ E
VA R N O S T I N E L E K T R O M A G N E T I K A
Z NANJE
G OTOVOST
Z AU PA N J E
IGRALNIŠKE TEHNOLOGIJE
O C E N J E VA N J E S I S T E M O V V O D E N J A
P R O T I E K S P L O Z I J S K A Z A Š Č I TA
V ERJETNOST
U REJENOST
OBSTOJ
`