Številka 1 - marec 2014 - Slovensko združenje za kakovost in

april 2014
Izobraževanje, inovativnost in kakovost
9 771318 000013
april
2014
1
Rajko Novak
in Aleš Košir
Vsebina
Informacije SZKO
doc. dr. Milena Alič
Tudi obrtniki in podjetniki spoznavajo koristi
prizadevanj za boljšo kakovost
Rajko Novak
Delavnica Voditelji za odličnost
dr. Mila Božič in dr. Jelko Urbančič
Spreminjanje vloge odgovornih za kakovost
Miro Germ in mag. Aleš Košir
Strategija zdravniških organizacij za izhod
slovenskega zdravstva iz kriznih razmer
Olga Pađen
Ali verjamete svojemu merilnemu rezultatu?
Marko Kiauta
Delo strokovnega sveta SZKO v letu 2013
ODELO Slovenija d.o.o., zmagovalec PRSPO 2013
10
11
Strokovni prispevki
Mila Božič
Kdo je pristojen za vodenje sistema inoviranja?
12
2
4
5
8
9
Intervju
Mila Božič in Andrej Trebar
Pogovor s Tanjo Mohorič: Hidriin model inovativnosti
15
Sunil Thawani
Diverzifikacija gospodarstva in začetek prizadevanj Dubaja za
doseganje odličnosti
18
Martina Hozjan in Alja Pregl
Vrednost akreditiranega certifikata
23
Peter Bele
Sledljivost v gozdarstvu in lesni industriji
26
Antun-Toni Řehák
Ali je kakovost mogoče doseči drugače?
28
Nagrade EFQM
39
Kotiček Kakovost v zdravstvu
Suzana Šuklar
Prijaznost = kakovost?
40
Marko Kiauta
Prijaznost, temelj nove kulture
Zdravimo le telo ali tudi človeka?
41
Matej Vogrinčič
ADORA, interaktivni kirurški »asistent«
43
Statistični kotiček
prof. dr. Irena Ograjenšek
O celovitih merilih za ugotavljanje kakovosti visokošolskega
izobraževanja
45
Spletni naslovi
Zanimivi spletni naslovi
48
Sredinska priloga
Franc Kogovšek
QFD – Quality Function Deployment – razvitje funkcij kakovosti
Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost
in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © Vse pravice pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno
kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih sistemih
ali prenašati v kakršnikoli obliki ali sredstvu brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic. Uredništvo ne
prevzema odgovornosti za morebitne napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Odgovorni urednik: Igor Žužek.
Urednica statističnega kotička je dr. Irena Ograjenšek.
Urednik zdravstvenega kotička je Marko Kiauta. Uredniški
odbor: Marko Kiauta, dr. Karmen Kern-Pipan, dr. Boštjan
Gomišček, mag. Zoran Lekič in Igor Žužek. Grafična
izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana.
Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898
490, faks: 01 5898 491.
Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana.
ISSN 1318 - 0002
Skupaj smo
močnejši
Odličnost pomeni trajnostno prihodnost za vse!
Uspešnost Slovenije lahko temelji le na prodornem, inovativnem in konkurenčnem gospodarstvu, ki bo možnosti svojega trajnostnega razvoja
uresničevalo na globalnem trgu. Na organizacijah
z jasno vizijo, uspešnimi strategijami in odličnimi
voditelji.
Prav takšne organizacije so sredi 90-tih let
prepoznale uporabnost modela odličnosti EFQM
kot najširšega okvira nenehnih izboljšav na poti
odličnosti. Zamisel je kmalu podprla država in
leta 1998 sprejela zakon o priznanju Republike
Slovenije za poslovno odličnost kot najvišjem
državnem priznanju v okviru nacionalnega
programa kakovosti za dosežke na področju
kakovosti in uspešnosti poslovanja. Za izvajanje
PRSPO je v sklopu Ministrstva za visoko šolstvo,
znanost in tehnologijo odgovoren Urad RS za
meroslovje (MIRS). Leta 2001 je 18 vodilnih
slovenskih organizacij po zgledu EFQM ustanovilo Slovensko fundacijo za poslovno odličnost
(SFPO). V tem duhu je Slovensko združenje za
kakovost, tedaj s kratico SZK, kasneje svojemu
poslanstvu in delovanju dodalo še odličnost in
se skrajšano preimenovalo v SZKO. Tako so
razširjale odličnost v Sloveniji tri organizacije.
Zdaj je nastopil čas, da v kulturi sodelovanja,
povezovanja in združevanja upoštevamo zgled
uspešne organizacije Euskalit iz nam primerljive
Baskije.
V decembru 2013 so se ustanovitelji SFPO
odločili, da fundacija preneha delovati. Možnosti
za nadaljnje koristno delovanje članstva SFPO
so se na povabilo SZKO odprle v Združenju.
Vodstvo in strokovni svet SZKO so toplo pozdravili člane SFPO in jim na široko odprli vrata
za njihove pobude in aktivnosti. Pričakujemo,
da bo takšna združitev moči v eni organizaciji
prispevala k sinergičnim učinkom in postavila
zgled za povezovanje tudi drugim. Skupaj smo
lahko močnejši in uspešnejši!
Prepričani smo, da je model odličnosti EFQM
tisti najširši okvir izboljševanja, ki nam s
tehniko samoocenjevanja ponuja priložnosti, da
sistematično preverjamo, kako uspešno se to,
kar zaposlenim govorimo in od njih zahtevamo
(strategije, načrti, naloge), ujema s tistim, kar v
organizacijah merimo in nagrajujemo. Je torej
okvir, ki ustvarja priložnosti za nove ideje, za
pridobivanje znanja in povečevanje sposobnosti
ter zavzetosti vsakega zaposlenega.
Za zgledi uporabe in koristnosti modela odličnosti
EFQM se ni treba ozirati zunaj Slovenije. Dovolj
je, če pogledamo pristope in rezultate, ki jih dosegajo finalisti in dobitniki priznanj RS za poslovno odličnost. Tak zgled je na primer Letrika d.d.,
pred letom 2013 znana kot Iskra Avtoelektrika,
ki je model odličnosti kot najširši okvir izboljševanja med prvimi začela uvajati že leta 1996, ob
začetkih uveljavljanja tega modela pri nas. Njena
prizadevanja so že kmalu obrodila sadove, saj
je družba leta 2000 prejela nagrado PRSPO. V
Letriki še vedno poteka sistematično samoocenjevanje, ki omogoča nadaljnji napredek in rast.
Še zlasti je pomembna izkušnja, ki nam jo je
na decembrskem srečanju uporabnikov modela
odličnosti posredoval mag. Vojko Križman, svetovalec uprave, da se je organizacija na svoji poti k
odličnosti v zadnjih dveh desetletjih ob vsaki krizi
le še intenzivneje osredotočila na kakovost, na
razvoj svojih sposobnosti in odličnosti.
Organizacija The Conference Board, ki vsako
leto povpraša več kot tisoč izvršnih direktorjev in
predsednikov uprav korporacij z vsega sveta o
njihovih izzivih in strategijah za tekoče leto, je v
januarju objavila rezultate raziskave za leto 2014.
Ni presenetljivo, da so najuspešnejši voditelji kot
najpomembnejši izziv in svojo najvišjo prioriteto
prepoznali človeški kapital, sledili so odnosi
s kupci, inovativnost, operativna odličnost ter
blagovna znamka in ugled. Razvijanje organizacijske kulture, ki omogoča rast in vključevanje
vseh zaposlenih, razvoj njihovih talentov in
voditeljstva ter visoko poslovno uspešnost, bo še
naprej temelj konkurenčnosti. Model odličnosti
EFQM - kot najširši okvir nenehnega izboljševanja - spodbuja izboljšave ne le na pravkar
naštetih, temveč v enaki meri tudi na vseh drugih
področjih poslovanja posamezne organizacije.
Omogoča celovito ocenjevanje lastnih dosežkov
s primerjavo skozi daljše obdobje in s sorodnimi
drugimi organizacijami, zlasti z najboljšimi.
Bomo v Sloveniji zmogli izkoristiti priložnosti?
Pravi, odlični voditelji zagotovo!
Zdaj je čas, da z združenimi močmi premagamo
krizo, da povečamo konkurenčnost in da naše
organizacije popeljemo na pot trajnostnega
razvoja.
april
2014
2
doc. dr. Milena Alič
Nekaj utrinkov z 22.
letne konference SZKO,
ki je 14. in 15. novembra
lani potekala v GH Bernardin v Portorožu
Informacije SZKO
Tudi obrtniki in podjetniki
spoznavajo koristi
prizadevanj za boljšo
kakovost
Gre za najpomembnejši in najodmevnejši
dogodek našega združenja, ki vsako leto
privabi od 300 do 400 udeležencev. Tudi
letos se ga je udeležilo blizu 350 udeležencev. Namen konference je širiti zavesti o
pomenu kakovosti ter ozaveščati strokovno
in širšo družbeno javnost o izzivih, za katere
ima stroka vodenja kakovosti odgovore in
orodja, ki so se v praksi uspešno izkazala
in je njihovo uporabo smiselno širiti tako v
gospodarstvu kot tudi negospodarstvu.
V skladu s tem namenom konference je bil
njen letošnji naslov »Odgovor je kakovost
– od vizije do trajnostnih rezultatov«.
Konferenco je otvoril Janeza Benčina,
predsednik SZKO. Preko video konference
sta sledila še dva pozdravna nagovora.
Najprej nagovor Janka Vebra, predsednika
Državnega zbora, nakar je udeležence
nagovoril mag. Stanko Stepišnik, minister
za gospodarski razvoj in tehnologijo, ki je
izjavil: »Vlada podpira modele kakovosti, ki
dvigujejo raven kakovosti izdelkov in storitev
ter tudi vrednote posameznika. Organizacije,
ki delujejo s poslanstvom izboljšanja ravni
kakovosti in odličnosti, bo vlada finančno
podpirala tudi v prihodnje. Prav tako želim,
da bi se v Sloveniji uveljavile dobre prakse, ki
jih na konferenci predstavljajo domači in tuji
strokovnjaki.« Kot gosta sta se plenarnega
dela konference udeležila tudi predstavnika Obrtno-podjetniške zbornice Slovenije
Branko Meh, predsednik UO OZS in Marko
Kajzer, predsednik Kluba mojstrov Slovenije.
V plenarnem delu so nato udeleženci
prisluhnili predavanjem gostujočih predavateljev. Willy Vanderbrande je predstavil
vlogo menedžerja kakovosti skozi zgodovino in vlogo, ki se od njega pričakuje
v prihodnje. Opozoril je, da nekritično
prenašanje vzorcev (tudi orodij kakovosti)
ne daje pravih rezultatov. Uporabo prevzetih pristopov je vedno potrebno prilagoditi
potrebam konkret­nega podjetja oziroma
uporabnika. Vodenje kakovosti daje vedno
večji poudarek delu z ljudmi, kajti kakovost
so ljudje! Dobro znamo prepoznati slabe
stvari (napake) in o tem tudi veliko govorimo. Za spodbuditev pozitivnih sprememb pa
je potrebno najprej spremeniti komunikacijo
in se v večji meri usmeriti na izpostavljanje
pozitivnih praks. Naredimo ljudem svet
lepši, saj bom le tako spodbudili več pozitivnih sprememb! Benedikt Sommerhoff je
razložil, kako se je usmeritev menedžerja
kakovosti skozi čas spreminjala: od zelo
tehnično in statistično merjene kakovosti do
vloge svetovalca za organizacijski razvoj
podjetja, ki bo v prihodnosti zagotovo
najbolj iskana. Razvoj organizacije lahko z
uvajanjem pristopov kakovosti raste v smeri
zrelosti kulture (pomemben dejavnik uspeha) ali v smeri zrelosti strukture (ki lahko
postane neobvlad­ljivo toga in zapletena).
Uspešne organizacije oba vidika primerno
usklajujejo ter imajo vodstveni tim uravnoteženo sestavljen iz tehnično usmerjenih
sistematikov in empatičnih vodij. Glavni
vzrok napak v poslovanju in neuspeha
organizacij je nekompetentnost izvajalcev.
Skratka, izvor vseh problemov je slabo
vodenje. Branko Žibret (A. T. Kearney) je v
številkah predstavil primerjavo med delovanjem javnega sektorja v Sloveniji in drugih
državah, hkrati pa tudi s povprečjem v EU.
Podal je nekaj smernic za odpravo najbolj
kritičnih odstopanj.
Plenarno zasedanje se je zaključilo s podelitvijo certifikatov menedžerjem sistemov
kakovosti (QSM). Prejemnikov certifikatov
je bilo iz letošnje generacije osem, in sicer
za uspešno opravljeno usposabljanje ter
mednarodno priznani strokovni izpit pri
SZKO s področja poznavanja in uporabe
sistemskih pristopov za zagotavljanje in
izboljševanje kakovosti.
april
2014
3
Plenarno zasedanje se je zaključilo s
podelitvijo certifikatov »SQ – Slovenska
kakovost«. Nagrajenci, štiri podjetja, so
pridobila pravico do uporabe znaka SQ za
njihove kakovostne proizvode in storitve.
V kategoriji srednjih in velikih podjetij sta
certifikat SQ prejeli podjetji Omco Feniks
Slovenija d.o.o. iz Žalca za odlitke iz sive,
modularne in legirane litine ter podjetje
Soline d.o.o. iz Portoroža za nerafinirano
morsko sol, ki je 100-odstotno slovenski
pridelek. V kategoriji mikro in malih podjetij
sta certifikate SQ prejeli podjetji (člana OZS)
Mizarstvo Kos - Kos Jože s.p. za celovito
rešitev lesenih izdelkov okoli hiše in javnih
površin ter ZE-ART-GLAS Daniel Zelko
s.p. za steklarske storitve. Vsem prejem­
nikom certifikatov čestitamo in jim želimo
nadaljnje uspešno poslovanje! Obenem se
jim zahvaljujemo za sodelovanje v vseslovenskem gibanju za ohranjanje in spodbujanje slovenske kakovosti.
V večernem delu je po svečani večerji
sledila že tradicionalna podelitev nagrad in
priznanj SZKO. Nagrado SZKO je prejel
mag. Mitja Kokove za dolgoletno uspešno
delo pri širjenju načel vitkosti v industriji,
saj se s proučevanjem in uvajanjem vitkosti
ukvarja že 25 let. Priznanje SZKO je prejel
Nima Motazed, član uprave NLB, za prebojno uvajanje načel vitkosti v NLB kot preskušenega pristopa za trajnostno izboljšanje
učinkovitosti, na podlagi izkušenj, ki jih je
pridobil v mednarodnih bankah. Priznanje
SZKO je prejelo še Elektro Gorenjska pod
vodstvom predsednika uprave mag. Bojana
Luskovca, in sicer za stalnost namena pri
izboljševanju poslovanja na osnovi (samo)
ocenjevanja po modelu odličnosti EFQM.
Večerni družabni del konference je tudi letos
potekal v duhu navezovanja stikov ob dobri
hrani in prijetni glasbi. Za popestritev je
udeležence nasmejal komik Kondi Pižorn
s predstavo »Švejk, predstavnik vodstva za
kakovost«. Večer se je zaključil z druženjem
udeležencev, v petek zjutraj pa so se najbolj
pogumni udeležili tradicionalnega ugriza
morskega psa in se osvežili v »prijetno
toplem« morju.
Strokovni referati so oba dneva potekali v
devetih različnih modulih. Obravnavali
so sisteme in modele kakovosti, operativno
odličnost in stalne izboljšave, organizacijsko
kulturo, malo gospodarstvo, bančništvo,
šolstvo in zdravstvo. Zvrstilo se je 50
referatov. Dva modula sta potekala v obliki
delavnice. Izvedene so bile tudi tri tematske okrogle mize s področja bančništva,
zdravstva in razvoja regij (primer odličnosti
Dolenjske).
Sekcija za malo gospodarstvo je bila
zelo dobro obiskana. Na njej je mag. Vojko
Artač predstavil konkretne metode za
obvladovanje tveganj v manjših podjetjih,
sledila pa sta tudi dva primera uporabe teh
pristopov v praksi (podjetji Ecot d.o.o. in
AB Bergant- Avtoprevozništvo Marjan Bergant s.p.). Pomembne izzive pri
trženju lastnih inovacij je predstavila znana
inovatorka Erika Drobnič, ki so ji navzoči
zastavili kar nekaj vprašanj. V drugem delu
sekcije je doc. dr. Milena Alič predstavila
različne pristope k uvajanju sistemov in
modelov kakovosti ter poslovne odličnosti,
od znaka SQ do standardov ISO in modela
EFQM. V ospredju je bilo vprašanje, kdaj
Dr. Milena Alič in dr. Janez Benčina (prvi z desne), SZKO, na podelitvi certifikatov SQ.
in za kateri pristop naj se podjetnik odloči;
kaj naj ga vodi k pravi odločitvi. Celovito je
bila prikazana uspešna uvedba ISO 9001 v
mikro podjetje DaMa.Tech d.o.o. z Jesenic.
Največ konkretnih vprašanj in odobravanja
sta bila deležna zadnja dva referenta, Jože
Kos, direktor podjetja Mizarstvo Kos - Kos
Jože s.p. in Borut Triplat, direktor podjetja
Omco Feniks Slovenija d.o.o., oba tudi
prejemnika znaka SQ na tej konferenci.
Mizarstvu Kos je kot mikro podjetju uspelo
povezati znanja izvajalcev različnih strok in
tako doseči visoko kakovost. Njihov pristop
je vreden posnemanja tudi v drugih okoljih.
Prav tako so bila prepričljiva stališča g.
Triplata, ki mu je z usmeritvijo v kakovost
iz nekdanjega podjetja v stečaju v 12 letih
uspelo ustvariti podjetje z najvišjo bonitetno
oceno. Pri tem jih poleg sistema kakovosti ISO 9001, sistema varstva okolja ISO
14001 in dovoljenja IPPC vodijo njihova
lastna načela, na primer »Zanašamo se na
svoje znanje, delo, vztrajnost in poštenost.
Zaposleni so naša največja vrednota. Stalne
izboljšave oziroma spremembe na boljše
so naš vsakdan. Kakovost je vodilo našega
razvoja. Kupec postane partner, ko dobavitelju zaupa, ko ve, da le-ta obvladuje svoj
poslovni proces, mu zagotavlja dogovorjeno
kakovost v želenem roku, in ko se lahko
pogovori tudi o težavah.« Pravkar pridobljeni certifikat SQ vidijo kot dodatno spodbudo
za odgovorno poslovanje.
Po navdušenih odzivih udeležencev je bilo
možno razbrati, da so predstavitve pozitivnih
podjetniških praks dobrodošle in predvsem
navdihujoče, zato bi bilo primerno, da jih
približamo čim širšemu krogu podjetnikov.
april
2014
4
Delavnica Voditelji
za odličnost
Rajko Novak
Voditelji so vse pomembnejši.
Ko so pomembne evropske organizacije
leta 1988 ustanovile neprofitno fundacijo
EFQM, si najbrž ni nihče predstavljal, da
bo model odličnosti postal tako široko uporabljano orodje izboljševanja sposobnosti
organizacij v Evropi in svetu. Danes več
kot 500 članic EFQM ta model uporablja v
več kot 50 dejavnostih, od najrazličnejših
proizvodnih podjetij do šol in univerz, zdravstvenih ustanov, bank, davčnih oblasti,
hotelov, gospodarskih zbornic. Samo v
preteklem letu se je različnih usposabljanj
EFQM udeležilo več kot 2000 udeležencev.
Odličnost ni absolutna kategorija. Nenehno spreminjanje zunanjega in notranjega
okolja zahteva stalno učenje, ustvarjalnost
in inovativnost pri razvijanju sposobnosti
organizacij za uresničevanje svojih vizij
in strategij. »Odličnost je boljši učitelj
kot povprečnost. Primeri povprečnih so
vsepovsod. Resnično globoka in izvirna
spoznanja pa je mogoče najti le v preučevanju vzornih.« je svoj pogled na odličnost
opredelil predsednik harvardske univerze
Warren G. Bennis. In prav to z nenehnim
razvojem treh komponent modela odličnosti ponuja EFQM: globlje razumevanje vodil, ki usmerjajo najboljše (temeljna načela
odličnosti), možnosti učenja in primerjav z
njihovimi pristopi (model z naborom dobrih
praks) ter metodologija ocenjevanja RA-
Pot odličnosti
Značilnosti poti B-C
 integracija
 uspešna uporaba merjenja
 zunanje učenje, inoviranje in
prizadevanje za popolnost
 Izjemne ravni rezultatov
Organizacijska
odličnost
(1000 točk)
Nekatere značilnosti odličnih organizacij
Odnosi in vedenje
 Stvari lahko izboljšamo in jih vedno bomo
 Popolna osredotočenost na kupce
 Izzivanje obstoječega stanja in načina razmišljanja
 Moč odločanja v organizaciji
 Zunanje primerjave
 Reševanje izvornih vzrokov, ne le simptomov
 Želja po učenju itd.
C
B
A
Značilnosti poti A-B:
 jasna usmeritev
 razviti osnovni pristopi
 premajhna učinkovitost v
splošnem odpravljena
čas
DAR za celovito ocenjevanje dosežkov na
poti odličnosti. »Če bomo vsi naredili stvari,
ki smo jih sposobni, bomo sebe dobesedno
presenetili«, je ugotavljal že Thomas Alva
Edison. Pravi voditelji zmorejo razvijati
okolje in motivirati sodelavce, da dajejo le
najboljše, da dosegajo in trajno ohranjajo
izvrstne ravni poslovanja, ki izpolnjujejo
pričakovanja vseh deležnikov ali jih celo
presegajo.
V podporo uveljavljanju pomena voditeljstva v Sloveniji smo se odločili prav za
delavnico Voditelji za odličnost (Leaders
for Excellence, L4E), ki smo jo organizirali
v Ljubljani, v petek 28. in v soboto 29.
marca 2014. Za organizacijo delavnice in
udeležbo članov strokovnega sveta SFPO
je fundacija po sklepu skupščine SFPO
zagotovila pretežni del potrebnih sredstev.
Udeležba na tej izjemni delavnici je bila nagrada članom strokovnega sveta za njihovo
dolgoletno neplačano delo. Ob tem smo
na delavnico povabili tudi predstavnike
nekaterih organizacij, ki model odličnosti
EFQM že uporabljajo ali pa ga nameravajo
uporabljati. Da bi uporabo modela odličnosti uspešneje promovirali v Sloveniji, smo
na delavnico povabili tudi vodstvo SZKO.
Predavatelj Maxim-Henri Lagrillière nas je
v dvodnevnih delavnicah popeljal do globljega razumevanja uporabe modela odlič-
Načrti, strukture, metodologije
 Usmeritve in cilji (vsi deležniki)
 Menedžment procesov
 Formalizirani načrti
 KPI in meritve
 Projekti izboljšav
 Orodja za skupinsko delo
 Komuniciranje
 Primerjave itd.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Ni gašenja požarov / ponavljanja problemov
Jasno razumevanje in vizija
Stalno uspešno vodene spremembe
Vključeni zaposleni in deležniki
Tok idej od spodaj navzgor
Uspešna in učinkovita uporaba podatkov
Inoviranje je pravilo
Ponos in želja, ki poganjajo nadaljnje izboljšave
Kultura, ki daje konkurenčne prednosti
Odlični rezultati (v zvezi z vsemi deležniki)
nosti EFQM, pristopa DMAIC za izboljševanje poslovnih procesov in drugih orodij za
prepoznavanje in uresničevanje izboljšav v
organizacijah. Delo v skupinah na podlagi
študije učnega primera RICOH Belgija je
ustvarilo dinamično in intenzivno izmenjavo
znanja in izkušenj med predavateljem in
udeleženci ter med udeleženci samimi. O
tem, kaj si o koristnosti pridobljenih znanj
mislijo udeleženci, še najbolje kaže njihovo
veselo razpoloženje ob zaključku.
Razvijanje odličnosti organizacije je prava
pot. Na tej poti voditelji postavljajo prioritete izboljšav glede na stopnjo razvitosti
organizacije, zagotavljajo potrebne vire
zanje ter jih z motiviranjem in vključevanjem sodelavcev, partnerjev in drugih
deležnikov uspešno uresničujejo. Sistematično samoocenjevanje pa omogoča
celovito merjenje napredka in prepoznavanje novih priložnosti izboljšav. Da bi vsaj
začutili utrip in sporočilnost delavnice, slika
poti odličnosti ponuja razmislek o ključnih
dejavnikih uspeha na posameznih delih
poti. Želja je, da bi tudi tisti, ki v imenu
lastnikov na odgovornih mestih nadzorujejo
delovanje in vplivajo na rezultate organizacij v Sloveniji, razumeli moč in uporabnost
samoocenjevanja po modelu odličnosti
EFQM za spremljanje in preverjanje uspešnosti menedžmenta pri uresničevanju vizij
in strategij organizacij.
Način izvedbe delavnice nas je - kljub
študiju učnega primera - vseskozi usmerjal
v razmislek o tem, kje smo, kaj počnemo
in kaj dosegamo v naših lastnih organizacijah. Ponudimo priložnost za ta razmislek
tudi bralcu. V EFQM smo povzeli nekatere
skupne značilnosti odličnih organizacij,
finalistov EEQ (EFQM Excellence Award).
Katere od teh značilnosti že lahko kot
uveljavljene in prevladujoče prepoznate v
svoji organizaciji?
april
2014
5
dr. Mila Božič in
dr. Jelko Urbančič
Spreminjanje vloge
odgovornih za
kakovost
Povzetek ugotovitev delavnice
Vsak med nami je poklican in ima možnost
uveljavljanja pozitivnih sprememb na vseh
ravneh delovanja. Bolj ko uporabljamo to
moč, več jo bomo imeli tudi kot profesionalci
kakovosti in kot odgovorni vodje. V sedanji
krizi v naši družbi in organizacijah pa smo
vsi poklicani za uresničevanje sprememb
na bolje.
UVOD V DELO PO METODI ODPRTEGA PROSTORA (OP)
Namen delavnice, ki
se je odvijala v okviru
lanskoletne konference
kakovosti v Portorožu, je
bil, da z udeleženci preskusimo metodo odprtega prostora, izmenjamo
izkušnje in razvijamo
vizije nadaljnjega razvoja in delovanja v svojih
okoljih.
Delavnica je potekala po metodi odprtega
prostora. Za začetek skupnega razmišljanja
smo vnaprej izpostavili naslednja vprašanja:
-- Kakšne so potrebe našega okolja?
-- Kdo je odgovoren za kakovost?
-- Kakšne kompetence potrebujemo odgovorni strokovnjaki na področju kakovosti
danes in jutri?
-- Katere spremembe potrebujemo in kako
jih uresničiti?
V skupini lahko hkrati sprejemamo in
preverjamo izzive in potrebe udeležencev
ter omogočamo skupinsko soustvarjanje
optimalnih sprememb pri lastnem razvoju in
v naših organizacijah.
Ta oblika soustvarjanja je nastala pred skoraj 30 leti, ko je Harison Oven [1] organiziral
veliko poslovno konferenco, namenjeno
preobrazbi organizacij. Veliko časa je
porabil za oblikovanje programa, pridobivanje predavateljev in urejanje logističnih
zadev. Na sami konferenci in po njej pa je
ugotovil (kar tudi sami pogosto ugotavljamo
na takšnih dogodkih), da so bili udeleženci
najbolj produktivni, zadovoljni in so tudi
največ pridobili v odmorih za kavo. Metodo
odprtega prostora je potem oblikoval kot
dolg odmor za kavo.
Vse se dogaja v krogu, ki je najboljša
geometrija sodelovanja. Tudi sicer govorimo
o prijateljskem krogu, družinskem krogu,
krogu sodelavcev. Metoda je uporabna za
iskanje odgovorov na odprte, še ne dovolj
definirane izzive, ko želimo v soustvarjanje
vključiti kar največ ljudi, ki jih stvar zadeva.
Odprti prostor najbolje povzemajo štiri
načela:
1. Kdorkoli pride, je prava oseba. Vsak je
dobrodošel in prisotni so vsi, ki so izzivu
res predani.
2. Karkoli se zgodi, je edino, kar se je lahko
zgodilo. Odprti smo za teme in izzive.
Pustimo se presenetiti.
3. Ko se nekaj začne, je ravno pravi čas za
začetek.
4. Ko je konec, je konec. Zadev ne »vlečemo«. Ko zmanjka tem ali predanosti,
zaključimo. In velja tudi obratno: Če še ni
konec, pač ni konec in nadaljujemo.
Poleg teh načel velja še zakon 2 nog: Če
se znajdeš na mestu, kjer ne moreš niti prispevati niti se učiti, uporabi svoji dve nogi in
pojdi drugam. Zakon preprečuje dolgočasje
in naveličanost ter prebuja predanost, zato
ga je nujno potrebno upoštevati.
Odprti prostor je orodje:
-- za iskanje rešitev v najrazličnejših
situacijah,
-- ko se skupina različnih ljudi spoprime z
-- zapleteno in morda konfliktno temo na
-- inovativen in učinkovit način.
Uspeh temelji na samoorganiziranosti.
Sama metoda in moderator ustvarita
pogoje, da se ljudje začnejo samoorganizirati. To je možno tudi zaradi predanosti ljudi
določenemu izzivu oziroma temi. Metoda pa
tudi prebuja in spodbuja odgovornost, da so
ljudje pripravljeni nekaj narediti, spremeniti,
da so odgovornost za spremembe pripravljeni sprejeti. Ne gre za polnjenje vsebine z
april
2014
6
odličnimi predavatelji in dobrimi svetovalci.
Gre za ustvarjanje pogojev, kjer se ljudje
lahko skupaj učijo in so inovativni.
S takim načinom soustvarjanja premostimo
prepad med publiko-poslušalci predavanja, udeleženci konference ali opazovalci
nekega strateškega dogodka in predavatelji,
ki posredujejo znanje ali svetovalci, ki dajejo
rešitve. Gre za to, da soustvarjamo, ker
nas stvar zanima, ker gre za naše izzive
in probleme, ker gre za prihodnost našega
podjetja, šole, lokalne skupnosti, naše
zdravje...
Odprti prostor ustvarimo zelo na široko in
odprto, ga nato počasi in zanesljivo peljemo
v konvergenco, v konkretnost, v cilje, naloge, konkretne ljudi in termine. To je odvisno
od tega, koliko časa imamo na voljo. Lahko
si ga vzamemo od pol dneva do 3 dni. Po
samem dogodku v vzdrževanje vlagamo
dovolj energije, da ostaja prostor odprt.
ODGOVORNOST IN PREDANOST
Pri vsakodnevnem delu nas preganjajo nujne stvari. Še posebej v težavnih razmerah
ne zmanjka zadev, ki zahtevajo takojšnje
odzivanje. To običajno ni iskanje novih
rešitev, izdelkov ali storitev, novih poslovnih
procesov ali celo poslovnih modelov.
Za soustvarjanje si moramo vzeti čas, načrt­
no in zavestno. Soodgovornost za kakovost
skupne prihodnosti je preveč pomembna, da
bi jo prepuščali naključjem. Obdobje krize je
pravi čas za postavljanje novih temeljev za
trajnostne rezultate.
Prostor je odprt za to, da izpostavimo stvari
in spremembe, ki nas resnično zanimajo in
izzive, ki smo jim predani, skratka, da predlagamo teme, o katerih se resnično želimo
pogovarjati in za katere smo pripravljeni
prevzeti tudi odgovornost in nekaj narediti.
Odgovornost predlagatelja je bila, da se
tema timsko obdela in objavi povzetek
ugotovitev. V organizacijah pa velja praksa,
da se skupne dogovore tudi realizira.
PREGLED IN UGOTOVITVE PO
ZAPISNIKIH DELAVNICE
Tema:
Kakovost posameznika in
motivacija
Predlagatelj:
Jamšek Franc
Udeleženci :
Jadran Možina, Tomaž
Kosor, Marjetka Anderle
Povzetek:
Kakovost posameznika podpirata:
A) materialni vidik in plačni sistem ter
B) nematerialni vidik: organizacija, odnosi,
vodenje.
Tema:
Prenos znanja, kakovost
in družba
Predlagatelj:
Borut Jereb
Udeleženci :
Mila Božič, Jelko Urbančič
Povzetek:
-- Vzpostavljanje samoorganizirajočih se
skupin.
-- Povezanost v krogu je ključna za medsebojno prenašanje znanja.
-- Prevzemanje odgovornosti za soustvarjanje:
-- Preseženo mora biti učenje (ex chatedra), omogočen mora biti prevzem
odgovornosti za prenos znanja na vse
udeležence.
-- Primer vizije: Kaj želimo doseči v 5
letih.
-- Kako bomo prišli do pričakovanja?
-- Zakaj imamo različni ljudje različne
poglede.
-- Inovacije temeljijo na različnosti, toleranci
in talentu.
-- Kako podati definicijo pojmov, npr.:
kakovost, tveganje, ljubezen? Iz kakšne
snovi so sanje?
-- Znanje je odnos do informacij. Bistvo pa
je odnos do znanja.
Predstavljeni primeri dobrih praks:
-- Sekcija javne uprave na zadnjih dveh
konferencah SZKO.
-- Praksa prof. dr. Jereba na fakulteti za
logistiko v višjih letnikih: predavanje je
v krogu, trije študentje pripravijo temo,
dva sta zapisnikarja. Od študentov se
pričakuje zmožnost samoorganizacije,
aktiven odnos do iskanja in selekcije,
ker študentje niso več pasivni prejemniki
znanja. Morajo se ukvarjati z znanjem in
ga (zlasti skozi individualno raziskovalno delo) dejavno presojati. Zapisnik je
učna snov in povzetek. Vaje: obravnava
tematike s strani segmentirane javnosti.
Ocenjevanje: samoocenjevanje po metodi 360 stopinj [2].
Tema:
Procesi: razvoj poslovnih
procesov, potreba po informatizaciji procesov, učinkovito vodenje procesov,
voditeljstvo in motiviranost
lastnikov procesov.
Predlagatelj:
Jamšek Franc
Udeleženci :
N. Dmidelj, Z Fuks,
Hozjan, Možina, Vinko
Bogataj,Samo Podgornik,
Tomaž Vidmar
Povzetek:
-- Naravni vrstni red: proces -> informacijska podpora procesa -> organiziranost ->
sistemizacija -> dokumentiranost.
-- Proces razvoja -> Ali je dobro, da je
notranje organiziran, ali naj bo preko več
OE?
-- Validacija: tehnična – uporabnost izdelkov, poslovna uspešnost razvoja – trg.
-- Primer konkretnega projekta (ime smo
pri objavi zamolčali):
-- Ni bilo izvedeno procesno.
-- Po 2 letih so se uporabniške zahteve
spremenile.
-- Validacija je bila uspešna -> eno leto
preskušanja.
-- Proces realizacije proizvoda je bil
problematičen.
-- Vrstni red procesov: razvoj ali prodaja?
(najprej razvoj, nato prodaja – funkcija
strateškega vodenja)
-- Voditeljstvo: pogoste se izvajajo spremembe in menjave, zato nazadujemo.
-- Širina pogleda na proces razvoja. Ali je
možna opustitev točke 7.3?
-- Uspešen lastnik procesa ima:
-- položajno moč,
-- procesno znanje.
Tema:
Procesna /funkcijska
organizacija
Predlagatelj:
Nevenka Bandelj
Udeleženci :
Sead Bajramović, Bojan
Koren, Marko Rozman
Povzetek:
-- Ali dati moči znanje, ali znanju moč?
-- Vodstvo ne uporablja sistema vodenja,
kot orodje za procesno razmišljanje.
-- Politično nastavljanje vodstva k temu ne
prispeva.
-- Dokumentiranost prispeva k preseganju
tega stanja.
-- Pogoste menjave kadrov so ovira delovanju organizacije.
-- Notranje presoje sistema in vodstveni
pregled same po sebi ne prispevajo k
preseganju funkcijske organizacije (lahko
prispevajo le pozitivno izvedene).
Tema:
Vodja kakovosti in uprava
Predlagatelj:
Živko
Udeleženci :
Vlasta, Mateja, Marjeta,
Irma, Tjaša, Mateja, Jana,
Dušan Kranjc
Povzetek:
-- Zavezanost vodstva in vključenost.
april
2014
7
-- Reševanje problema na kraju samem.
-- Kultura, timi, notranja komunikacija,
zaupanje.
-- Težave imamo vsi.
-- Vodenje zaposlenih v odnosu do kakovosti.
-- Sistem vodenja kakovosti, edino orodje
za poslovni uspeh?
Tema:
Prihajajoče spremembe v
novi izdaji ISO 2015
Predlagatelj:
Tomaž Vidmar
Udeleženci :
Samo Podgornik, Darja
Sušnik, Mila Božič, Aldo
Regner, Tomaž Kosar
Povzetek:
-- Uvaja se vodenje rizikov na vseh področjih poslovanja.
-- Pomembna je vloga vodstva pri obvladovanju sprememb in razvoju sistema.
-- Koncept kakovosti ostaja enak.
-- Politika kakovosti in principi niso odvisni
od sprememb.
-- Uvajanje sprememb lahko v določenih
branžah pomeni nazadovanje sistema
(npr. v vojaški industriji).
UGOTOVITVE MODERATORJEV
Po zapisih teh »pionirskih« razprav lahko
rečemo, da OP še niti približno ne zmoremo
dovolj učinkovito moderirati in na podlagi
dobro formuliranih ugotovitev usmerjati
potrebne dejavnosti.
Metoda OP je dokazano uspešna (to potrjuje več kot sto tisoč izvedb delavnic v 160
državah v zadnjih desetletjih) in ustvarjalna
metoda za soustvarjanje, če jo pravilno
razumemo in uporabljamo. Izvedba metode
se je dobro »prijela« v nekajdnevnih delavnicah, kot jih izvajamo v poletnih kampih/
šolah EOQ; EFHF. Žal pri našem poskusu
nismo imeli možnosti poglabljanja v samo
tehniko dela, ker je bil čas skrajno omejen.
Vsekakor pa smo navdušeni, da se je tudi
pri tem - uradno prvem - poskusu v krogu
Naslov SZKO na internetu
http://www.szko.si
»kakovostnikov« našlo toliko udeležencev,
ki so se z metodo želeli seznaniti (26 prisotnih na prvem modulu in skoraj pol manj na
drugem), in so tudi prepoznali potencial OP
za skupinsko delo.
Nekaj obravnav je (verjetno zaradi spontanega predloga več udeležencev) ostalo
brez zapisa predlagatelja teme, pa tudi vse
razpisane teme niso bile deležne potrebnega števila zainteresiranih udeležencev, kar
je sicer pričakovano. pričakovano).
Za resno delo v OP pa je gotovo bolj
primerna priložnost v naših organizacijah,
kjer se medsebojno dobro poznamo, pa tudi
odgovornost za izboljševanje in spreminjanje organizacije jemljemo bolj odgovorno.
Za profesionalne »kakovostnike« postajajo
čedalje pomembnejše nove, mehke veščine
in kompetence. Na razpisih za takšna
delovna mesta se že pričakuje, da bodo ti
kadri skozi mentorstvo (coaching) zmožni
osmisliti strategije nenehnih izboljšav, da
bodo tudi sposobni vplivati na zaposlene
celo brez nekega formalnega hierarhičnega
položaja v organizaciji.
Od novodobnih strokovnjakov na področju
kakovosti se pričakuje:
-- zagotavljanje voditeljstva in strateških
usmeritev za več lokacij/enot,
-- mentorstvo in razvoj poslovnih vodij,
timov voditeljev in nadzornikov,
-- voditeljstvo in usmerjanje virov operativne odličnosti,
-- delo na razvoju bodočih linijskih vodij in
-- zaznavanje ključnih priložnosti, z določanjem prednostnih nalog za posamezne
pobude.
Zaželene veščine in izkušnje:
-- izkušnje na področju stalnih izboljšav in
operativne odličnosti (CI/OE) iz proizvodnega okolja,
-- formalna usposobljenost za trening
CI/OE,
-- praktične izkušnje in poznavanje pristopov vitkega poslovanja,
-- razvite sposobnosti za mentorsko delo,
coaching, vplivanje,
-- zmožnost vzpostavljanja sodelovanja
s kolegi na različnih ravneh in ustvarjanje klime za skupinsko uresničevanje
izboljšav,
-- dokazane voditeljske izkušnje.
Velik del poslovnega okolja je organizacijsko
še vedno slabo razvit, kar pomeni, da bodo
klasična poglavja kakovosti še naprej zelo
pomembna. Vendar priporočamo, da se nemudoma prične s pridobivanjem omenjenih
kompetenc ter uporabo in izvajanjem novih,
tu opisanih metod. Poseben poudarek naj
bo na motivaciji za spremembe v najrazličnejših okoljih.
ZAKLJUČEK
Iz spoznanj in utrinkov naše delavnice v OP
lahko povzamemo, da smo »kakovostniki«
pred resnim izzivom za preoblikovanje lastnega razumevanja naše vloge in statusa,
ob zavedanju, da mora vsakdo povečati svoj
lastni prispevek k doseganju višje dodane
vrednosti v organizacijah, z uveljavljanjem
organizacijskih sposobnosti in specifičnih
kompetenc za izboljševanje kakovosti na
vseh ravneh - od vodstva do zaposlenih,
kjerkoli že delujejo.
Ob klasičnih kompetencah obvladovanja
znanja ter tehnik in orodij izboljševanja
kakovosti v ospredje stopajo zelo zahtevne
veščine in kompetence za delo na razvoju
tako sodelavcev kot vodij in timov, skozi
mentorstvo oziroma coaching. Svojo kredibilnost bomo dokazali le tako, da najprej
zbrano opravimo s slabostmi v lastnih
vrstah, redno pridobivamo nova znanja in
spodbujamo ustvarjalnost v svoji okolici in
sebi ter našim organizacijam zagotovljamo
nova konkurenčna izhodišča.
Reference:
[1] http://www.openspaceworld.com/brief_history.htm
[2] www.labinf.fl.uni-mb.si
E-pošta SZKO
[email protected]
april
2014
8
mag. Miro Germ in
mag. Aleš Košir
Strategija zdravniških
organizacij za izhod
slovenskega zdravstva iz
kriznih razmer
Konferenca z dne 12. februarja 2014, na
sedežu Zdravniške zbornice v Ljubljani
Predstavniki SZKO - podpredsednik SZKO
Miro Germ, predsednik strokovnega sveta
Marko Kiauta in član izvršilnega odbora Aleš
Košir – so se udeležili konference, na kateri
je bila predstavljena strategija zdravniških
organizacij za izhod slovenskega zdravstva
iz kriznih razmer, ki so jo pripravili Zdravniška zbornica Slovenije, FIDES (Sindikat
zdravnikov in zobozdravnikov Slovenije),
SZZZZS (Strokovno združenje zasebnih
zdravnikov in zobozdravnikov Slovenije) ter
Slovensko zdravniško društvo.
Tam so povzeli so stališča, ki so bila predstavljena že v Državnem zboru.
SZKO prvič javno v DZ, na predstavitvi
mnenj o temi »Aktualni problemi na
področju zdravstva«
V četrtek, 23. 1. 2014, je bila v organizaciji
odbora za zdravstvo DZ javna predstavitev mnenj o temi »Aktualni problemi na
področju zdravstva«. S svojimi prispevki so
kot uvodničarji sodelovali tudi člani SZKO
Marko Kiauta, Aleš Košir, Tomislav Nemec
in Miro Germ ter Nenad Vrtarič kot gost.
Njihove prezentacije si lahko ogledate na
internetni strani SZKO, www.szko.si
Predstavitve so se udeležili nekateri vidni
člani sekcije, med njimi tudi predsednica
sekcije za kakovost v zdravstvu, Sandra
Tušar. Na pobudo in po izboru Združenja so
bili povabljeni tudi predstavniki zdravstvenih
zavodov, ki so posredovali primere dobrih
praks.
Spoznanja s tega delovnega srečanja lahko
povzamemo v naslednjih ključnih točkah:
Izboljševanje posameznih delov zdravstvenega sistema ne bo omogočilo bistvenega
izboljšanja le tega. Potrebno je izboljšati
celoto.
V gospodarstvu je običajno »več za manj«,
torej več zdravstvenih storitev za manj denarja, kar je uresničljivo s pristopi, za katere
se zavzema tudi SZKO.
Potrebno je združiti lokalne zdravstvene
ustanove v eno organizacijo, kot je to urejeno v EU, in tako optimizirati vire.
Pri gradnji bolnišnic, ki je strokovno zelo
zahtevna naloga, morajo sodelovati projektanti, ki imajo večletne izkušnje s projektiranjem in gradnjo bolnišnic.
Naročnik mora najprej izbrati svetovalni
inženiring, ki naj zdravstveno ustanovo
zastopa skozi celoten projekt.
Skupne službe ministrstev naj se centralizirajo, saj ministrstvo za zdravje sàmo
nima dovolj kadrov za vodenje izgradnje
bolnišnic.
Informacijska podpora, ki je ključna za povečanje učinkovitosti in kakovosti zdravstvenih
storitev, je zastarela, nepovezana in ne
podpira poslovanja kot celote.
Postavi naj se »demo center« sodobnih
informacijskih rešitev (naročnik naj plača
izvedbo, ponudnik pa odloži plačilo licenc).
Informacijska podpora omogoča nadzor nad
poslovanjem, od naročanja in skladiščenja
do izdaje materiala, vzdrževanja in obravnave pacientov ter s tem povezanih stroškov.
S takšnim pristopom bi se stroški znižali za
10 odstotkov, naložba pa bi se povrnila že
v letu dni.
Našteta opravila bi UKC lahko prenesel na
specializirane organizacije in tako uresničil
velike prihranke, med drugim pri nabavi
medicinskih propomočkov, opreme, zdravil
in tako dalje.
Svet zavoda naj dopolnijo gospodarstveniki
in strokovnjaki iz strokovnih združenj.
Tudi v obstoječem stanju nekatere bolnišnice poslujejo pozitivno in svoje poslovanje
celo izboljšujejo, kar dokazuje, da se je
možno bolje organizirati in bolje delovati.
Dobrodošla bi bila javna obravnava poročila
ocenjevanja PRSPO (nagrad za poslovno
odličnost) za tekoče leto, kjer je sodeloval
tudi ljubljanski UKC, na svetu zavoda.
Po navdih in na ogled sodobnih rešitev za
probleme slovenskega zdravstva lahko
»skočimo« v Avstrijo, na Štajersko, kjer v
Gradcu (Grazu) upravlja bolnišnice organizacija Kages v lasti države.
SZKO se zahvaljuje vsem, ki ste sodelovali
pri nastajanju in izvedbi tega dogodka.
Namesto zaključka pa še
tale spodbudna misel: kot je
poudaril Marko Kiauta, predsednik strokovnega sveta
SZKO, gre pri obeh posvetih
za težko pričakovani premik
od cehovskega varovanja
osebnih interesov h gibanju
za odgovorno uporabo znanj
in kulture kakovosti v skupno
korist. To je zagotovo korak v
pravo smer.
april
2014
9
Olga Štajdohar-Pađen
Ali verjamete
svojemu merilnemu
rezultatu?
Seminarji na temo primerjalnih
medlaboratorijskih merjenj v organizaciji
združenja Hrvatski laboratoriji “CROLAB”
Laboratoriji se zavedajo pomena zaupanja
v rezultate njihove merjenj. Ti predstavljajo
podlago za mnoge odločitve: v proizvodnji in
v medicini, pri nadzoru prometa, na točkah
izmenjave energije, pri sodnih procesih ali
v športu, da omenimo le nekatere. Pogosto
se izkaže, da tistega, kar ne morete izmeriti,
tudi ne morete izboljšati. Kako dobro izvajamo merjenja, pa bomo vedeli šele takrat, ko
se bomo primerjali z drugimi laboratoriji.
Od leta 2005 dalje, ko se je zgodil prvi
seminar te vrste, je CROLAB pripravil osem
ponovitev, vsakič s posodobljeno obravnavo problematike in z delno spremenjenim
naborom predavateljev.
ZASNOVA SEMINARJA
Poleg osnovnih definicij, kaj so primerjalna
medlaboratorijska merjenja, kaj je merjenje
sposobnosti, kaj je pripisana vrednost in
kako se ocenjuje uspešnost posameznega
laboratorija, se na seminarju posvečamo
tudi pregledu zahtev standarda HRN
EN ISO/IEC 17025, splošnih zahtev za
usposob­ljenost laboratorijev, v povezavi z
zagotavljanjem kakovosti merilnega rezultata, kot tudi obravnavi zahtev, ki jih v svojih
dokumentih predpisuje Hrvaška akreditacijska agencija. Udeleženci seminarja pridobijo
tudi informacije o tem, kje najti ustrezno
shemo ali kako lahko sami izvedejo primerjalna medlaboratorijska merjenja.
Vse to je podkrepljeno s konkretnimi primeri
sodelovanja pri medlaboratorijskih primerjavah z različnih področij, med njimi so nafti
derivati, premog, trdna bio goriva, hrana,
pitna voda, podtalnica, odpadne vode,
hrana za živali, gradbeni izdelki, medicinski
in umerjevalni laboratoriji.
Seminar je razdeljen v tri sklope predavanj
z zaključno razpravo. Poleg voditeljice seminarja Olge Štajdohar-Pađen, predsednice
Odbora za izobraževanje CROLAB, so na
seminarjih 18.12.2013. in 27.01.2014 predavali tudi Mario Ančić in Goran Stuhne
iz podjetja Croatiakontrola, Marija Trkimć
iz Centralnega kemijsko-tehnološkoga
laboratorija Hrvaškega elektrogospodarstva,
Dalibor Sekulić iz Instituta IGH in Zlatko
Grgić iz podjetja EKONERG, ki hkrati deluje
tudi kot presojevalec Hrvaške akreditacijske agencije. Podjetje EKONERG je na
Hrvaškem kot prvo pridobilo akreditacijo za
ocenjevanje sposobnosti, je akreditirani PT
provider za merjenje izpustov onesnaženih
delcev v zrak, v skladu s standardom HRN
EN ISO/IEC 17043.
Seminar se vsakič zaključi z razpravo, kjer
posredujemo dodatne odgovore na zastavljena vprašanja, sodelujoči pa tudi izmenjajo svoje izkušnje. Udeležence je na primer
zanimalo, kolikšni so stroški vključitve v
posamezne sheme, kako pogosto je treba
sodelovati pri medlaboratorijskih primerjavah in kako ukrepati, če se ugotovi, da nek
laboratorij ni zadovoljil svojih odjemalcev.
Opisana zasnova seminarja se je že potrdila
v praksi z visokimi ocenami, ki jih sodelujoči
dajejo v vprašalnikih, vedno več kot 4,5,
seveda pa tudi z vračanjem udeležencev na
seminarje, ki jih organizira CROLAB.
april
2014
10
Marko Kiauta,
predsednik strokovnega sveta (SSv)
Člani SSv so se v preteklem letu večinoma
zelo aktivno vključevali v delo in vložili veliko
truda v različne dejavnosti. Na pobudo
posameznih članov so bili obravnavani
nekateri poslovni vidiki, pristopi in orodja:
poslovni model, kompetenčni centri, QFD,
novosti modela EFQM, DeBonova orodja.
Objavljeni so mnogi članki v reviji Kakovost.
Največji »zalogaj« SSv pa je bilo sodelovanje pri pripravi in izvedbi letne konference
SZKO. Nekateri člani so organizirali in vodili
sekcijo (bančništvo, voditeljstvo, kultura,
kadri, sprememba vloge odgovornih za
kakovost itn…). Podpredsednik SSv, mag.
Mirjan Trampuž, se je precej posvečal vsebinskemu koordiniranju priprave konference.
Na podlagi te izkušnje je pripravil in uskladil
Načrt projekta letne konference kakovosti,
po katerem že potekajo priprave na letošnjo
konferenco.
Pozitivna značilnost našega dela je obilje
idej in pogledov. Kar me obremenjuje, je večje število odprtih pobud: kazalniki poslovnega modela SSv, razmejitev sodelovanja
IO-SSv, uredniška politika revije, obnova
usposabljanja QSM, sistematično in dolgoročno povezovanje z novinarji ... Da ne bi
zanemarili kulture odgovornosti »narediti dogovorjeno«, smo se vprašali, kako uskladiti
»odpiranje« in »zapiranje«. O tem smo se
Udeležba - 20 članov - 13 sestankov
2. mandat SSv SZKO
14,0
12,0
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Slika 1
Delo strokovnega
sveta SZKO v letu
2013
opredelili v sklepu št. 38: Politika odprtega
varnega prostora ostaja temelj delovanja
Strokovnega sveta SZKO. Še naprej odpirajmo zadeve, vendar ob tem tudi določajmo
prednostne naloge za izvedbo.
Ocenjujem, da je bistven dosedanji rezultat
»ustvarjen odprt in varen prostor« (vsi
pogledi so dobrodošli in spoštovani) , v katerega vstopamo člani, ki lahko kaj delimo z
drugimi in to potem cela skupina obravnava
z vidika možnih pozitivnih sprememb.
Članstvo SSv se je povečalo, saj so se nam
pridružili člani SS iz SFPO. To je za vse nas
velik izziv. Imamo priložnost pokazati, kako
povezovati področja, ki se sicer v veliki meri
prekrivajo. Nosilci posameznega področja
se moramo odpovedati monopolnemu
položaju in poiskati sinergične priložnosti. To
pa je krasen primer prizadevanj prehoda iz
multi- v inter-kulturo, pri kateri si vsak ne prizadeva le za uveljavljanje svojega, temveč
je vsakemu še pomembnejše ustvarjanje
skupnega. Utopija? Jaz sem optimist. Povezovanje SFPO in SZKO vidim kot nekaj zelo
dobrega (več o tem berite bolj na začetku
rubrike). Ker brez nič ni nič, je pomembno,
koliko vsak član vloži v skupno delo.
Glede na gornjo statistiko (slika
1) smo sprejeli sledeče sklepe:
-- Ugotovitev, da se 2 člana
nista udeležila nobenega
sestanka in da zato njuno
članstvo preneha.
-- 4 člani so se udeležili samo
dveh od 13-tih sestankov,
zato se njihovo članstvo
podaljša le ob pisni izjavi,
da želijo še naprej sodelovati kot člani.
-- Člane se pozove, da razmislijo o mož­nem povabilu
novih članov.
V zvezi s tem nas letos čaka formalizacija
kriterijev za vstop v članstvo SSv. To ne bo
težko. Strokovno pokrivanje prizadevanja za
kakovost na enem ali več konkretnih področij, nesporne reference, etičnost in sodelovalnost, zavzetost za koristi širše družbe.
Dr. Marko Pavliha je v svoji knjigi »Nismo
rojeni le zase« postavil trditev, da se - tako
kot vesolje - tudi človek pri svojem razvoju
»širi«. Ko sem to prebral, sem se žal takoj
spomnil na tehtnico, a ugotovil, da to gotovo
ni bila avtorjeva ideja. Kaj se pri razvijajočem človeku širi? Šamani v Južni Ameriki
so na svojem lanskoletnem kongresu trdili:
»Pazi, kaj gledaš – obravnavaš. To postajaš,
to si!« Na podlagi te ideje lahko domnevam,
da se pri rastočem človeku širi njegov zorni
kot. Poenostavljeno bi lahko rekli, da se
začne z osredotočenostjo na »jaz«. Ko to
obvlada, lahko razširi osredotočenost na
»mi« (družina, sodelavci, odjemalci). Če ga
leta (lenoba) ne upočasnijo, se širi naprej na
»vsi in vse«. Začne se ukvarjati z reševanjem problemov, ki se tičejo vseh.
Delo v strokovnem svetu mi je v veselje in
ga razumem kot priložnost za rast.
april
2014
11
ODELO Slovenija d.o.o.,
zmagovalec PRSPO 2013
ODELO SLOVENIJA iz Prebolda je del
skupine ODELO, ki je od leta 2011 v lasti
holding A. S. Bayraktarlar iz Istanbula.
ODELO je vodilni proizvajalec visokokakovostnih zadnjih luči, tretjih zavornih luči
in smernikov za avtomobile najprestižnejših blagovnih znamk. Kot je bilo rečeno,
več kot 900 zaposlenih predstavlja pravi
kapital podjetja, saj z motivacijo, timskim
delom in odprtostjo za novosti zagotavljajo pot k cilju: do leta 2015 se želijo
uvrstiti med najboljša proizvodna podjetja
na svetu in doseči raven World Class
Manufacturing.
V Kongresnem centru na Brdu je 12. marca
2014 tudi letos potekala slovesna podelitev priznanj RS za poslovno odličnost
(PRSPO). Nagrade PRSPO se podeljujejo
kot najvišje državno priznanje na področju
kakovosti poslovanja, na podlagi meril in
metodologije, ki temelji na vzoru Evropske
nagrade za odličnost iz Bruslja, enako kot v
ostalih državah EU.
V lanskem letu je v procesu ocenjevanja
sodelovalo 5 organizacij, ki jih ocenjevalo
36 ocenjevalcev. Vrednotila se je uspešnost
uresničevanja strategije, menedžmenta
zaposlenih, partnerstev, procesov in doseženih rezultatov tako pri odjemalcih, kot tudi
pri zaposlenih. »Pod lupo« se je znašla tudi
finančna uspešnost konkretnih organizacij.
Mednarodno veljavne certifikate EFQM
(priznani v odličnosti, recognised for Excel-
lence) je podpredsednica Odbora PRSPO,
Mateja Sotler Štor, podelila naslednjim
organizacijam, ki so v postopku ocenjevanja
PRSPO 2013 od 1000 možnih točk dosegle:
Več kot 400 točk:
V kategoriji zasebnega sektorja z 250 ali
manj zaposlenimi:
-- EUROPLAKAT d.o.o.o., Ljubljana in MARIBORSKI VODOVOD, javno podjetje
d.d.
V kategoriji javnega sektorja z 250 ali manj
zaposlenimi:
-- POGREBNO PODJETJE MARIBOR d.d.
V kategoriji javnega sektorja z več kot 250
zaposlenimi:
-- UNIVERZITETNI KLINIČNI CENTER
LJUBLJANA.
Več kot 500 točk:
-- ODELO SLOVENIJA d.o.o., Prebold, ki z
več kot 250 zaposlenimi sodi v kategorijo
zasebnega sektorja.
Vsem letošnjim finalistom in zmagovalcu
PRSPO 2013 iskreno čestitamo!
Vir (več na naslovu): http://www.mirs.gov.
si/si/novinarsko_sredisce/novica/article//5817/c241ca0da22d6e230055d0ddfa5ff701/
april
2014
12
Mila Božič,
Inštitut BE-i
Vlogo direktorja ali vodje sistema inoviranja
bolj poredko zasledimo v naših podjetjih.
Ob obiskih v najboljših podjetjih smo se
prepričali, da večina ni vedela, kdo je pri njih
odgovoren za SVI (sistem vodenja inovacij). Le nekaj jih je to vlogo poistovetilo z
odgovornim za razvoj, bolj redki pa z vodjo
sistema nenehnih izboljšav. Tudi na ravni
vodstva to vlogo ali delovno mesto težko
najdemo v sistemizaciji delovnih mest. Prav
neverjetno je, da se temu najbolj pomembnemu delovnemu mestu na ravni vodstva
ne posveča kar največja pozornost. Kako
je brez skrbne opredelitve teh pooblastil in
odgovornosti mogoče pričakovati vzdržno
uspešnost podjetij v globalni konkurenčni
tekmi za preživetje? Ocenjujemo, da so
gonilo razvoja za naše podizvajalce v velikih
dobavnih verigah, na sedežih tujih korporacij, ki naše razvojne time vključujejo glede
na lastne potrebe. Za podjetja, ki samostojno nastopajo na trgu in osvajajo svet,
je potreba po sistematičnem inoviranju in
razvoju poslovanja pogoj sine qua non, brez
katerega ne gre.
S pričujočim prispevkom želimo osvetliti
potrebo po zastopanju odgovornega vodje
za sistemsko vodenje inovacij v najvišjem
vodstvu organizacije. Prevladujoče mišljenje, da je direktor razvoja odgovoren za
to področje, ne ustreza današnjim razmeram in hitrosti obvladovanja novih potreb,
sprememb poslovnih modelov in tehnologij.
Razvoj je operativna funkcija, ki se običajno
ukvarja z realizacijo novih projektov in proizvodov, ne pa s sistematičnim inoviranjem
celotnega poslovanja. Po tej plati so tudi v
naših oddelkih za trženje (marketing in prodaja) spet bolj operativno usmerjeni vodje,
ki sicer delajo tržne analize in promocijske
kampanje, vendar večinoma ostajajo na
operativni, funkcijski in ne na sistemski ravni
razvoja poslovanja.
Strokovni prispevki
Kdo je pristojen za
vodenje sistema
inoviranja?
Pravijo, da je konec rasti blizu, ko hitrost
zunanjih sprememb preseže hitrost notranjih
sprememb. Priča smo dejstvu, da so hitrosti
spreminjanja in prilagajanja novim razvojnim potrebam pri večini naših podjetij v
zaostanku. Zato ne preseneča posledično
nazadovanje celotne države na seznamih
konkurenčnosti. Ni dotoka novih inovativ-
nih proizvodov, slab je tudi izplen dodane
vrednosti na področju ustvarjalnosti in
komercializacije inovacij v našem gospodarstvu in družbi. Tega se ne da več zanikati.
Pri nas je v veljavi nek kulturni paradoks in
najbolj običajna oblika zanikanja je, da o nečem molčimo. Skrajni čas je da se na vseh
koncih začnemo spraševati po odgovornih
Kot direktor inovacij boste poročali predpostavljenemu (senior) direktorju/podpredsedniku (VP) za področje inovacij. Ustvarjali boste dolgoročno zalogo in portfelj (portfolio)
novih živil in brezalkoholnih pijač.
Odgovornosti direktorja inovacij so naslednje:
-- vodi prevajanje potrošniških trendov in raziskav le-teh v aktualne strategije ter plane
pozicioniranja proizvodov;
-- vodi komercializacijo inovacijskih planov za tim vodij inovacij in širši medfunkcijski
tim;
-- deluje kot partner pri razvoju raziskav potrošnikov in preskušanju novih inovativnih
izdelkov;
-- vodi širše medfunkcijske time z namenom, da razvije poslovni načrt in finančno
ustreznost inovacijskega projekta;
-- komunicira, se angažira, pridobiva potrebne informacije in aktivno vpliva na vodstveni
tim pri postavljanju strateškega okvirja za inovacije.
Kvalifikacije oziroma zahteve. Kandidat za direktorja inovacij mora imeti / biti:
-- univ. diplomo, zaželen MBA;
-- vsaj 5 do 7 let izkušenj na področju marketinga, inovacij, strategije ali odnosov s
potrošniki in odjemalci;
-- močno strateško usmerjenost, z dokazano komercializacijo novih poslov ali proizvodov;
-- ustvarjalen mislec in reševalec problemov, s strastjo za inovacije;
-- dokazljivo sposobnost vodenja medfunkcijskih timov, uspešnost vplivanja v razširjeni
organizaciji;
-- sposobnost izvajanja več opravil hkrati in smisel za projektno vodenje, vključno z
določanjem prednostnih nalog (prioritet);
-- sposobnost ustnega in pisnega komuniciranja;
-- sposobnost analize tržnih raziskav, povezovanja podatkov in trendov, s sintezo le-teh
v usklajen predlog proizvoda;
-- pripravljen na potovanja 20 odstotkov svojega časa;
-- dodatne informacije: zaposlitev za cel delovni čas, industrija-potrošno blago, izkušnje-direktorja.
april
2014
13
za razvoj poslovanja, kakorkoli jih bomo
imenovali (vodja/direktor/podpredsednk-VP,
CIO-Chief Innovation Officer itd.), bistveno
je, da jih začnemo imenovati in preverjati
rezultate njihovega delovanja. Za to so najprej poklicani člani nadzornih svetov, člani
uprave in kontrolinga.
Za primerjavo si lahko pogledamo, kako
neka globalna korporacija definira zahteve
in kompetence za DIREKTORJA INOVACIJ
(glej okvir na prejšnji strani).
Svetovno gospodarstvo je soodvisna celota
in naša bolezen v globalni družbi je, da smo
postali bolj potrošniško kot ustvarjalno-proizvodno gospodarstvo.
Kdo in kako naj ustvarja to, zlasti v sedanji
krizi zaželeno razvojno usmerjeno realnost?
Zaradi večinoma neopredeljene odgovornosti do razvoja podjetij/organizacij in
posledično celotne družbe, se vodstvene
strukture (zlasti uprave in nadzorni sveti)
ne sprašujejo o rezultatih svojih odločitev in
razvojnih načrtov, kaj šele, da bi bili nagrajevani na tej osnovi. To je sistemska razvojna
motnja pri zagotavljanju ne le kratkoročne,
pač pa predvsem dolgoročne učinkovitosti in
uspešnosti. Zato smo priče kroničnemu pomanjkanju osebne odgovornosti pri novejših
tajkunskih in drugih zavoženih podjetjih in
organizacijah javnega sektorja. Če podjetnik
oziroma vodilni v javnem sektorju ne zna
in ne zmore podati rezultate svojih ključnih
razvojnih odločitev, ni vreden obstanka na
vodstvenem položaju.
Vse, kar delamo, če želimo obstati in biti
konkurenčni, mora nenehno izzivati »status
quo« in tekoče moramo preverjati, ali je
to, kar počnemo kot podjetje, skladno s
potrebami odjemalcev, s prihajajočimi trendi
in novimi tehnologijami. Ves spekter nalog
v tej zvezi je običajno v domeni enega od
članov najvišjega vodstva, pristojnega in
odgovornega za razvoj podjetja ali katerekoli organizacije, profitne ali neprofitne. Razvoj
je imperativ za obstoj vseh živih organizacijskih oblik, kjer velikost sledi funkciji
(poslanstvu) in ni nujno povezana z rastjo.
Vzorčna opredelitev nalog in odgovornosti
za delovno mesto odgovornega za razvoj
poslovanja je razvidna iz priložnostnega
razpisa za direktorja inovacij (okvir zgoraj) ,
le-ta je vsekakor odvisna od poslovne strategije in še posebej od strategije inovacij.
Poleg tehničnih in splošnih znanj o poslovanju, ki jih mora obvladati, naj bo vodilna
osebnost za to vlogo predvsem energičen
in podjeten entuziast, konceptualni mislec,
ki ima pogum za spreminjanje realnosti in
zmore prevzemati tveganja.
Udejanjanje inovacij in izboljšav bi v kulturi
vsakega podjetja morala biti ali vsaj postati
ključna vrednota. Osnovni okvir za udejanjanje odgovornosti in pooblastil naj pokriva
vse dejavnike, za sistematično zastavljeno
in dolgoročno uspešno inoviranje (Slika 1).
PODJETNOST IN INOVATIVNOST, ki jo
imamo v mislih na tej ravni obravnave, je
sistemske narave in zahteva močno psihološko energijo, ker je potrebno začeti in
narediti nekaj novega. To »novo« vedno terja soočenje z negotovostjo in obvladovanje
tveganj. Oboje je energetsko bolj zahtevno
kot ukvarjanje s ponavljanjem znanega.
Za opogumljanje podjetništva in
razvoja nasploh je potrebno zmanjševanje negotovosti in tveganj tudi
na državni ravni. Kriza se dodatno
poglablja z odlaganjem reform in
preobrazbe javnega sektorja. Za
znižanje poslovnih tveganj pa je nujna
predvsem ustavitev korupcije.
Povedano z besedami znanega poslovnega guruja, Ichaka Adizesa: Ali imamo
podjetništvo ali korupcijo, obojega ne
moremo imeti!
Gonilo razvoja, še točneje preboja, bodo
ljudje izključno iz vrst nadpovprečnih. Za
nadpovprečnost pa so nam pravi vzor lahko
naši športniki, še posebej olimpijski zmagovalci, od katerih smo slišali, kako premišljeno in resno delo je potrebno za take dosežke. Omenjali so kar 20 let vztrajnosti in
treningov, pa še trideset let niso stari. Enako
sistematično in vztrajno delo je potrebno za
doseganje inovacijskih uspehov, ker se inovacij ne da dosegati na ukaz, gotovo pa so
možnosti večje, če vključimo vse potenciale
in zmožnosti, ki so v organizaciji na voljo,
vključno z odgovornim voditeljstvom.
Odličen zgled tako dobro vpeljane kulture in
prakse vodenja inovacij imamo tudi v našem
gospodarstvu, v domači Hidrii, inovacijskem
šampionu v Evropi za leto 2013 (več v
intervjuju z njihovo odgovorno osebo za
inovacije, Tanjo Mohorič).
Pravzaprav je nenavadna ta splošna indolenca do odgovornosti za najbolj temeljno
funkcijo poslovanja, kot je inovativnost.
Saj že od staroste poslovodenja, Petera
Druckerja, vemo, da sta samo dve temeljni
funkciji vsakega poslovanja, ustvarjanje
novih odjemalcev in inoviranje.
In smisel sistemov vodenja je ravno ta, da
naredi ustvarjalne in uspešne vse, ki delajo
v sistemu.
...Nobenih norm, zakonov;
samo delo
kazalo bo človeštvu novo pot,
in kamor srce genija hotelo,
le tja za njim bo stopal zdravi rod. ...
Srečko Kosovel (Rdeči atom)
Slika 1: Inovacijska »piramida«.
Najvišje standarde ne dosegajo le odličnjaki.
Za nadpovprečne standardi niso meja, ki
jo postavlja družba ali stroka. Prav zato so
nadpovprečni in se ne ustavijo ob kakršnihkoli mejah. Zato so lahko za mentaliteto
april
2014
14
povprečja tudi neprijetni, za povprečje dostikrat težko sprejemljivi. Vendar, vse preseženo, ves razvoj je sad nadpovprečnosti. Ker
se svet stalno razvija, bodo nadpovprečni
obstoječe standarde s svojimi dosežki stalno rušili in postavljali nove, kot mejnike nove
odličnosti. Družba, ki ne premore nadpovprečnosti, bo zaostala na doseženi ravni, pa
četudi je doslej veljala za odlično.
Nadpovprečni so v resnici nova družbena
elita, brez katere družba ne more ostati na
ravni odličnosti. Odlični oziroma odličnjaki
pa ne morejo veljati za elito, če je kriterij
odličnosti povprečnost, normalnost, četudi
je le-ta na še tako visoki ravni. Čim višja je
raven povprečnosti, toliko težje jo je preseči
in toliko ožja bo elita.
POVZETEK
Za inoviranje živih sistemov, kot so naše
organizacije, je potrebno nenehno učenje
in nenehno preverjanje delovanja sistema,
ustreznosti orodij in kompetenc inoviranja
ter soustvarjanja v duhu inovacijske kulture.
Vse našteto kliče po posebnem skrbniku,
ki bo odgovorno uresničeval ta zahtevni
nabor nalog v pooblastila vodstva. Ko bo
inoviranje postalo navada, bo navada tudi
doseganje odličnosti in trajnosti rezultatov!
Slika2: Kako smiselno so razporejene naše odgovornosti in pooblastila?
Naslov SZKO na internetu
http://www.szko.si
E-pošta SZKO
[email protected]
Intervju
Vprašanja pripravila
Mila Božič in
Andrej Trebar
april
2014
15
Hidriin model
inovativnosti
Intervju s Tanjo Mohorič, direktorica za
inovacijsko kulturo in evropske projekte
Tanja Mohorič, direktorica za inovacijsko
kulturo in evropske projekte
Ali lahko opišete, kako vaša organizacija
pristopa k inovativnosti?
V Hidrii smo pred nekako 10 leti sprejeli
strateško odločitev, da je inovativnost poleg odličnosti, odgovornosti in kompetenc
- ena od naših vrednot, okoli katere gradimo
naše poslovne modele. S tem vodilom
vpletamo inovativnost v vse, kar počnemo.
Spodbujamo zaposlene, iščemo nove rešitve in nove poslovne modele, neprestano
razvijamo in izboljšujemo izdelke ter se prav
tako posvečamo razvoju in uvajanju novih
tehnologij.
Inovativnost nagrajujemo in želimo, da se
naši zaposleni zavedajo, da je njihov prispevek pomemben.
V naš model inovativnosti vključujemo tudi
naše partnerje. Kulturo inoviranja prenašamo na naše dobavitelje in z veseljem sprejemamo visoke zahteve naših kupcev, saj smo
na ta način primorani ves čas razmišljati o
novih rešitvah.
Predvsem gradimo naš model inovativnosti
na neprestanem razvoju inovacijske kulture,
saj želimo doseči, da bi bil to del vsakega
izmed nas; k inoviranju nismo prisljeni,
ampak je ta težnja na nek način »vgrajena v
naše gene«.
Prosimo vas, da bralcem Kakovosti
razložite, kakšna je vloga CIO (Chief
Innovation Officer) v vaši organizaciji.
Kot odgovorna za razvoj inovacijske kulture
na ravni korporacije, v skladu s strateškimi
usmeritvami in skupaj s sodelavci, oblikujem
model razvoja inovacijske kulture. Predvsem
poskušam v vsakodnevno življenje uvajati
tiste vrednote, ki so po mojem prepričanju
in na podlagi pridobljenih izkušenj najpomembnejše za razvoj inovacijske kulture. Ne
ostajam na ravni modela za podajanje drobnih izboljšav, temveč skušam prepoznavati
nove trende v razvoju inovacijske kulture in
jih uvajati na vseh ravneh v korporaciji.
Kaj konkretno dela CIO, kakšne naloge
opravlja, kako je umeščen v organizacijsko strukturo (komu poroča) in kakšna
pooblastila ima?
Moje delo temelji predvsem na komunikaciji,
za katero sem prepričana, da je eden od
ključnih elementov inovativnosti. Komunikacija pa pomeni spodbujanje timskega dela in
povezovanja. Veliko časa namenjam iskanju
novih partnerjev, predvsem na področju
razvoja. Stalni stiki s fakultetami in javnimi
raziskovalnimi inštitucijami so pri tem ključni,
prav tako vključevanje in aktivno sodelovanje v evropskih združenjih, v katerih se
oblikujejo strategije razvoja dveh industrij,
v katerih posluje Hidria: v avtomobilski
industriji ter v industriji klimatizacije, gretja in
prezračevanja.
Poleg tega je izredno pomembno poznavanje novih razvojnih trendov in strategij - ne
samo ozko vezano na naši dve industriji,
ampak širše. Veliko se namreč dogaja na
področjih, za katera na prvi pogled težko
ocenimo, da imajo povezavo z nami, malo
globlji razmislek pa nam pokaže, da lahko
bistveno vplivajo tudi na naše poslovanje.
Funkcija sama sodi med strateške funkcije
na ravni korporacije, ker želimo enako
kulturo in pristope prenašati na vse družbe
Hidrie. Ker govorimo o razvoju inovacijske
kulture, ne o »lastništvu« nad procesom inoviranja, raje kot o pooblastilih razmišljamo o
sodelovanju in dogovarjanju.
Kakšna je inovacijska politika vaše
organizacije?
Kot sem že omenila, je inovativnost naša
ključna vrednota. Pri vseh zaposlenih
želimo doseči zavedanje, da je inovativnost
pomembna za naš razvoj in konkurenčni
položaj na trgu, kar pa ne pomeni, da silimo
april
2014
16
zaposlene k inoviranju »za vsako ceno«.
Pomembneje je v njih okrepiti zavedanje, da
v vsakem trenutku - pri vsem, kar delajo lahko najdejo boljše rešitve. Verjamemo, da
imamo odlične kadre in na njih gradimo naš
model inovativnosti.
Kako ocenjujete inovacijsko klimo v
slovenskem okolju?
Prave inovacijske klime po mojem prepričanju v Sloveniji niti ni. Je samo nekaj podjetij,
ki se pomena inovativnosti resnično zavedajo in nekaj posameznikov, ki se trudijo,
da bi kulturo inovativnosti uspešno širili. Za
resnično in opazno inovacijsko klimo v Sloveniji bi potrebovali mnogo več od tega, kar
imamo zdaj, saj bi se pomena inovativnosti
morale zavedati vse ravni in vsi sektorji,
vključno z vladnimi ustanovami, izobraževalnim sistemom in javno upravo. Sprejemanje
ukrepov, ki spodbujajo inovativnost na ravni
države, je za celovito inovacijsko klimo prav
tako pomembno kot prispevek posamezne
gospodarske organizacije.
Ali lahko navedete razloge, zaradi katerih
bi morale organizacije (ne samo v gospodarstvu) vlagati v inovacije.
Svet in s tem naše okolje se razvija in
neprestano spreminja. To zahteva odzivnost
vseh nas. Delati tako, kot smo delali pred
petimi ali desetimi leti, bi pomenilo vztrajati na modelih, ki niso več učinkoviti in se
ne vključujejo v nove načine poslovanja.
Razvoj novih tehnologij enostavno zahteva
prilagajanje in spremembe.
Pomemben razlog za vlaganje v inovacije je
torej ohranjanje – je dvig - konkurenčnega
položaja gospodarstva, seveda pa se mora
novim razmeram prilagajati celotna družba.
Kakšen je vaš »recept« za rešitev inovacijske krize v slovenskem gospodarstvu?
Nehvaležno je podajati recepte, ker nikakor
ni možno pričakovati, da en model in eno
razmišljanje lahko prinese rešitev za vse.
Menim pa, da bi lahko k širšemu in pospešenemu razvoju inovacijske kulture res
veliko pripomogel ustrezen odnos pristojnih
ministrstev. S sprejemanjem ustreznih ukrepov bi motivirali podjetja, da bi začela več
vlagati ne samo v razvoj izdelkov, marveč
tudi v razvoj novih poslovnih modelov in v
razvoj kompetenc. Sprejetje strategije pametne specializacije pri tem igra pomembno
vlogo, prav tako oblikovanje močne tehnološke agencije, za katero lahko trdimo, da
je - kljub obstoju Spirita – Slovenija v resnici
nima že lep čas.
Dovolite še nekaj vprašanj glede učinkovitosti in uspešnosti vašega vodenja
inovacij, s katerim ste si v letu 2013
prislužili prestižno European Business
Award za najbolj inovativno podjetje v
Evropi. K temu dosežku vam iskreno
čestitamo.
Kakšna je vaša strategija inoviranja, ali je
definirana?
Najprej najlepša hvala za čestitke. Naj poudarim, da nam nagrada res veliko pomeni,
predvsem pa pred nas postavlja izredno
velik izziv. Z imenovanjem za najinovativnejše podjetje v Evropi smo se namreč močno
zavedli dejstva, da to za nas pomeni veliko
čast, obenem pa tudi izredno odgovornost.
Sama sem prepričana, da nagrada ne bo
imela prave vrednosti, če tudi v prihodnje
ne bomo zmogli dokazovati, da smo na področju razvoja inovacijske kulture resnično
vodilni in najboljši. To ne pomeni toliko, da
moramo tekmovati s konkurenti, ampak
pomeni preseganje naših lastnih omejitev in
razmišljanj.
S tem namenom bomo ravno naslednji
teden na našem vsakoletnem Inovacijskem
forumu odprli celo vrsto vprašanj, s katerimi
bomo iskali nove prebojne ideje in modele.
Katera področja poslovanja (novi izdelki,
poslovni model, dobavna veriga…(po
Doblinu) so za vaše inovacije ključnega
pomena?
Vsi so pomembni. V našem modelu inovativnosti si prizadevamo »pokrivati« vse - od
april
2014
17
novih izdelkov, tehnologij in poslovnih procesov do novih poslovnih modelov. Resnično
kakovost namreč prinaša celovit pristop, ki
je sprejet in se izvaja na vseh ravneh in v
celotni verigi ustvarjanja dodane vrednosti.
Kako veste, kaj vaši odjemalci resnično
potrebujejo?
Z našimi kupci tesno sodelujemo že v
razvojni fazi, poleg tega pa kot predrazvojni
dobavitelj poskušamo že vnaprej zaznati
njihove potrebe s poznavanjem strategij
razvoja posameznih področij in tehnologij,
kot tudi z aktivnim soustvarjanjem strateških
smernic razvoja za obdobje do do 2020,
2025...
Koliko vaše inovacije prispevajo k poslovni uspešnosti in rasti Hidrie?
Brez inovacij nas na trgu preprosto ne
bi bilo. Če kupcem, kot so Volkswagen,
BMW, Renault, Fiat, Bosch, Grundfos in
mnogi drugi, ne bi znali stalno ponujati
novih rešitev, ali skozi izdelke ali skozi nove
tehnologije, potem bi le-ti kaj hitro poiskali
ustrezne izdelke kje drugje. Konkurenca na
trgu je namreč izredna, pritiski za doseganje
absolutne kakovosti in ustrezne cene pa
neprestani.
Kako hitro inovirate, ali merite inovacijski ciklus?
Posebej inovacijskega cikla ne merimo, se
pa vedno odzivamo na zahteve kupcev, ki
postavijo roke, v katerih želijo nove rešitve.
Kako obvladujete tveganja, povezana z
inovacijami?
Tveganja, da razvoj ne bo uspešen, vedno
obstajajo, še posebej v fazi pred začetkom
razvoja. Zaradi tega je poznavanje pričakovanj kupcev izredno pomembno, s tem pa
Naslov SZKO na internetu
http://www.szko.si
se že vračam k osnovni komponenti inovacijske kulture, to je h komunikaciji. Samo z
neposrednim sodelovanjem s kupci lahko
prepoznavamo njihove potrebe, ki jih v
svojih povpraševanjih vedno niti ne izrazijo.
Tako, da prepoznamo tudi tisto, kar ni vedno
izrečeno in ko to vnesemo v naše rešitve, se
uvrščamo med inovativne in kompetenetne
dobavitelje tako v avtomobilski industriji, kot
tudi v trajnostnem gradbeništvu.
Tveganje, o katerem govorimo, je manjše
ob upoštevanju načel projektnega vodenja,
ki je po mojem mnenju kakovostno orodje
za učinkovito inoviranje.
Ali je Hidria za uspešno inoviranje ustrezno sistemsko organizirana?
Hidriine družbe so po poslovni dejavnosti
med seboj različne, vse pa temeljijo na poslovnih enotah, v katerih potekajo poslovni
procesi , vključno z razvojem izdelkov in
tehnologij. Verjetno bi bila organizacija lahko
tudi drugačna, saj je za uspešno inoviranje
veliko pomembneje zavedanje o pomenu
le-tega kot pa formalna organizacija.
Kako obvladujete in spodbujate ustvarjalno sodelovanje zaposlenih?
Naš model inovativnosti zajema širok
koncept vzpostavljanja številnih podpornih
dejavnosti, ki v korporaciji gradijo zavedanje
o njenem pomenu. Med ključne gradnike
inovativnosti umeščamo:
-- razvoj kulture inoviranja,
-- razvoj znanja,
-- timsko delo,
-- interdisciplinarnost,
-- povezovanje in mreženje,
-- poznavanje strategij razvoja ključnih
industrij,
-- poznavanje novih, prebojnih tehnologij,
-- uvajanje metod inoviranja.
Kultura inovativnosti se gradi in oblikuje
v okviru Inovativnega centra Hidrie, ki
združuje Hidriine inštitute, razvojne oddelke
Hidriinih družb, tehnološke centre in inkubatorje za industrializacijo novih izdelkov.
V Inovativni center Hidrie umeščamo še
Akademijo Hidrie in področje varovanja
intelektualne lastnine. Strategija in metode
dela se sistematično prenašajo na vse ravni
in strukture v korporaciji.
Ali inovacijski timi dosegajo vaša visoka
pričakovanja?
Resnično imamo visoka pričakovanja, a nas
naši zaposleni vsakič znova presenečajo.
Naši zaposleni samoiniciativno letno podajo
okoli 1.800 pobud za izboljšave, ki jih potem
v večji meri tudi uvedemo v naše delo.
Poleg tega vsako leto prepoznamo kakšnih
30 velikih inovacij, ki imajo pomemben vpliv
na naše poslovanje z naslednjih vidikov: ko
gre za povečanje prodaje, osvajanje novih
trgov, pridobivanja novih kupcev in resnično
novih tehnoloških rešitev ali celo za uvedbo
novega poslovnega modela.
Naše talente vsekakor prepoznavamo in
smo ponosni na vsakega posebej.
In za konec, kaj bi bil vaš/Hidriin sanjski
dosežek v bodočnosti?
Sanjski? Sanjsko je bilo, ko smo prejeli
nagrado, ki nas uvršča na prvo mesto v
Evropi.
V bodočnosti pa bo za nas vsekakor izreden
dosežek, če bodo naš model prepoznali in
sprejeli naši zaposleni, in sicer kot model,
v okviru katerega lahko bolje kot kjerkoli
drugje razvijajo svoj inovacijski potencial.
Najlepša hvala za tale pogovor. Želimo vam
veliko uspehov tudi v bodoče!
E-pošta SZKO
[email protected]
april
2014
18
Sunil Thawani
G. Sunil Thawani je sodelavec
Ameriškega združenja za kakovost (ASQ) in član Globalnega svetovalnega odbora ASQ.
Sunil je bil večkrat zapored
član žirije Nagrade Dubaja za
kakovost (DQA) in je objavil
več kot 50 strokovnih člankov.
Je avtor „Nagrad za poslovno odličnost – zmagovalne
strategije”.
Lahko ga kontaktirate na naslovu [email protected]
Združeni arabski emirati na poti k odličnosti
Diverzifikacija
gospodarstva in
začetek prizadevanj
Dubaja za doseganje
odličnosti
Združene arabske emirate (ZAE) sestavlja
sedem emiratov: Abu Dabi, Dubaj, Šarža,
Ajman, Umm Al Quwain, Ras Al Kajmah in
Fužairah. Prestolnica je Abu Dabi. Državni
BDP po stalnih cenah je v letu 2011 znašal
981 milijard dirhamov (približno 270 milijard
ameriških dolarjev).
H gospodarstvu ZAE sta največ prispevala
nafta in plin. Sredi 90-ih let prejšnjega
stoletja so vizionarski voditelji ZAE začeli
povečevati raznovrstnost gospodarstva z
namenom zmanjšati odvisnost od nafte,
sprejeli pa so tudi ukrepe za spodbujanje
trgovine, potovanj, turizma, nepremičninskega trga, gradbeništva, storitev itd.
V letu 2011 je delež nenaftnih sektorjev
znašal 69,5 % (674,8 milijard dirhamov)
celotnega BDP ZAE. Storitvene dejavnosti,
ki obsegajo prodajo na debelo, prodajo na
drobno, storitve popravil, nepremičnine,
transport, skladiščenje, komunikacije,
finančna podjetja, vladne službe itd., so
dosegle 440 milijard celotnega BDP ZAE
(vir: Letno gospodarsko poročilo 2012,
Ministrstvo za gospodarstvo, ZAE).
Ker se je gospodarstvo ZAE vse bolj opiralo
na storitvene dejavnosti in znanje, so voditelji ZAE prepoznali potrebo po izboljšanju
kakovosti za odjemalce v organizacijah in
pri storitvah ter potrebo po doseganju konkurenčnosti, sprejeli so številne strateške in
daljnosežne pobude za doseganje kakovosti
in odličnosti na makro ravni v vseh sektorjih ekonomije, to je v vladnih službah ter
javnem in zasebnem sektorju. V tem okviru
je Dubaj sredi 90-ih let prejšnjega stoletja
izoblikoval program prizadevanj za kakovost
(Dubai’s Drive for Quality), vlada ZAE pa je
postala ključna gonilna sila za doseganje
odličnosti v kakovosti v ZAE; organizacije so
začele uporabljati najboljše prakse in mednarodne standarde kakovosti in poslovne
odličnosti, začele pa so tudi vlagati v razvoj
ljudi.
KLJUČNI MEJNIKI NA POTI ZAE K
ODLIČNOSTI
Spodaj so navedene nekatere izmed najpomembnejših pobud za kakovost in odličnost,
ki so jih v zadnjih petnajstih letih uvedli v
ZAE. Vendar nikakor ne gre za celoten seznam. Želim samo predstaviti osebni pogled
na pot k odličnosti, tako kot poteka v ZAE.
PRIZADEVANJA DUBAJA ZA
DOSEGANJE KAKOVOSTI
a. Nagrada za kakovost v Dubaju:
V Dubaju so se prizadevanja za doseganje kakovosti porodila v letu 1994 iz vizije
njegovega visočanstva šejka Mohameda
bina Rašida al Maktuma, vladarja Dubaja
in sedanjega podpredsed­nika ter premiera
ZAE, o ustanovitvi Nagrade za kakovost
Dubaja (Dubai Quality Award, DQA). Namen
nagrade, ki se je prvotno podeljevala le
zasebnim organizacijam, je bil izboljšati
standarde podjetij, ki so poslovala v Dubaju,
in na ta način spodbuditi zunanjo in notranjo
trgovino. Nagrada DQA se podeljuje tistim
podjetjem, ki izkazujejo dosledno zavezanost najboljšim praksam na njihovih
področjih dela, spodbudila pa naj bi tudi
organizacijsko odličnost v poslovanju.
V nagradnem programu lahko sodelujejo
podjetja iz 11 sektorjev gospodarstva, kot so
proizvodnja, storitve, turizem, gradbeništvo,
finance, zdravstveno varstvo, izobraževanje in mediji. Obstajajo tri ravni priznanj:
april
2014
19
usposabljanje in storitve certificiranja ter
s tem usposobljenost strokovnjakov za
kakovost.
1000
700
625 – 650
600
525 – 550
Število točk
500
400
300
200
100
• zelo dobra organizacija
350 – 400
• dobra organizacija
• vzpostavljeno je zagotavljanje kakovosti
• začetek stalnih
izboljšav
• program trajnih
izboljšav
• procesna naravnanost
• jasno izboljšanje
uspešnosti
• odlična organizacija
• izboljšani način
življenja
• merilo panoge
• trajno odlični poslovni
rezultati
0
2-3 leta
3-5 let
5-7 let
Trajanje
Slika 1: Organizacije na poti k odličnosti.
zlata nagrada DQA (DQA Gold), nagrada
DQA (DQA) in priznanje kakovosti DQ (DQ
Appreciation Prize) (Slika 1). Model DQA
je prvotno posnemal koncept ameriške
nacionalne nagrade za kakovost Malcolm
Baldrige (US Malcolm Baldrige National
Quality Award), a je leta 1999 prevzel
evropski model odličnosti EFQM, ki velja še
danes.
Nj. vis. šejk Mohamed bin Rašid al Maktum,
vladar Dubaja in podpredsednik ter premier
ZAE, na podelitvi Nagrade za kakovost
Dubaja (Dubai Quality Award).
b. Nagrada DQA, ki se podeljuje že devetnajstič, je posameznikom in organizacijam
občutno pomagala povečati zmožnosti
in usposobljenost na področju kakovosti
(Slika 2).
d. Skupina za kakovost Dubaj (DQG) je
bila ustanovljena leta 1994 kot neprofitna
poslovna organizacija za razvoj in promocijo praks kakovosti in poslovne odličnosti
v ZAE. Skupina DQG je še naprej vodilno
neprofitno strokovno združenje za strokov­
njake s področja kakovosti in je pozitivno
prispevalo k uveljavitvi kakovosti in krepitvi
usposobljenosti na tem področju.
e. ISO 9000: Istočasno so organizacije začele z uvajanjem mednarodnih standardov
za sisteme vodenja kakovosti (ISO 9000).
Leta 1995 so bili v ZAE skupno izdani 104
certifikati. Do decembra 2012 je število
izdanih certifikatov ISO 9001 v ZAE naraslo
na 3229 (vir: Poročilo raziskave ISO 2012).
Rast certificiranja je spodbudila osredotočenost na delo in disciplino, temelječo na sistemu vodenja, hkrati pa je ustvarila podlago
za institucionalizacijo izboljšav. Uveljavitev
sistemov vodenja je občutno povečala
število podjetij, ki ponujajo svetovanje ISO,
f. Magisterij iz vodenja kakovosti (MQM):
Leta 1996 je univerza Wollongong v Dubaju
začela s programom MQM. Do danes je na
stotine študentov pridobilo formalno izobrazbo s področja kakovosti in odličnosti, s
čimer so bile na tem področju zagotovljene
velike zmogljivosti. Ti strokovnjaki delujejo
v organizacijah vseh vrst in velikosti, da
bi izboljšali njihovo poslovno uspešnost in
ustvarili kulturo kakovosti in odličnosti.
g. Vladni program odličnosti (DGEP): V
želji, da bi izboljšala storitve, ki jih opravlja
za državljane, prebivalce, obiskovalce in
podjetja, je dubajska vlada leta 1998 uvedla
program DGEP za izboljšanje delovanja
vlade, poenostavitev vladnih postopkov in
izboljšanje storitev. DGEP prepoznava in nagrajuje izjemne vladne uslužbence, oddelke
in pobude/projekte. Leta 2007 je DGEP prejel
prestižno nagrado Združenih narodov za
storitve javne uprave v kategoriji „izboljšanje
izvajanja storitev” v zahodnoazijski regiji.
h. Ameriško združenje za kakovost
(ASQ): Leta 1998 je ASQ, največja neprofitna organizacija strokovnjakov s področja
kakovosti na svetu, za državnega svetovalca ZAE imenovalo Sunila Thawanija. V
letih 1998-1999 je imelo združenje ASQ
v ZAE samo okoli 15 članov, do leta 2013
pa se je njihovo število povzpelo na 450.
Novembra 2013 je združenje ASQ v Dubaju
odprlo svojo podružnico za Srednji Vzhod in
Severno Afriko. Na stotine strokovnjakov za
kakovost je končalo certifikacijski program
ASQ znotraj številnih programov s področja
kakovosti, kot so: „podjetje, certificirano za
Serijska
Kazalnik
št.
Št.
(od leta 1994)
1
Predstavniki organizacij, usposobljeni za nagrado
DQA
1000 +
2
Organizacije, ki so se potegovale za nagrado DQA
500 +
3
Organizacije, ki so se ponovno potegovale za
nagrado DQA
100 +
4
Zmagovalne organizacije v sklopu nagrade DQA
250 +
5
Presojevalci, usposobljeni za metodologijo EFQM
2000 +
Slika 2: Kazalniki uspešnosti poslovanja v skladu s kriteriji DQA. (vir: Urad DQA)
april
2014
20
kakovost”, „certificirani procesni analitik”,
„certificirani zeleni pas za šest sigma” itd.
i. ISO 14000 in OHSAS 18000: Mednarodni
standardi za sisteme vodenja na področjih
zdravja, varnosti in okolja so se začeli pospešeno uveljavljati v začetku leta 2000.
V letu 2012 je bilo v ZAE skupno izdanih
882 certifikatov ISO 14001, pri čemer jih je
bilo leta 2000 le 48. (vir: Poročilo o raziskavi
ISO za leto 2012). Leta 2009 je vlada v Abu
Dabiju izdala regulativni okvir za sistem vodenja okolja, zdravja in varnosti (Abu Dhabi
Environment Health Safety Management
System – ADEHSMS), ki naj bi ga sprejeli
vladni oddelki.
j. Nagrada Dubaja za razvoj človeških
virov (Dubai Human Development Award –
DHDA): Da bi razvili sposobnosti zaposlenih
in poudarili pomen njihove vloge v prihodnosti ZAE, je vlada v Dubaju leta 2002
uvedla nagrado DHDA. S to nagrado se na
področju človeških virov priznava in nagrajuje pobude, ki jih sprejemajo organizacije,
da bi pospešile razvoj človeških virov proti
ciljem Dubaja.
k. Shema za odličnost storitev v Dubaju
(Dubai Service Excellence Scheme –
DSES)
Da bi spodbudili odličnost standardov, ki se
nanašajo na storitve za kupce v zasebnem sektorju, in da bi bilo „Nakupovanje v
Dubaju” prijetna izkušnja, je urad DQA leta
2002 uvedel shemo DSES. Gre za program,
ki temelji na članstvu, s katerim se včlanjene organizacije, predvsem maloprodajna
podjetja, zavežejo, da bodo upoštevale
standarde odličnosti storitev za kupce in
kodeks poslovne etike ter ravnala v skladu z
njimi. Ključna načela DSES so:
-- preglednost določanja cen izdelkov in
politik vračil, zamenjav itd.,
-- integriteta – brez goljufij in ponarejenih
izdelkov,
-- zanesljivost storitev in odzivnost,
-- skrb za kupce,
-- usposobljenost osebja – poznavanje
izdelkov in obnašanje,
-- stalne izboljšave.
l. Skladnost in zavezanost se nadzorujeta
z robustnim programom skrivnih nakupov.
m. E-Univerza Hamdan bin Mohamed
(prej EQM College). Je prva spletna šola s
področja TQM (celovitega vodenja kakovosti) na svetu. Ustanovila jo je dubajska
policija leta 2002. Njen predsednik je nj.
vis. šejk Hamdan bin Mohamed bin Rašid
al Maktum, kronski princ Dubaja. V šolo so
se vpisali tisoči študentov, da bi spoznali
ključna načela in prakse na področju TQM
in odličnosti.
GIBANJE ZA KAKOVOST IN
ODLIČNOST SE IZ DUBAJA ŠIRI V
DRUGE EMIRATE
S prepoznavanjem in upoštevanjem pozitivnega vpliva in koristi gibanja za kakovost v
Dubaju so tudi drugi emirati in oddelki zvezne vlade začeli uvajati različne programe,
osredotočene na izboljšanje učinkovitosti,
storilnosti, storitev za odjemalce in vsesplošne konkurenčnosti industrije in naroda.
Sledi seznam nekaj pomembnejših pobud:
a. Nagrada šejka Kalife za odličnost
(SKEA), ki jo je leta 2001 ustanovila Zbornica za trgovino in industrijo v Abu Dabiju
za zasebni in javni sektor; SKEA uporablja
podoben okvir kot EFQM.
b. Nagrada emirata Šarža za gospodarsko odličnost, ustanovljena v začetku leta
2000 za organizacije, registrirane pri Zbornici za trgovino in industrijo emirata Šarža;
razvili so lasten okvir, nato pa so nedavno
prevzeli model EFQM.
c. Poslovne nagrade Mohameda bin Rašid al Maktuma (poslovna nagrada MRM),
ki jih je leta 2005 uvedla zbornica mesta
Dubaj z namenom prepoznati in nagraditi
podjetja, ki prispevajo h gospodarskemu
razvoju ZAE. Sodelujejo lahko vsa podjetja,
registrirana pri svojih območnih zbornicah
za trgovino in industrijo ZAE.
d. Nagrada šejk Sakr za odličnost vladnih
služb, ki jo podeljuje emirat Ras Al Kajmah.
e. Nagrada za odličnost Ajman emirata
Ajman.
f. Nagrada Abu Dabija za odličnost
delovanja vlade, ustanovljena leta 2008 za
vladne oddelke v Abu Dabiju.
g. Nagrada emiratov za odličnost delovanja vladnih služb (EGEA), ustanovljena
leta 2009 za oddelke zvezne vlade kot del
programa šejka Kalife za odličnost vlade
s ciljem, da bi zvezna vlada učinkoviteje
služila skupnosti ZAE.
h. Znak kakovosti, ki ga podeljujejo emirati (EQM): Znak kakovosti EQM je razvil
urad za standardizacijo in meroslovje; znak
zagotavlja, da izdelki ustrezajo standardom,
sprejetim za lokalne in izvozne trge.
i. Svet emiratov za odličnost: Leta 2013 je
nj. vis. šejk Mohamed bin Rašid al Maktum,
vladar Dubaja ter podpredsednik in premier
ZAE, izdal direktive za ustanovitev Sveta za
odličnost v emiratih, z namenom združiti vse
lokalne in zvezne programe odličnosti pod
eno streho in na ta način uskladiti prizadevanja, izmenjavati znanja, spodbujati timsko
delo in vzpostaviti odličnost kot del kulture
ZAE.
LETO 2000 – E-STORITVE, NASLEDNJI VELIKI VAL IZBOLJŠAV NA
PODROČJU KAKOVOSTI
Snovanje in izvajanje storitev doživljata
po zaslugi informacijsko-komunikacijske
tehnologije (IKT) nenehno revolucijo. Naša
odvisnost od IKT se z vsakim dnem povečuje, saj imajo te tehnologije velik vpliv na
način, kako danes živimo, in na odnose med
odjemalci in ponudniki storitev. IKT nam
omogoča nenehno posodabljanje storitev
in s tem revolucijo na področju vodenja
poslovnih procesov, kakovosti, storitev za
odjemalce, njihovih izkušenj in učinkovitosti
poslovanja (Slika 3).
Izboljšani
Zmanjšani
Udobje
Stroški
Storitve za odjemalce in
izkušnje odjemalcev
Napake
Disciplina
Čas
Učinkovitost
Nedoslednost pri
dobavah
Hitrost
Ročni poseg
Merjenje (uspešnosti)
delovanja
Slika 3: Vpliv IKT na uspešnost poslovanja.
Vlada v Dubaju je prepoznala možnost
uporabe informacijske tehnologije za preobrazbo storitev, zato je leta 2002 napovedala serijo obsežnih pobud za elektronsko
posodobitev, vključno z e-vlado, ter s tem
omogočila dostop do vladnih storitev preko
interneta. Pobuda Dubaja za e-vlado je
povzročila kvantni skok pri izvajanju storitev
april
2014
21
in pri storitvah za odjemalce. Do danes se
je izvajanje vladnih storitev preko interneta
razširilo v druge emirate, kot tudi v javni in
zasebni sektor.
LETO 2013 – POBUDA ZA UVEDBO
PAMETNE VLADE ZAE
Zaradi visokega odstotka uveljavljenosti
mobilne telefonije, 14 milijonov naročnikov
v populaciji 7 milijonov, ter obsežne rabe
pametnih telefonov in tabličnih naprav IT je
nj. vis. šejk Mohamed bin Rašid al Maktum,
podpredsednik in premier ZAE, v letu 2013
kot prvi v regiji oznanil pobudo za pametno
vlado ZAE. Cilj pametne vlade je „utrditi
vodilni položaj ZAE na področju e-razvoja
in iti v korak z najboljšimi mednarodnimi
praksami na tem področju”. V skladu s
pobudo ZAE za pametno vlado bodo vse
vladne storitve v dveh letih dostopne preko
mobilnih naprav, s čimer se bo začela nova
doba storitev za odjemalce in nova izkušnja
zanje. V svetovnem merilu ZAE zasedajo
7. mesto na področju e-storitev vlade in
ta položaj so še dodatno utrdili z izvedbo
pobude za mobilno/pametno vlado, ki je še
bolj napredna.
Na Konferenci emiratov za odličnost v vladi
leta 2013 je šejk Mohamed poudaril, da
„je odličnost način življenja, kultura vlade
in nacionalna prednost, s pomočjo katere
lahko veliko dosežemo. Vizija ZAE 2021
postane za nas laže izvedljiva, če odličnost
vzpostavimo v vseh vladnih oddelkih”.
1. Uravnoteženi sistem kazalnikov
2. Benchmarking/Metode primerjanja
in najboljše prakse (trenutno v
začetni fazi, čaka še veliko dela)
3. Vodenje poslovnih procesov,
vključno s prenovo
4. Vodenje organizacij
5. Družbena odgovornost organizacij
(začetek je bil počasen, a zamujeno bo kmalu nadoknadeno)
6. Okvir za upravljanje pritožb kupcev (ISO:10002)
7. Merjenje zvestobe/zadovoljstva
kupcev
8. Študije merjenja zavzetosti/zadovoljstva zaposlenih
9. Obvladovanje tveganj v podjetjih
(ISO:31000)
10. Standardi finančnega vodenja, kot
so standardi IFRS
11. Metodologije za vrednotenje
inovacijskih sposobnosti
12. Mednarodni standardi sistemov
vodenja (standardi ISO), kot so
9001, 14001, 20000, 22000,
10002, 27001 itd.); ZAE so vodilni
v regiji po številu izdanih certifikatov
13. Kaizen
14. Šest sigma (vitka organizacija)
15. Skrivni nakupi
16. Vodenje uspešnosti, vključno s
kazalniki uspešnosti
17. Vključevanje deležnikov
18. Shema predlogov idr.
b. Kakovost mora še postati ena od glavnih prednostnih nalog za vodje podjetij:
generalne direktorje, finančne direktorje in
izvršne direktorje je treba še vedno prepričevati o potencialnih ponudbah za vodenje
kakovosti zaradi zmanjš(ev)anja stroškov
izboljš(ev)anja lastnosti izdelkov ter,
posledično, pozitivnega vpliva na uspešnost
poslovanja. Dr. Joseph Juran ugotavlja, da
je donosnost naložbe v izboljšanje kakovosti šestkratna, večja od katerekoli druge
naložbe.
c. Verodostojni podatki/poročilo o
raziskavah s področja kakovosti: V regiji
primanjkuje zanesljivih podatkov o raziskavah s področja kakovosti in odličnosti. Obstaja velika priložnost za izvajanje vodilnih
raziskav o ključnih kazalnikih uspešnosti v
industrijah, kot so: prodaja na drobno, nafta
in plin, hotelirstvo, zdravstveno varstvo,
logistika itd.
d. Ustvariti kulturo medsebojne izmenjave podatkov: organizacije še vedno s težavo dostopajo do podatkov, specifičnih za posamezno panogo, za primerjavo uspešnosti
in izmenjavo dobrih praks. Poslovno okolje
se mora odpreti in deliti dobre prakse s
sorodnimi industrijami. Poročila o najboljših
praksah v industrijah, funkcijah, procesih,
storitvah itd. se lahko delijo z drugimi, kot na
primer v pionirskem poročilu „Zmagovalne
prakse DQA”, ki ga je leta 2011 izdelal urad
DQA, objavil pa ga je nj. eksc. Sami al Kamzi, generalni direktor oddelka za ekonomski
razvoj v Dubaju (Slika 5).
Nagrada za M-vladne storitve (mobilne
storitve) je bila napovedana sredi leta 2013,
s ciljem spodbuditi izvajanje vladnih storitev
za javnost neprekinjeno 24 ur dnevno preko
pametnih telefonov.
Slika 4: Običajno uporabljene strategije in
okviri za izboljšanje kakovosti.
OBIČAJNO UPORABLJENE STRATEGIJE IN OKVIRI ZA KAKOVOST
IN ODLIČNOST V ZAE
PRILOŽNOSTI ZA NADALJNJE
IZBOLJŠAVE
e. Uporaba naprednih orodij kakovosti:
Trenutno je uporaba orodij za zagotavljanje
kakovosti na osnovni ravni +. Napred­ne
tehnike, kot so razvijanje funkcij kakovosti,
zmogljivost procesov, časovni diagram, načrtovanje eksperimentov itd., se v industriji
ne uporabljajo v velikem obsegu.
Živimo v svetu nenehnih sprememb in
nenehnega napredka. Čeprav je bilo v ZAE
opravljenega veliko v relativno kratkem
času, priložnosti za nadaljnje izboljšave še
vedno obstajajo, kot na primer:
f. Merjenje vpliva in korist celovitega
vodenja kakovosti (TQM) za uspešnost
poslovanja: Obstaja stalna potreba po izvajanju raziskovalnih študij o vplivu kakovosti
in odličnosti na uspešnost poslovanja.
a. Miselno voditeljstvo na področju
kakovosti: Obstaja potreba po neodvisnih
skupinah strokovnjakov (think tanks), ki bi
zagotavljali miselno voditeljstvo in vodstvo
za stroko kakovosti. Globalno stanje kakovosti Ameriškega združenja za kakovost
(ASQ) je naredilo pionirski korak v tej smeri
za regijo. (www.globalstateofquality.org)
g. Izkoriščanje sinergij pri vodenju kakovosti, tveganj, družbene odgovornosti
gospodarskih družb (CSR) in uspešnosti
poslovanja: Da bi povečali preglednost,
odgovornost in uspešnost ter zmanjšali
tveganja, imajo te specializirane funkcije
možnost optimizirati znanje in podjetjem
pomagati izboljšati uspešnost poslovanja.
V naraščajočem vrstnem redu navajamo nekaj strategij in metodologij, ki jih organizacije
v ZAE običajno uporabljajo za povečanje
uspešnosti poslovanja in konkurenčnosti
(Slika 4). Raziskava ASQ o globalnem
stanju na področju kakovosti je razkrila, da
v letu 2013 ni pomembnega kazalnika, ki bi
prikazoval razlike v praksah kakovosti glede
na regijo.
april
2014
22
h. Kakovost pri načrtovanju: Uporaba
načel in tehnik kakovosti v fazi načrtovanja,
predvsem v storitvenem sektorju.
POTOVANJE SE NADALJUJE
ZAE z vso hitrostjo napredujejo v smeri
uresničevanja Vizije ZAE 2021, ki je „do leta
2021 pridobiti mesto med najboljšimi državami na svetu”. Sledi nekaj kazalnikov:
-- Po podatkih Svetovnega gospodarskega
foruma so se ZAE na lestvici globalnega
indeksa konkurenčnosti premaknili s 37.
mesta (2007-2008) na 19. mesto (20122013) med 148 državami (vir: Svetovni
gospodarski forum).
-- Po podatkih Svetovnega poročila o sreči,
ki so ga objavili Združeni narodi, zasedajo ZAE med 156 državami 14. mesto
(2010-2012).
Čeprav tega ne morem dokazati z nobeSlika 5: Poročilo DQA o zmagovalnih praksah.
nimi znastvenimi podatki ali verodostojno
raziskavo, pa kot strokovnjak za kakovost,
ki že 15 let dejavno sodeluje v gibanju
čutiti izjemen optimizem in zavzetost za
gotovo pozitivno prispevale k izboljšanju
za kakovost ZAE, trdno verjamem, da so
nenehno izboljševanje kakovosti, storilnokonkurenčnosti, s čimer so ti postali boljši
V
reviji
objavljamo
strokovne
članke,
prikazujemo
najboljše
primere
iz prakse,
zasledujemo
sti,
izkušenj odjemalcev
in konkurenčnosti
pobude na področju kakovosti in odličnosti,
kraj za srečno in uspešno življenje.
organizacij ter ZAE kot naroda.
ki so jih sprožili vizionarski voditelji ZAE,
Čeprav nas še čakajo izzivi, pa je v ZAE
OBJAVLJANJE KOMERCIALNIH OGLASOV V REVIJI KAKOVOST
izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti
prepoznani, priznani in spoštovani s strani posameznikov, organizacij ter državnih inštitucij pri
uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglaševanjem v reviji Kakovost podpirate naša
prizadevanja obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji
razpoznavnosti svoje organizacije.
Objavljanje komercialnih oglasov v reviji Kakovost
Vnaprej se zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim
sodelovanjem uspeli izdajati strokovno in oblikovno privlačno revijo.
Vse dodatne informacije dobite po telefonu: Gašper Žargi, 01 5898 490 ali
041 598 714.
680 €
3mm
3mm
3mm
210 mm
540 €
3mm
1/1
A4
3mm
460 €
210 mm
1/1
A4
3mm
3mm
3mm
Notranje strani
3mm
3mm
Notranja stran platnic
297 mm
297 mm
1/1
A4
3mm
148,5 mm
230 EUR + DDV za 1/2 notranje strani
Zunanja stran platnic
3mm
148,5 mm
680 EUR + DDV na zadnji strani platnic
Cene
oglasov:
540
EUR + DDV na notranji strani platnic
680 EUR + DDV na zadnji strani platnic
nastrani
notranji
540460
EUR EUR
+ DDV+naDDV
notranji
platnicstraneh
460230
EUR EUR
+ DDV+naDDV
notranji
za straneh
1/2 notranje strani
3mm
297 mm
V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse,
zasledujemo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznavni, priznani in spoštovani s strani posameCene
oglasov:
znikov,
organizacij
ter državnih inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti.
Z oglašvanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja, obenem pa se
na primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti svoje
organizacije.
3mm
3mm
210 mm
3mm
Notranje strani
1/2 A4
230 €
1/2 A4
230 €
210 mm
3mm
Vnaprej se Vam zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem
april
2014
23
Martina Hozjan in
Alja Pregl
Vrednost
akreditiranega
certifikata
KDO IN NA KAKŠEN NAČIN IZVAJA
POSTOPKE UGOTAVLJANJA
SKLADNOSTI TER KAKO JIM LAHKO ZAUPAMO?
Ustanove, ki izvajajo postopke ugotavljanja
skladnosti, so organi za ugotavljanje sklad­
nosti, kamor štejejo:
-- preskusni in kalibracijski laboratoriji,
-- medicinski laboratoriji,
-- kontrolni organi ter
-- certifikacijski organi za proizvode ali
sisteme ali osebje.
Povzetek
Potrošniki želimo varne izdelke ter
zdravo in varno okolje, v katerem
živimo. Proizvodi naj bi izpolnjevali
vsaj osnovne varnostne, ergonomske in funkcionalne zahteve. Predstavniki zainteresiranih javnosti sodelujejo pri zapisu tovrstnih zahtev
v standarde in zakonodajo. Da bi
bili prepričani, da je izpolnjevanje
zahtev preverjeno nepristransko,
v postopke ugotavljanja skladnosti
vključijo neodvisne ustanove: laboratorije, kontrolne in certifikacijske
organe. Usposobljenost tovrstnih
ustanov preverjajo in potrjujejo
akreditacijski organi.
V prispevku bomo predstavili
razliko med certificiranjem in
akreditiranjem ter navedli izvajalce
teh procesov, nato pa na kratko
predstavili tudi analizo o vrednosti
akreditiranega certifikata.
Če organ za ugotavljanje skladnosti pri
postopku ugotovi, da izdelek, storitev ali
sistem izpolnjuje relevantne zahteve, lahko
izda ustrezno listino. V primeru certifikacijskega postopka oziroma certifikacijskega
organa je ta listina certifikat.
Ko izbiramo organ za ugotavljanje sklad­
nosti, na primer certifikacijski organ, je
pametno preveriti, ali je le-ta akreditiran. V
Sloveniji je na primer tak akreditirani certifikacijski organ SIQ Ljubljana (www.siq.si).
Če certifikacijski organ ni akreditiran,
lahko njegovo usposobljenost preverimo
preko njegove vključenosti v mednarodna
združenja.
KAJ JE AKREDITIRANI CERTIFIKACIJSKI ORGAN IN KDO GA AKREDITIRA?
Akreditacija je potrditev usposobljenosti
organa za ugotavljanje skladnosti in jo kot
tretja stranka preverja in potrjuje akreditacijski organ. Akreditacijski organ v prilogi k
akreditacijski listini opiše, za katere metode,
postopke, standarde in zakonodajo oziroma
specifične naloge ugotavljanja skladnosti
je organ za ugotavljanje skladnosti usposobljen (uredba 765/2008).
Akreditacijski organ pri organu za ugotavljanje skladnosti preverja:
ali ima organ kompetentne ljudi, ki imajo
ustrezne izkušnje in znanje s področja
njegove dejavnosti;
-- ali ima ustrezno opremo in zmogljivosti
(kadar je to potrebno);
-- ali ima vzpostavljen in vzdrževan sistem
vodenja po standardu iz serije ISO/
IEC 17000.
Po pridobitvi akreditacijske listine lahko na
primer certifikacijski organ izda akreditirani
certifikat. Sklicujoč se na akreditacijo daje
uporabnikom certifikata vedeti, da lahko
vanj zaupajo, ker so bili postopki, na podlagi
katerih je bil certifikat izdan, preverjeni,
usposobljenost certifikacijskega organa pa
potrjena.
V skladu z zahtevami evropske uuredbe
765/2008 v vsaki državi članici EU obstaja
samo en akreditacijski organ, kar pomeni,
da so vse druge oblike »akreditacijskih
organov« lahko zavajajoče. V Sloveniji je
tak akreditacijski organ Slovenska akreditacija (SA). SA je odgovorna za vzpostavitev, razvoj in vzdrževanje strokovnega,
neodvisnega in nepristranskega sistema
akreditiranja v Sloveniji (www.slo-akreditacija.si). Ena od zahtev uuredbe 765/2008
je, da mora biti organ za ugotavljanje
skladnosti (razen v izjemnih primerih)
akreditiran pri nacionalnem akreditacijskem
organu. Tisti laboratoriji, kontrolni organi
ali certifikacijski organi, ki so akreditacijske
listine predhodno pridobili pri tujih akreditacijskih organih, so morali do konca leta
2012 prenesti akreditacije na nacionalni
akreditacijski organ.
Sistem akreditiranja mora biti skladen z
zahtevami uredbe (ES) 765/2008 o akreditaciji in nadzoru trga, SA pa organizirana
in skladna s standardom SIST EN ISO/IEC
17011:2004. SA se vključuje v dejavnost
akreditiranja na mednarodni ravni, sklepa
april
2014
24
sporazume s sorodnimi organizacijami in se
povezuje v, na primer:
-- Evropsko združenje za akreditacijo (EA European Cooperation for Accreditation), -- Mednarodno združenje za akreditacijo
laboratorijev (ILAC - International Laboratory Accreditation Cooperation), -- Mednarodni akreditacijski forum (IAF International Accreditation Forum).
Mednarodni akreditacijski forum (IAF) je
svetovno združenje akreditacijskih organov
in drugih zainteresiranih organov za oceno
skladnosti na področju sistemov vodenja,
izdelkov, storitev, osebja in drugih podobnih
programov ugotavljanja skladnosti. Kot glavno nalogo so si zastavili uveljavitevenotnega
svetovnega programa za oceno skladnosti,
ki zmanjšuje tveganje za organizacije in
njihove stranke tako, da jih prepriča, da
se je mogoče sklicevati na akreditirane
certifikate (www.iaf.si). Zato tudi svetovne
organizacije, na primer Svetovna trgovinska
organizacija (World Trade Organisation)
v okviru sporazuma o tehničnih ovirah pri
trgovanju (Agreement on Technical Barriers
to Trade), močno spodbujajo države, naj
priznajo rezultate ocenjevanj skladnosti (to
je preskušanj, pregledov, preverjanja, kontrol, kalibracij in certifikacijskih postopkov) iz
drugih držav.
KAJ SO STANDARDI ISO?
Nevladna mednarodna organizacija za standardizacijo ISO (International Organization
for Standardization) obravnava vsa področja, razen elektrotehnike, ki je področje dela
mednarodne elektrotehniške komisije IEC
(International Electrotechnical Commission).
ISO je bila ustanovljena leta 1947. Rezultat
dela te organizacije so mednarodni sporazumi, ki so v obliki mednarodnih standardov
objavljeni z oznako ISO (www.iso.org).
Tudi za organe za ugotavljanje skladnosti
veljajo mednarodni standardi ISO:
-- preskuševalni in kalibracijski laboratoriji:
splošne zahteve za usposobljenost preskuševalnih in kalibracijskih laboratorijev
(ISO/IEC 17025);
-- medicinski laboratoriji: zahteve za kakovost in kompetentnost (ISO 15189);
-- kontrolni organi: zahteve za delovanje
različnih tipov organov, ki izvajajo kontrolo (ISO/IEC 17020);
-- certifikacijski organi:
-- zahteve za organe, ki certificirajo
izdelke, procese in storitve (ISO/IEC
17065),
-- splošne zahteve za organe na
področju certificiranja osebja (ISO/
IEC 17024),
-- zahteve za organe, ki presojajo in
certificirajo sisteme vodenja (ISO/IEC
17021).
Prenova standardov poteka v posebnih tehničnih skupinah. Hitrost prenove je odvisna
od aktivnosti zainteresiranih strani (proizvajalcev, zakonodajalcev, potrošnikov …). Tudi
pri standardih za organe za ugotavljanje
skladnosti so se zgodile večje spremembe.
Serija standardov ISO/IEC 17000 je nastala
iz različnih vodil ISO, ki jih je EU poznala
kot serijo evropskih standardov EN 45000.
Ob prenovi so tehnične skupine za vse vrste
organov ugotavljanja skladnosti poskušale uvesti poenotenje nekaterih osnovnih
principov delovanja, na primer neodvisnost,
nepristranskost, zaupnost … Hkrati pa se
spreminjajo predvsem zahteve glede kompetentnosti osebja, kjer izstopajo zahteve za
organe, ki presojajo in certificirajo sisteme
vodenja (ISO/IEC 17021, ISO/IEC 17021-2,
ISO/IEC 17021-3). Tako, kot se spreminjajo
standardi, po katerih so akreditirani organi
ugotavljanja skladnosti, pa so do leta 2015
Mednarodni akreditacijski forum
ISO/CASCO
ISO 17011
ISO 17021
ISO 17024
…
Zaupanje
Akreditacijski organ
Certifikacijski organ
Zaupanje
Zaupanje
ISO/TC 176
ISO 9001
ISO 14001
ISO 13845
…
Organizacija
Kupci
Slika 1: Povezanost sodelujočih strank v sistemu akreditiranja.
Zaupanje
predvidene tudi nadaljnje spremembe standardov, po katerih se certificirajo organizacije (ISO 9001, ISO 14001 …).
ZAKAJ TOREJ AKREDITIRANI
CERTIFIKAT?
V letu 2012 je IAF izvedel Analizo o
»vrednosti« akreditiranih certifikatov (http://
www.iaf.nu/upFiles/The_value_of_accredited_certification_survey_report.pdf).
Raziskava je potekala v malih, srednjih in
večjih organizacijah, ki delujejo v različnih
dejavnostih in v 41 različnih gospodarstvih.
Namen raziskave je bil pojasniti razloge za
pridobitev certifikata, ki imajo nato vpliv na
izbiro certifikacijskega organa ter obseg koristi, pridobljenih s postopkom certificiranja.
Zbranih je bilo 4.191 odgovorov. 60 odstotkov vprašanih je bilo odgovornih za vodenje
kakovosti v njihovih organizacijah, poleg
tega pa je bil velik odziv tudi s strani finančnih direktorjev, vodij trženja ali drugih višjih
vodstvenih kadrov. To lahko pomeni, da se
vrednost certificiranja priznava v celotnem
spektru poslovnih funkcij, kar je dobra novica za akreditacijske organe, ki vlagajo veliko
časa in sredstev v ozaveščanje organizacij,
vladnih služb in zakonodajalcev o koristih
akreditiranega certificiranja.
1272 (47 odstotkov) vprašanih je potrdilo, da
je glavni razlog odločitve za certificiranje pričakovano izboljšanje notranjega poslovanja
in procesov. 937 (32 odstotkov) vprašanih
je poročalo, da so certificiranje zahtevali njihovi kupci, medtem ko je 380 (13 odstotkov)
vprašanih pristopilo k certificiranju zaradi
izpolnitve predpisanih zahtev. Med ostalimi
razlogi velja omeniti tudi uporabo certifikata
kot marketinško orodje oziroma za doseganje konkurenčne prednosti.
Ugotovitve raziskave potrjujejo, da organizacije iz akreditiranega certificiranja ustvarjajo
pomembne koristi in dodano vrednost. Ne
uporabljajo ga samo kot orodje za izboljšanje notranjega poslovanja in izpolnjevanje
predpisov marveč tudi zaradi pozitivnega
učinka na prihodke. Glede na to, da so se
na raziskavo odzvale večinoma organizacije
(57 odstotkov z manj kot 249 zaposlenimi,
akreditirani certifikat nedvomno prinaša
korist tako malim in srednje velikim organizacijah, kot tudi multinacionalkam.
Sodelujoče organizacije so poročale tudi
o visoki stopnji zadovoljstva s postopkom
certificiranja, predvsem s časovnim okvirom
za pridobitev certifikata in usposob­ljenostjo
ekipe za presojanje. Glede na vse te
pozitivne ugotovitve organizacije ocenjujejo, da akreditirano certificiranje zagotavlja
»vrednost za denar«.
nadaljevanje na strani 25
podjetja že od sredine prejšnjega stoletja (Yoji Akao, 1966)
2. Lastna baza znanj
QFD – Quality Function
Deployment – razvitje funkcij
kakovosti
Pripravil Franc Kogovšek na podlagi navedenega gradiva
1. Uvod
»Quality Function Deployment« je prevod šestih japonskih pismenk, saj metoda
QFD nima svoje prave definicije. Vsak par pismenk ima po dva pomena in z
upoštevanjem vseh pridemo do jasnejšega razumevanja njenega bistva.
QFD se ne ukvarja s vprašanji kontrole oziroma preverjanja kakovosti na koncu
proizvodnega procesa. Pri procesih QFD ne sodelujejo le strokovnjaki za kontrolo
kakovosti, pač pa predvsem strokovnjaki iz trženja, razvoja in proizvodnje. Besedo
“kakovost” v izrazu QFD je treba razumeti in definirati kot sredstvo ali način,
katerega naloga je doseči zadovoljstvo kupca.
Morda je za QFD boljši prevod: Customer Driven Product Development, ali v
slovenščini: Razvoj proizvoda z upoštevanjem zahtev kupca.
Izboljševanje izdelka lahko primerjamo z vzvodom, kjer lahko ugotovimo, da
vgrajevanje kakovosti v začetnih fazah daje mnogo večji učinek za poslovno uspešnost projekta. Če v kakovost vlagamo pri kontroli končnih izdelkov, je na primer
razmerje med vloženim in pridobljenim 1:1. Enak vložek izboljšav v fazi razvoja
bi imel učinek 10 : 1, ker bi s preprečevanjem proizvodnih problemov odpadla
potreba po njihovem reševanju. Na podoben način se razmerje dodatno poveča,
če se kakovost vloži že v sami zasnovi izdelka.
Številke pri tem so samo ilustrativne, vendar je način razmišljanja absolutno pravi:
čim več aktivnosti je treba opraviti v zgodnejših fazah.
Na splošno nismo nagnjeni k načrtovanju in preprečevanju, bližji nam je način
“najdi in popravi”. Gašenje požarov je hvaležno opravilo, rešitelji problemov so
vsem na očeh in dobro nagrajeni. Ljudje, ki vestno preprečujejo nastanek problemov, redkokdaj doživijo priznanje, saj nihče ne ve, kaj so s svojim delom dosegli.
Metoda QFD nam olajša prehod iz tradicionalne kontrole kakovosti v proizvodnji
izdelka navzgor, tj. na področja načrtovanja. Pri kontroli kakovosti v proizvodnji
imamo opraviti s fizičnimi izdelki, ki se jih lahko dotaknemo in jih merimo. Med
načrtovanjem izdelka pa imamo opraviti z neoprijemljivimi lastnostmi izdelka, še
preden dizajn dobi svojo konkretno vsebino.
S tem problemom se je dosti težje spoprijeti, pri tem potrebujemo zanesljivo metodo. Uporabljali bomo metodo QFD, ki nam bo pomagala določiti »kaj delati« in to
prevesti v procedure »kako narediti«. Z velikim uspehom jo uporabljajo nekatera
1
Odzivnost sistema na spremembe je ključna za njegovo preživetje. Podjetje,
še zlasti tisto, ki lovi tržne niše, se mora vsakokrat hitro in pravilno odločati, saj
popravnega izpita več ni. Če se podjetje ušteje pri načrtovanju svojega izdelka in
zamudi prihod na trg, bo izgubljena večina dobička. Podjetje si mora zgraditi trdno
bazo znanja in védenja o potrebah svojih strank, karakteristikah svojih in konkurenčnih izdelkov, tehnoloških oziroma poslovnih procesih, prodajnih strategijah
itd., le na tej osnovi lahko sprejema in tudi preverja objektivno najboljše rešitve.
procesi QFD vodijo načrtovalce skozi podroben, dobro dokumentiran miselni proces. Grafični prikazi in integralno razmišljanje, ki ob tem nastaja, pomagajo oblikovati učinkovito bazo znanj in védenj o izdelku, kar postaja neprecenljiva vred­nost
za podjetje, saj se bo na osnovi teh znanj laže orientiralo tudi v prihodnje.
Tako podano in organizirano znanje se bo laže prenašalo na nove sodelavce, kar
pomeni, da bodo lahko startali z višje stopnice učenja in usposabljanja.
3. Faze metode QFD
V nadaljevanju se bomo ukvarjali z načrtovanjem oziroma izboljševanjem izdelka.
Vendar je metodologija QFD enako uporabna pri katerem koli primeru izboljševanja obstoječega sistema, kot je na primer zdravstvo, šolstvo itd., saj je povsod
problem enak – kako prevesti potrebe oz. zahteve v izvedbo. Vselej gre za prevod
KAJ v KAKO.
Pri načrtovanju izdelka izhajamo iz potreb kupca, ki navadno izražajo kvalitativne
značilnosti izdelka: da ima dober videz, da je uporaba enostavna, da dobro deluje,
da daje dober občutek, da je varen, udoben, dolgotrajen, tudi luksuzen. Našteto je
za kupca pomembno, vendar je za razvijalca premalo določno.
Da bi lahko oblikovali proizvod, moramo prevesti vse nejasno izražene zahteve
kupca v mere učinkovitosti delovanja, čemur lahko rečemo “pristopi podjetja”.
Opredeliti je treba merljive karakteristike obče variante izdelka, s katerimi bo
mogoče doseči zadovoljstvo kupca.
Navadno izdelka ne poskušamo zasnovati na tako splošnem nivoju, pač pa gremo
takoj na konkreten sistem, podsistem ali na sestavne dele izdelka. Če izdelek
zasnujemo najprej na generičnem nivoju, bomo imeli priložnost za izbiro optimalnega koncepta.
Tedaj šele bomo zahteve kupca prevedli v specifične karakteristike sestavnih
delov in jih naravnali na prave vrednosti.
V naslednjem koraku določamo proizvodne procese, ki so najbolj kritični za to,
da bodo sestavni deli izpolnjevali svoje karakteristične zahteve. Določiti je treba
parametre procesov, pri katerih bo to zagotovljeno.
Proizvodni procesi se v naslednji fazi prevedejo v načrt za kontrolo proizvodnje, ki
vsebuje kontrolne metode, kontrolne točke in vrednosti za tiste dele procesa, ki so
najbolj kritični za zagotavljanje zahtevanih lastnosti sestavnih delov.
Bistvo metode QFD je v tem, da zajame potrebe kupca in najpomembnejše od
njih spremlja v fazi načrtovanja, konstrukcije, tehnologije in proizvodnje s ciljem
zagotoviti zadovoljstvo kupca.
2
Orodja za vodenje kakovosti
4. Mehanizem prevajanja v kartah QFD
Vrste povezav
Cilji, zahteve, potrebe
Delovanje vsakega sistema je mogoče izboljševati, kadar
so poznani njegovi cilji oziroma zahteve in realne danosti, v
katerih deluje.
Če razvijamo izdelek, je prva lista KAJ, ki jo je treba prevesti, tj. lista kupčevih
potreb. Zahteve iz tega seznama so navadno opredeljene zelo nedoločno, zato
zahtevajo podrobnejšo definicijo. Ena takih zahtev kupca avtomobila bi lahko bila
udobna vožnja, kar ima mnogo pomenov za različne ljudi.
Prevod v akcijo
Za vsak KAKO se je treba vprašati, v kolikšni meri vpliva na izboljšanje posamezne zahteve KAJ. Povezavo označimo z ustreznim simbolom, kateremu dodelimo
numerično vrednost.
Če kateremu od KAJ ne odgovarja noben KAKO ali če kakšen KAKO ne odgovarja nobenemu KAJ, pomeni, da nekaj ni v redu. Prazne vrstice ali stolpci kažejo na
to, da prevajanje KAJ v KAKO ni bilo ustrezno.
Koliko je dovolj?
Četrti element vsake karte QFD je sekcija KOLIKO. Tu so izmerjene ali ocenjene
količine za vsak KAKO. Tu se zapiše, kako dobri moramo biti, da bo kupec lahko
zadovoljen.
Udobna vožnja, kot je bila ena od
zahtev kupca, se prevede v podrobnejše parametre, ki se lahko merijo,
na primer kot frekvenca, koeficient
vzmeti in druge ustrezne veličine.
Frekvenca vibracij je eden od KAKO,
ki je odgovoren za udobno vožnjo,
podatek v hertzih pa je njegov
KOLIKO.
Vsako zahtevo iz seznama KAJ bo treba definirati podrobneje. Za vsak KAJ
moramo najti vsaj en KAKO. Zahteva kupca udobna vožnja se lahko prevede v
karakteristike vzmetenja, lege vozila, stabilnosti vožnje in podobno
Kompleksne povezave
Nekateri KAKO vplivajo na več
KAJ in tako vplivajo tudi drug na
drugega. Komaj polovica izboljšav
izdelka, ki jih navadno pripravimo,
je dejansko učinkovita, ker mnoge
bodisi zgrešijo svoj namen ali pa
povzročijo nove, nepričakovane
težave.
Elementi KAJ, KAKO, POVEZAVE, KOLIKO tvorijo osnovo in jih najdemo v vsaki
karti QFD.
5. Hiša kakovosti QFD
Vsaka od posameznih faz se razčlenjuje v prirejenih kartah. Karto QFD, ki jo
največkrat vidimo, imenujemo QFD hiša kakovosti zaradi dela na vrhu, ki v resnici
spominja na streho hiše. Tudi njenim sestavnim delom rečemo kar sobe. Poleg
osnovnih sob uporabljamo še posebne sobe, katerih pomen si bomo ogledali v
nadaljevanju.
Matrika korelacij
Matrika korelacij je trikotna tabela, ki prikazuje medsebojne vplive različnih KAKO.
V tej tabeli bodo označeni primeri kompromisov in področja, ki zahtevajo dodatne
raziskave in razvoj izdelka.
Odmotavanje pajčevine
Sledenje povezav med KAJ in KAKO
je lahko precej nejasno. Potrebujemo način, kako odmotati zapleteno
pajčevino medsebojnih povezav.
En način poenostavitve je, da seznam KAKO obrnemo pravokotno na seznam
KAJ in da povezave definiramo v nastali matriki, ki jo tvorita pravokotno ležeča
seznama KAJ in KAKO.
3
4
Orodja za vodenje kakovosti
Pozitivna korelacija med dvema KAKO pomeni, da se učinka enega in drugega
medsebojno podpirata. Če izboljšanje vzmetenja izboljša tudi lego vozila, sta ti
dve meri v sinergiji. To je dobro vedeti, saj je mogoče, da prihranimo nekaj virov,
če bo isti učinek lahko dosežen z drugim KAKO.
Negativne korelacije so tiste, kjer en KAKO deluje nasprotno učinku drugega
KAKO. Če bi izboljšanje vzmetenja negativno vplivalo na lego vozila, je ta problem
treba rešiti z izboljšano konstrukcijo ali pa bo treba sprejeti kompromis in žrtvovati
eno na račun druge. Te konfliktne povezave so izrednega pomena, saj kažejo
na področja, kjer je z novim razvojem mogoče izboljšati kakovost obstoječega
izdelka.
Če negativnih korelacij ni, potem gre zelo verjetno za napako. Dobro optimiran
izdelek bo skoraj vedno rezultat določenih kompromisov, ki smo jih izrazili z
negativno korelacijo, večja kakovost izdelka pa bo dosežena z novimi rešitvami
konfliktnih situacij.
TRIZ-matrika kontradikcij dostikrat neposredno pokaže na mogoče poti reševanja.
Primerjalne ocene
Hiša kakovosti vsebuje tudi sobi, v katerih so podane primerjalne ocene kupcev,
kar zadeva zadovoljstvo z izpolnjevanjem njihovih zahtev pri konkurenčnih izdelkih
(benchmarking) in pa primerjave izmerjenih vrednosti posameznih parametrov pri
istih konkurenčnih izdelkih (tehnične primerjave). Na osnovi ocen kupcev se podjetje
odloča za strategijo izboljševanja izdelka, ki bo omogočala uspešnejše trženje.
Skalarni produkt med vrednostmi povezav (1-3-9) in pomembnostjo posamezne
zahteve KAJ daje pomembnost posameznega KAKO. Zgled za 1. kolono: (3 × 9)
+ (3 × 3) = 30
Seveda se ne smemo slepo ravnati zgolj po teh številkah. Namen izračuna
pomembnosti je, da nam pomaga pri ocenjevanju in pri preverjanju prioritet, s
katerimi se bomo lotili izboljševanja posameznih dejavnikov KAKO.
S tem smo obdelali vse osnovne sobe v hiši kakovosti. Pri uporabi QFD v realnem
primeru je treba upoštevati še vrsto drugih informacij, ki jih lahko dodajamo hiši
kakovosti.
6. Hiša kakovosti QFD v desetih korakih
Ko se vodstvo podjetja odloči za projekt z metodo QFD in se zanj zavzame, se
organizira tim QFD, v katerem sodelujejo najpomembnejši predstavniki trženja,
razvoja, tehnologije, proizvodnje, po potrebi pa še predstavniki drugih služb. Delo
poteka v fazah, vodi ga vodja ekipe, ki ima vsa pooblastila vodstva podjetja.
6.1. Potrebe kupca – »Glas kupca«
Vsako načrtovanje novega ali izboljševanje obstoječega izdelka se začne z urejanjem oziroma s pridobivanjem podatkov o kupcih, o njihovih potrebah, o njihovi
percepciji izdelka v primerjavi z izdelki konkurence itd. Metoda QFD ponuja vrsto
tabel in predlog za podporo pri organiziranju informacij te vrste.
V prvem koraku projekta QFD se določi tržni segment, identificira se potencialne
kupce. Ti so lahko zunanji (končni uporabnik, distributer, serviser …) ali pa tudi
notranji. Tim QFD pridobi informacije o potrebah kupcev oziroma zahtevah, ki jih
imajo glede izdelka. Kvalitativne podatke zajema s »fokusnimi skupinami« ali pa z
individualnimi intervjuji ter jih hierarhično razvrsti v strukturo, ki najtesneje izraža
kupčevo videnje svojih potreb. Pri tem uporablja orodja, kot so klasterska analiza,
afinitetni diagram in drevesni diagram.
Zgled strukture potreb kupca:
Če so bile mere KAKO pravilno razvite iz zahtev KAJ, potem sta primerjalni
oceni relativno konsistentni. KAJ in KAKO, ki sta močno povezana, bosta svojo
povezavo izkazala tudi v primerjalnih ocenah. Primer kaže močno povezavo, kjer
so ocene kupca za določen KAJ slabe, izmerjene vrednosti ustreznega KAKO pa
so dobre. To kaže na napako pri opredelitvi konkretne povezave.
Ocene pomembnosti
Poznanje pomembnosti posameznih zahtev kupca je nujno, kadar se odločamo
za prioritete in sprejemamo kompromisne rešitve. Numerične tabele ali histogrami
bodo označevali relativno pomembnost vsakega KAJ ali KAKO glede na želeni
končni rezultat.
Kanov model kakovosti
Pri zajemanju glasa kupca je treba upoštevati različne vrste kakovosti, kot jih
prikazuje Kanov model.
Utežni faktor za zahtevo KAJ se določa na osnovi ocen kupcev. Izraža se v obliki
lestvice relativnih ocen od 1 do 5 ali od 1 do 10, kjer višje številke pomenijo večjo
pomembnost za kupca. Nujno je, da so te vrednosti v resnici kupčevo mnenje, in
ne mnenje podjetja. V skladu s strategijo trženja se te ocene lahko pomnožijo z
ustreznim faktorjem izboljšav.
Zahteve, o katerih kupec govori, se nanašajo na pričakovano kakovost. Če niso
izpolnjene, je kupec z izdelkom nezadovoljen, bolj ko so izpolnjene, večje je
zadovoljstvo kupca.
Mnoge zahteve kupca sploh niso omenjane, še zlasti če se nanašajo na podsestave ali komponente izdelka. V teh primerih je vse, kar kupec pričakuje, to, da
bodo osnovne funkcije izdelka izpolnjene. Takim pričakovanjem rečemo osnovna
kakovost.
Zelo pomembno je, da izdelek vsebuje lastnosti, ki jih kupec ne pričakuje. Takim
presenečenjem rečemo tudi navdušujoča kakovost, ker s svojo prisotnostjo kupca
navdušuje. S časom postane tisto, kar je bilo navdušujoče, pričakovano.
5
6
Orodja za vodenje kakovosti
Podjetje mora bolje poznati potrebe kupca kot kupec sam.
Veriženje kart QFD
6.2 Pomembnost posamezne potrebe kupca
Kupec izrazi svojo oceno o pomembnosti posamezne potrebe, ki se pretvori v numerično vrednost v danem razponu: najmanj pomembno – – najbolj pomembno.
Bolj natančna razvrstitev prioritet se dobi z uporabo mehke logike (fuzzy) skupaj z
metodo AHP
Analitično procesiranje hierarhije (AHP) je najzanesljivejša metoda za razvrščanje pomembnosti bodisi različnih kupcev ali pa njihovih potreb oziroma zahtev.
Najprej se v parih medsebojno primerjajo entitete najvišjega nivoja hierarhije po
svoji pomembnosti. Relativni koeficienti pomembnosti se prenesejo kot utežni
faktorji na entitete nižjega nivoja, ki se zopet medsebojno primerjajo na enak
način. Ocene pomembnosti entitet na najnižjem nivoju so tako razvrščene v skladu z medsebojnimi primerjavami in v skladu s tem, kako pomembnim skupinam
pripadajo.
6.3 Kupčeve ocene konkurence
Kupec primerja ocene glede izpolnjevanja svojih potreb med izdelkom podjetja in
konkurenčnim izdelkom. Za podjetje je zelo važno, da pozna percepcijo svojega izdelka v primerjavi s konkurenčnimi. V tem delu lahko tim QFD doda sobe
za strateške točke promocije in prodaje izdelka, faktorje potrebnih izboljšav za
uspešnejše trženje itd.
6.4 Pristopi podjetja in mere – »glas podjetja«
Pristopi so atributi izdelka oziroma storitve, ki jih je mogoče meriti in njihove
vrednosti primerjati z vrednostmi konkurenčnega izdelka. Tim QFD definira
pristope tako, da čim bolje izražajo ustaljen način načrtovanja, mere pa prilagodi
ugotovljenim potrebam kupcev.
Zgled hiše kakovosti QFD
6.5 Smer izboljševanja
Za vsak pristop se ugotovi tista smer spreminjanja mere, ki vodi k večjemu zadovoljstvu kupca.
6.6 Matrika povezav
V matriki povezav se odloča o tem, v kolikšni meri lahko pristopipodjetja zadovoljujejo posamezne potrebe kupca. Tim QFD se vpraša: »V kolikšni meri lahko
spreminjanje pristopa vpliva na izboljšanje zadovoljstva kupca pri dani zahtevi?«
Odgovor je lahko: »zelo močno« (9), »srednje močno« (3), »šibko« (1) ali pa
»ni povezave«. Številke v oklepajih pomenijo numerično vrednost ugotovljene
povezave.
6.7 Tehnična primerjava konkurenčnih izdelkov
Primerjave mer posameznih pristopov z merami konkurenčnega izdelka lahko
dodatno poglobi razumevanje izdelka in pokaže priložnosti za posnemanje tistih
prijemov, ki so še zlasti močno povezani s pomembnimi potrebami kupcev.
6.8 Ciljne vrednosti za mere pristopov
Tim QFD začne določati ciljne vrednosti za vsakega od pristopov, ki so potrebne
za zagotavljanje zadovoljstva kupca, pri čemer upošteva težavnosti izboljšave. Te
vrednosti se zapišejo v sobi »KOLIKO«.
6.9 Matrika korelacij
Trikotna tabela na vrhu karte vsebuje označbe morebitnih korelacij med posameznimi pristopi. Še zlasti so pomembne označbe konfliktnih povezav, saj so s tem
jasno pokazana področja, ki jim je treba posvetiti posebno pozornost. Konfliktni
situaciji se je mogoče izogniti s kompromisom, pri čemer se ve, kateri pristop je
bolj pomemben, ali pa se tim loti reševanja konflikta in s tem dejansko izboljša
izdelek. Rešitev se pogosto najde v TRIZ-tabeli kontradikcij.
6.10 Absolutna pomembnost pristopov
Na koncu se tim QFD loti preračunavanj pomembnosti posameznih pristopov.
Vsaka povezava pristopa s potrebo kupca, ki ima svojo oceno pomembnosti,
prinese določeno število točk, odvisno od tega, kakšna je stopnja povezave.
Seštevki vseh povezav danega pristopa z različnimi potrebami kupca dajejo oceno
o njegovi pomembnosti za zadovoljstvo kupca. In najpomembnejše se členi v
naslednji fazi, kjer KAKO postane KAJ v novi karti QFD.
Mera y in z sta v medsebojnem
konfliktu. Povečanje mere y ima
visoko prioriteto. Morda mere
z ne bo treba zmanjševati, saj
bo njen učinek nadomeščen s
povečanjem površine.
7. Sklep
Metodologija QFD je zahtevna še zlasti, kadar se izvaja vse do zadnje faze.
Najbolj se obnese pri načrtovanju storitev, programske opreme, strategije itd. QFD
tim navadno pripravi le Hišo kakovosti, kar je vsekakor premalo, vendar še vedno
zelo pomembno za razumevanje potreb kupca.
Pri razvoju programske opreme se navadno uporabi tudi t. i. »Blitz QFD«, ki Hišo
kakovosti v celoti preskoči.
Viri:
American Supplier Institute: Quality Function Deployment Overview
John Terninko: Step-by-step QFD
7
8
nadaljevanje s strani 24
april
2014
25
Skoraj vse organizacije, ki so sodelovale v
raziskavi (91 odstotkov, so izbrale akreditirani certifikacijski organ zaradi zaupanja, da
je tak certifikacijski organ ustrezno usposobljen, nepristranski in da opravi storitev, kot
to zahtevajo mednarodni standardi.
Obstaja torej veliko razlogov, zakaj uporabljati storitve akreditiranega certifikacijskega
organa (http://www.iaf.nu/upFiles/IAF_Why_
use_accredited_CB_0112.pdf):
-- zmanjšanje tveganja pri izbiri certifikacijskega organa: akreditacija vzpostavlja
zaupanje, da bodo organizacije dobile
storitev, ki natančno izpolnjuje njihove
zahteve;
-- možnost pridobitve novih poslovnih priložnosti: priznana akreditacija je spodbuda
za organizacije tako v okviru javnega kot
tudi zasebnega sektorja;
-- dostop do mednarodnih trgov preko
akreditiranih certifikatov, ki jih izdajajo
certifikacijski organi, akreditirani s strani
akreditacijskih organov, ki so podpisniki
IAF MLA ter s tem priznani in sprejeti v
vsem svetu;
-- pomoč pri prepoznavanju najboljše prakse, ker mora certifikacijski organ imeti
ustrezno znanje s poslovnega področja
organizacije;
-- nadzor nad stroški s pomočjo prenosa
znanja, saj je lahko akreditirani certifikacijski organ dober vir nepristranskih
nasvetov;
-- možnost diferenciacije trga in vodstva, če
organizacija prikaže verodostojne dokaze
o dobri praksi;
-- možnost skrbnega pregleda v primeru
pravnih postopkov;
-- zmanjšanje obsega birokracije in povečanje učinkovitosti z zmanjševanjem
potrebe po ponovni reviziji poslovanja.
SKLEPNE MISLI
Čedalje več je držav, ki sprejemajo akreditacijo, ki tako že postaja »obvezen« pristop
k urejanju številnih področij. Vedno več
vlad, regulatorjev in svetovnih združenj ceni
prednosti, ki jih le-ta prinaša. Prav tako je
akreditacija pomembna za organizacije, saj
jim vliva zaupanje, da se bodo postopki ugotavljanja skladnosti izvajalii na nepristranski,
neodvisen in kompetenten način.
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-pošta: [email protected]
PRISTOPNA IZJAVA
ZA PRAVNE OSEBE
Naziv organizacije: _______________________________________________________
Naslov organizacije: ______________________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Kategorija članstva:
A
B
C
D
E
F
U
Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€)
A
nad 100
1500
B
več kot 50 do 100
1200
C
več kot 25 do 50
800
D
več kot 10 do 25
500
E
več kot 1 do 10
200
F
do 1
100
U
ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne
organizacije iz javnega sektorja
300
Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost:___________________________________
Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________
tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________
Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________
april
2014
26
Peter Bele,
Bureau Veritas d.o.o.
KAJ JE SLEDLJIVOST?
Pojem sledljivosti bi lahko razdelili na dve
različni ravni, in sicer sledljivost materialov
znotraj procesa v podjetju in sledljivost
materialov pri prodaji med podjetji, torej med
dobaviteljem in kupcem.
Sledljivost znotraj procesa je zmožnost
ugotavljanja, kje se posamezna enota v
nekem trenutku nahaja, kakšni so njeni
parametri in kaj se je doslej z njo dogajalo.
Pomembno je torej, da na ustrezen način
zberemo informacije o vhodnem materialu,
ki vstopa v proces. Podatki, ki jih lahko za
nek material zbiramo in kasneje uporabimo,
so na primer količina, kakovost, drevesna
vrsta, lokacija, izkoristek, vrednost itd.
S primerno vpeljano sledljivostjo v veliki
meri preprečimo izgubo teh podatkov med
posameznimi koraki v procesu. Informacije,
ki jih za določen element hranimo v različnih
fazah procesa, lahko kasneje pripomorejo
k bolj učinkoviti rabi materialov, optimizaciji
procesa in lažjemu poslovnemu odločanju.
Poleg shranjevanja in obdelave podatkov
je pomemben del sledljivosti tudi označevanje. V gozdarstvu in lesarstvu poznamo
označevanje z barvo, s kladivom (predvsem
hlodovine), z nalepljeno črtno kodo in s
črtno kodo, ki se natisne neposredno na
enoto. V zadnjem času se vse bolj uveljavlja tudi radiofrekvenčno prepoznavanje
(s pomočjo tehnologije RFID), katerega
prednost je predvsem enostavna pritrditev
in berljivost v vseh pogojih, neodvisno od
vremenskih razmer, umazanije in embalaže.
RFID deluje na podlagi brezžičnega prenosa podatkov, ki jih omogočajo elektromagnetna polja. S pomočjo prepoznavanja in
zaznavanja oznak, vstavljenih na material
oziroma objekt, se podatki z materiala
prenašajo v računalnik. Tak sistem omogoča odčitavanje na velike razdalje, tudi do
Sledljivost v
gozdarstvu in lesni
industriji
nekaj sto metrov. Vgrajene oznake v obliki
kapsul kljubujejo vsem vremenskim in tudi
mehanskim vplivom. Uspešnost uporabe
novih tehnologij za omogočanje sledljivosti
je predvsem odvisna od sistema kakovosti,
ki ga podjetje uporablja pri izvajanju svojih
dejavnosti. Na podlagi dobrega sistema
kakovosti je podjetje sposobno voditi in
primerno uporabiti podatke, ki se zbirajo za
optimizacijo procesov. Sistemi kakovosti se
znotraj posameznih podjetij zelo razlikujejo,
saj je vpeljava sistema bolj ali manj odvisna
od samega podjetja oziroma od zunanjih
sodelavcev, ki sistem vpeljujejo na podlagi
lastnih izkušenj in znanj.
Večjo sledljivost materialov na ravni prodaje
ali prenosa med podjetji dosežemo z vodenjem evidenc dobaviteljev, s spremljanjem
posameznih pošiljk in preverjanjem parametrov, ki jih dobavitelj navaja za nabavljeni
material, pa tudi z vodenjem evidenc o
prodanih materialih po kupcih. Ravno tako
je smotrno voditi evidence o neskladnih
izdelkih in o reklamacijah, saj le-te bistveno
vplivajo na spremljanje učinkovitosti procesa. Od dobaviteljev lahko podjetje zahteva
poenoteno označevanje parametrov za
lažjo prepoznavoo pri prevzemu. Vkolikor se
dobavitelji v točkah označevanja in podajanja informacij za vsako pošiljko prilagodijo
zahtevam podjetja, se na ta način poenostavi postopek sledljivosti v nadaljnji fazi, torej
pri sledljivosti znotraj procesa v podjetju.
Sledljivost materiala med podjetji je dobro
vzpostavljena, kadar se subjekti pri uporabi
postopkov prepoznavanja poenotijo. Vkolikor dobavitelj označuje material s črtnimi
kodami in nato shranjuje veliko uporabnih
informacij, naslednje podjetje v predelovalni
verigi pa nima na voljo primerne opreme za
odčitavanje, se te informacije »izgubijo«.
Lastnosti materiala izmerimo in zberemo
takrat, ko jih potrebujemo, zbrane informacije pa se pogosto izgubijo med posameznimi
koraki v predelovalni verigi. V tem primeru
moramo meritve ponavljati, npr. merjenje
dimenzij hlodov s strani gozdarja, ki poseka
drevo, in ponovno merjenje med sortiranjem
hlodov na žagi. Izgubljeni podatki o meritvah
pomenijo tudi zmanjšan nadzor in s tem
slabšo sledljivost v predelovalnem procesu
(verigi), to pa povzroča izgubo časa.
CERTIFIKACIJSKI SHEMI FSC® IN
PEFCTM, KATERIH OSNOVA JE
SLEDLJIVOST
Sledljivost je ena izmed ključnih zahtev
znotraj certificiranja verige skrbništva in s
tem dokazovanja izvora lesa iz certificiranih
gozdov in/ali legalnih virov. V zadnjem obdobju smo v gozdarstvu in lesno predelovalni
verigi priča vse večjemu porastu certifikatov
sledljivosti. Le-ta se pripisuje predvsem
večji ozaveščenosti kupcev v gospodarsko
razvitih državah. Ne drži, da sta cena in
kakovost edino merilo za nakup nekega
izdelka. Vse več je ljudi, ki so pri nakupu izdelkov pozorni na izvor, oporečnost, okoljski
vpliv, družbeno odgovornost in pravičnost
pri preprodaji. V raziskavi, opravljeni leta
2013, je na Švedskem kar 17% vprašanih
odgovorilo, da pozna oznako FSC oziroma
da poznajo pomen te certifikacijske sheme
(vir: Tetra Pak Environmental Study 2013),
kar je presenetljivo visok odstotek.
V zadnjih dvajsetih letih se je zvrstilo več
okoljskih konferenc, katerih zaključek je, da
je treba oblikovati sistem, ki bo omejeval
neodgovorno uporabo gozdov in spodbujal
uporabo lesa iz gozdov, ki so vodeni v
skladu s strogo določenimi načeli. Vedno
pa se poraja vprašanje, kako dokazati
neko trditev proizvajalca. V ta namen so
se razvile različne certifikacijske sheme, ki
april
2014
27
končnemu kupcu omogočajo izbiro. Res
je, da se certifikacijske sheme razlikujejo:
nekatere so bolj, druge manj verodostojne.
Vsem shemam pa je skupen način izražanja
pravil ali omejitev v izdanih dokumentih
oziroma standardih. Trenutno najbolj razširjena sistema sta FSC® (Forest Stewardship
Council®) in PEFCTM (Programme for the
Endorsement of Forest CertificationTM).
Lastnik gozda ali podjetje lahko pridobi
ustrezen certifikat, s katerim potrjuje, da
svoj gozd upravlja trajnostno in odgovorno;
svoje kupce lahko obvesti, da bodo kupili
»dobre« izdelke. Kupec ima namreč zaradi
označbe na izdelku zagotovilo, da je les,
iz katerega je izdelek narejen, pridobljen v
trajnostno oziroma odgovorno vzdrževanih
gozdovih.
Če zgoraj napisano grafično ponazorimo:
shema sledenja lesa načeloma omogoča
končnemu kupcu, da sledi vsem korakom
proizvodnje blaga, ki vključujejo rast dreves,
posek, žaganje lesa v deske, proizvodnjo v
tovarni in prodajo v trgovini. Tako kupec za
vsak konkreten izdelek (npr. stol), ki ga je
kupil, ve, da je izdelan iz drevesa, ki je raslo
v določenem gozdu. Verjetnost, da bo kupec
preveril vso to pot, je sicer minimalna, mu
pa logotip na izdelku vendarle zagotavlja,
da je gozd, kjer je zraslo drevo, trajnostno
oziroma odgovorno upravljan.
Zanimivo je, da se vse več držav znotraj
javnih ustanov odloča za uporabo certifici-
Slika 1: Veriga skrbništva.
ranih izdelkov. Dober primer je Evropska
unija s svojo direktivo o »zelenem« javnem
naročanju. Tudi v Sloveniji je vlada sprejela
akcijski načrt za »zelena« javna naročila,
skupaj z uredbo o »zelenem« javnem naročanju. Certifikat FSC oziroma PEFC je eden
izmed načinov dokazovanja zakonitosti virov
materialov na osnovi lesa. Ustrezen dokaz
za izpolnjevanje zahtev je predložitev potrdila FSC oziroma PEFC s strani zadnjega
subjekta v skrbniški verigi.
Dobra praksa se kaže tudi v nekaterih razvitih državah, kot so ZDA, saj je v letu 2013
organizacija »US Green Building Council«
(USGBC) potrdila nov standard za izvajanje
projektov LEED, in sicer LEED v4, kjer je
material, certificiran po standardu FSC, v
ocenjevanem projektu priznan kot legitimno
certificirani material. Ker je USGBC močan
po vseh državah z večjim vplivom gospodarstva ZDA (npr. Katar), se pričakuje porast
povpraševanja po certificiranih materialih.
Če je bilo še ne dolgo nazaj povpraševanje
po certificiranih izdelkih, ki so sledljivi, omejeno na severnoevropske države in ZDA, je
danes slika drugačna.
PREDNOSTI VPELJAVE SISTEMA
SLEDLJIVOSTI V PROCESU IN
PRIDOBITVE CERTIFIKATA FSC®
OZIROMA PEFC™
Določene trgovske verige želijo tržiti okolju
prijazne izdelke, zato od dobaviteljev zahte-
vajo certificirano blago, da bi tako povečale
zaupanje kupcev v njihove izdelke. Prednost
je tudi prepoznavnost na mednarodnih
trgih, saj se certificirana podjetja vpišejo v
javno dostopne baze certifikacijskih shem.
Najbolj znani bazi teh shem sta registra
FSC na http://info.fsc.org/ in PEFC na
http://pefcregs.info/. Mednarodno priznani
in zaščiteni blagovni znamki FSC in PEFC
lahko certificirano podjetje na polizdelkih in
izdelkih uporablja v promocijske namene.
S certifikatom podjetje dokazuje okoljsko
ozaveščenost in tudi pridobi pravico sodelovanja na razpisih, pripravljenih v skladu
z določili »zelenega« javnega naročanja.
V povezavi z uredbo EU štev. 995/2010 - o
določitvi obveznosti gospodarskih subjektov,
ki dajejo na trg les in lesne izdelke -, certifikata FSC in PEFC prispevata k zmanjšanju
tveganja, da bi na trg lahko zašli nelegalno
posekan les in izdelki iz takega lesa.
Pri standardih FSC in PEFC podjetje z
določenimi postopki zadosti zahtevam po
sledljivosti, dobra praksa pa je ta, da lahko
podjetje to sledljivost nadgrajuje. Namen
nadgradnje sistema sledljivosti v procesu je
med drugim tudi ta, da pri uporabi materiala
znotraj predelovalne verige prihranimo čas
in stroške obravnave vseh informacij, vendar pa mora biti dobavitelj pri predaji blaga
ustrezno seznanjen z veljavnim načinom
posredovanja potrebnih informacij. Če
nam ni treba ponavljati postopka zbiranja
informacij, ki jih potrebujemo za učinkovito
izvedbo procesa za določen material, lahko
na ta način dosežemo občuten prihranek pri
rezultatih poslovanja. Po drugi strani lahko
primerna analiza zbranih podatkov zagotavlja stroškovno učinkovitejšo proizvodnjo,
v lesarstvu je to predvsem večji izkoristek
materiala. Z vidika kakovosti je pomembno
tudi to, da lahko podjetje na podlagi pridobljenih in pravilno analiziranih informacij
zagotovi višjo kakovost izdelkov, saj je že
v fazi načrtovanja sposobno izbirati najbolj
ustrezne materiale za določen izdelek (ali
upoštevati določeno zahtevo kupca), v fazi
proizvodnje pa je sposobno pravočasno
prepoznati neskladne izdelke in preventivno
ukrepati. Tako je mogoče preprečiti morebitno nezadovoljstvo kupcev.
april
2014
28
Antun-Toni Řehák
Če si neprestano prizadevamo izboljšati
tisto, kar nam ni všeč,
je morda prišel čas, da
prenehamo popravljati in
začnemo ugotavljati, v
čem je naš problem
Ali je kakovost
mogoče doseči
drugače?
Obkroženi smo s problemi, ki se ponavljajo
na vseh področjih industrije, v državnih
službah, izobraževanju, bolnišnicah,
hotelih ... Vodilni zaposleni se ne strinjajo s
tem, kako jih reševati, ali ne vedo, kateri so
sploh njihovi dejanski problemi. Vsi imajo
možnost dajati predloge, a rešitev ni. Vsi so
nemočni in vsi občutijo probleme na vsakem
koraku. Toda vsakdo ima priložnost obiskati
denimo bolnišnico ter doživeti, kaj in kako
se tam dela. Vsi smo potrošniki in vemo, kaj
kupujemo, jemo in pijemo. Znamo izpolniti
svojo željo po delu, obstoju in kakovostnem
življenju. Vlada sprejme odločitev o zmanjšanju plač rektorjem univerz, in kaj zdaj?
Njim so nekaj odvzeli, nekomu drugemu
nekaj dali, toda rešitve za splošne probleme še vedno ni. Reševanje razmerij med
plačami ne poveča proizvodnje. Čeprav je
bilo to morda nujno, glavni problemi ostajajo
nedotaknjeni.
Vsi delajo največ in kot najbolje znajo. Porabljajo ogromne materialne vire, čas in znanje, da bi nekako dosegli želeni rezultat …
Potencialne in dejanske napake se kopičijo,
zakoni so nejasni, stroški pa nenehno rastejo, tako da so postali glavna skrb vsakogar,
ki želi nekaj izboljšati. Česar koli se lotimo,
vse je brezupno. Vendar pa za razumevanje
sistema ni potreben univerzitetni kolegij. Dovolj je, če razumemo, da se nič ne doseže z
reševanjem posameznega problema. Izvor
problema je vedno zapleten in kot takega
ga je tudi treba reševati. Pozornost je treba
posvetiti celotnemu sistemu, ne le majhnemu delu. Rešitev problemov je vedno v
upoštevanju celote, ne v posameznih delih.
Opazovanje posameznega, specifičnega
problema zahteva na vseh področjih odgovor na vprašanje: Kdo je kriv? Če je problem
specifičen, verjetno greši le malo ljudi,
večina pa dela dobro. Tako razmišljanje ne
reši težav. Podjetje reorganizirajo, učinka pa
ni. Za boljši vtis so najavili reorganizacijo s
prestrukturiranjem, vendar vse ostaja isto.
Zaradi tega moramo okoli sebe pogledati
z drugačnimi očmi. Drugačen pogled pa
je mogoč samo, če prenehamo reševati
posamezne probleme in če jih začnemo
reševati tam, kjer so nastali – pri resničnem
vzroku. Protislovje je v tem, da imamo danes
na voljo nove tehnologije, komunikacije in
transport, naš način upravljanja pa ni niti
malo napredoval. Nemogoče je predvideti,
kam vse to vodi, kakšne bodo posledice.
Teroristi postajajo agresivnejši, države
niso sposobne obvladati nadnacionalnih
združb, bakterije se vse bolj odporne proti
antibiotikom, otroci s posebnimi potrebami
umirajo, preden doživijo 20 let. Bolnišnice
imajo neobvladljive stroške, s tem da 50 %
stroškov povzročijo same s svojim načinom
dela. Šolanje se zaključi tako, da samo 20 %
učencev osvoji predpisano gradivo. Vsi ostali
ostajajo prikrajšani za znanje, ki ga ponuja
šola. In to se vsem zdi normalno! Če samo
20 % učencev dela kakovostno, kako bodo
tovarne, bolnišnice, javna uprava in drugi
zmožni delati kakovostno z ljudmi, ki v šoli
niso nikoli izkusili kakovosti. Po zaključku
tekmovanj se hvalimo z uspešnimi učenci
in pozabljamo, da množica drugih nikoli ne
more uresničiti svojih želja po uspehu. Starši
pošiljajo svojega otroka v šolo, da bi bil
uspešen, a pričakujejo, da bo njihov uspeh
zagotovila šola. Razočarani so vsi: učenci,
starši in država, ki zagotavlja denar. Tako
družbo čaka težka prihodnost.
Organizacije postajajo vse bolj kompleksne.
Ko postanejo prevelike za upravljanje,
jih razdrobijo, toda brez pričakovanega
izboljšanja. V njih vlada zmeda. Od ljudi
zahtevajo, da delajo vse več. Izčrpavajo jih,
nekatere odpuščajo, druge zaposlujejo. Pride do menjave vodstva in na videz se nekaj
premakne, a le za kratek čas. Ko zmanjka
april
2014
29
zamisli o tem, kaj bi bilo treba spremeniti, se
vse ustavi. Iskati začnejo nove ljudi in tako
gre v nedogled, napredka pa ni. Ko ne gre
dobro, se vprašamo, kdo je kriv. Krivec je
odstranjen, stvari pa še vedno nazadujejo.
Potrebujemo veliko spremembo, ki potrebuje dobro idejo. Že samo nova ideja prispeva
dodatno, novo modrost, ki pravzaprav že
obstaja in že na veliko deluje, le da se o tem
malo ve. Gre za razumevanje delovanja sistema (angl. system thinking). Znanje o sistemih deluje že desetletja. Danes se uporablja
v matematiki, fiziki in kemiji, v znanstvenih
krogih. Razumevanje delovanja sistema
se je hitro razširilo v avtomobilski industriji,
o kateri vemo veliko že zaradi uporabe
avtomobilov, ne vemo pa, kako ti avtomobili
nastanejo. Tisti, ki so prenesli spoznanja o
delovanju sistema iz avtomobilske industrije
na druga področja, so preobrazili delo bolnišnic, šol, državnih ustanov in celo kakovost
življenja v družinah. Znanje o sistemih se
v industriji uporablja že trideset let. Uspeh
Toyote je šole, bolnišnice, državne ustanove
in druge organizacije opomnil, da je mogoče
delati tudi drugače. Številni so uspeli, čeprav je še več tistih, ki so ostali pri zastarelih
načinih, ki temeljijo na pravilu »Tistega, kar
deluje, ne popravljaj«.
SIMPTOMI STANJA
ORGANIZACIJE
Vsak organizem ali sistem ima simptome, ki
pomagajo oblikovati oceno stanja. Zdravniki
dobro poznajo razlike med simptomom in
pravim vzrokom ter se praviloma trudijo
vplivati na zadnjega. Organizacija, kot je
šola, bolnišnica, tovarna ali državni urad,
ima prav tako simptome in prave vzroke,
vendar na žalost poskuša delovati samo na
simptome. Daljša življenjska doba je pokazatelj napredka pri zdravljenju. Prejšnjim
generacijam se ni niti sanjalo, kam bo šel
razvoj v medicinski znanosti. Delo bolnišnic
pa je nekaj drugega. Tudi one »zbolevajo«.
S simptomi opozarjajo na težave, način, na
katerega še naprej delujejo, pa je neprimeren glede na stanje bolnišnic. Nove tehnologije zdravljenja, oprema in zdravila so
zelo napredovali, zagotavljanje zdravstvene
nege pa se je poslabšalo. Vse manj časa se
posveča bolniku. Zdravniki imajo dobro izobrazbo, toda bolniku ne morejo zagotavljati
boljše nege. Vse težje je zagotavljati nego
vsem, ki so na čakalnih listah za specialistične preglede. Ljudje obolevajo v bolnišnicah.
Vse več je umiranja, zato bolnike pošiljajo
domov ali v domove za ostarele, samo da
bi zmanjšali statistiko umrlih v bolnišnicah.
Primere okužb v bolnišnicah imenujejo
nosocomial, da bi prikrili dejstvo, da je
do okužbe prišlo v bolnišnici. Zdravstveni
sistem postaja nacionalni problem.
Šole staršem pošiljajo sporočila prek
e-dnevnika, kar jim omogoča tehnologija. O
tem, kaj bo rezultat tako hitrega sporočila
o delu učenca, se ne morejo poenotiti niti
strokovnjaki, kaj šele starši in učitelji. Način
prehoda iz vrtca v šolo je boleč, iz osnovne
šole v srednjo še bolj, na koncu pa zaradi
nadaljnjega vpisa v srednje šole vsi zaključijo šolanje z visokimi ocenami.
Učitelji se pritožujejo, da otroci še v osmem
razredu ne poznajo tabele za množenje.
Vsem je dovolj ocenjevanja, a šolski sistem
neomajno stoji za sedanjim načinom
ocenjevanja, kot pred sto leti. Odlični učenci
se vpišejo na študij, a redni študij jih konča
le od 20 do 30 %. Stanje v šolskem sistemu
je slabo.
Blago, proizvedeno v tovarniških halah, se
dobavlja tako, da ima kupec malo možnosti
dobiti brezhiben izdelek. Predpisi so taki,
da ni mogoče odrediti, kdo je odgovoren in
kako to popraviti. Veliko denarja se porabi
za avtomobil. Če se okvari nov avtomobil,
kupca ne bi smeli pošiljati na servis, za svoj
denar bi moral dobiti novo vozilo. Vse je
narejeno tako, da kupec in proizvajalec nista
na isti strani. Če iščemo overjeno različico
predhodno izdanega dokumenta, bomo
čakali dva meseca. Zakonski predpisi so nepovezani, nedefinirani, poleg tega se sploh
ne izvajajo. Pogajanja z EU o poenotenju
dokumentov so potekala dolga leta, in to
prav tistih, s katerimi so se ponašali, češ da
so skladno s pravnimi predpisi spisani po
standardih EU.
KOMPLEKSNOST ORGANIZACIJ
Organizacije so se razvijale tako hitro, da je
zdaj v njih kaos. Zdravljenje se odvija s tako
hitrostjo, da zdravniki preprosto nimajo časa
za bolnika. Kadar kot bolniki sedimo nasproti zdravnika, se ta z nami sicer pogovarja,
vendar neprestano gleda na računalniški
zaslon in nekaj tipka. Vse se odvija bliskovito, bolnika skoraj ne pogleda. Bolnik zapleta
življenje zdravniku in celotnemu zdravstvenemu sistemu.
Spremembe v šolskem sistemu tako
zaposlujejo šole, da jim učenci niso najpomembnejši. V srednji šoli imajo profesorji
nalogo predavati, vendar jih pri tem učenci
ne smejo ovirati. Koliko so učenci razumeli
in koliko jih snov zanima – s tem se nihče
ne ukvarja. Otroke, ki se v šoli ne znajdejo, razglasijo za hiperaktivne. Zdravnike
silijo, da se ukvarjajo z njimi, saj zanje v
katalogu že obstaja ime bolezni. Učenci
Nično stanje: ustvarjanje zamisli
Dobavitelji
materiala in opreme
Projektiranje in
ponovno projektiranje
Raziskovanje potreb potrošnikov
Potrošniki
Sprejem in preverjanje
surovin
Dobava
A
B
Proizvodnja, montaža, inšpekcija
C
D
Preverjanje procesov, strojev,
metod, stroškov
Proizvodnja, prikazana kot sistem. Izboljšanje kakovosti se nanaša na celotno proizvodno linijo; od prispetja
surovine do potrošnika, vključno s ponovnim projektiranjem izdelkov in storitev, prilagojenih prihodnjim zahtevam.
Taka ponazoritev je bila predstavljena avgusta leta 1950 na Japonskem. V storitveni organizaciji bi lahko bili viri
A., B., C. itd. viri podatkov ali dela, predhodne aktivnosti, kot je plačilo (npr. v neki trgovski hiši), izračun
povpraševanja, depoziti, skupno vsa dvignjena sredstva, vhod in izhod inventarja, prenosi, odpravnice itd.
april
2014
30
v učilnici se veliko več naučijo z lastnim
delom na računalnikih, učitelji pa ne vedo,
kako naj bi s takimi otroki delali. Tovarne
morajo preživeti in se zato preusmerjajo na
nove izdelke. Potekajo nepoštene finančne
transakcije. Združuje se vse mogoče in
kompleksnost le narašča. Kompleksnost ni
isto kot kompliciranost (zapletenost). Avto
je zapleten sistem, prav tako tudi računalnik
ali medicinska oprema. Tehnična oprema
je sestavljena iz vrste komponent. Ko se te
pravilno sestavijo, je končni izdelek vedno
enak. Vsaka posamična komponenta daje
vedno isti rezultat, tako kot tudi celoten
izdelek. V organizaciji pa vsaka komponenta
deluje po svoje. Kjer so zraven ljudje, ni
zagotovila, da bo nekdo, ki je nekaj naredil
včeraj, to storil tudi danes. Zapleten izdelek
se nadzoruje med montažo in na koncu. Če
se pokvari eden ali več delov, jih je mogoče
zamenjati, tako da sistem znova deluje
enako. Kompleksnost sistema je v tem, da
se neprestano dogajajo spremembe. Da
bi dosegli pričakovani rezultat, jih moramo stalno nadzorovati. Tisti, ki vgrajujejo
zapleteno opremo, so dobro poučeni o vsaki
podrobnosti. En avto proizvodnje Toyota ima
100.000 delov. Koliko delov imajo potem
sistemi, kot so bolnišnica, tovarna ali šola?
Kjer je vključen človek, se spremembe
dogajajo neprestano. Kako to spremljati?
Kompleksni sistemi se poskušajo upravljati
intuitivno. Vendar je bilo to mogoče v času,
ko še ni bilo toliko novosti na področju
tehnologij, zdravil, opreme. Danes intuicija
ne pomaga. Če upoštevamo kompleksnost,
je »inovativno vodenje« smešno. Vsekakor
so potrebna nekatera znanja. Znanje o
delovanju sistema morajo imeti tisti, ki ga
upravljajo, in tudi tisti, ki v njem delajo. V
kompleksnih organizacijah se stroški povečujejo na vseh področjih. Izgube so nevidne,
a se dogajajo. Tisti, ki financirajo, zahtevajo
čim manj trošenja. Tistim, ki trošijo, ni nikoli
dovolj. Poleg vsega tega so organizacije kot
sito, ki pušča na vse strani. Bolnišnic se loteva panika, ko pomislijo, koliko denarja jim
primanjkuje. Primanjkljaj denarja v šolah je
nevzdržen, toda šole si ne upajo nič ukreniti.
Državne ustanove so drage, ker jim prihodki
od davkov ne zadoščajo. Položaj, v katerem
ni denarja, je resen simptom slabega, bolezenskega stanja organizacije. Bistveni niso
delovni procesi, bistveno je delati vse več in
trošiti vse manj. Za bolnišnice velja, da 40 %
ali celo 50 % nepotrebnih stroškov ustvarijo same z načinom dela. Imajo omejene
možnosti financiranja, hkrati pa so vse bolj
neučinkovite. Šole, namesto da bi pokazale,
kako pomembne so za družbo, od te priča-
kujejo vse več sredstev. Kako naj družba ob
tako neuspešnih učencih šolskemu sistemu
daje vse več? Toda na žalost družba
neuspeh dopušča. Kot da pač mora tako
biti. Šole trdijo, da vsi učenci ne morejo biti
odličnjaki, in krivdo za lastne slabe procese
prelagajo na otroke in tudi starše.
KAKO DELATI DRUGAČE
Drugačni načini so mogoči in vse navedeno
nam pravi, da jih je treba iskati. Rešitev
se je našla tam, kjer so se ljudje naučili
razmišljati drugače in tako obravnavati tudi
realnost. Izhod je v kakovosti, toda kaj kakovost dejansko je in kako jo doseči, razume
le malokdo. Celotna ideja o kakovosti je bila
vedno tisti skrivni, osebni, notranji cilj vsake
ustvarjalne osebe. Kakovosti ni mogoče
opredeliti. Vedno je vezana na konkreten
predmet, dogodek ali ljudi. Ne da bi se tega
zavedali, se vsi usmerjajo h kakovosti, kot
da vedo, kaj to je. Če kakovosti ni mogoče
opredeliti, ni niti formalnega racionalnega
načina, kako ugotoviti, da obstaja. Tudi drugim ni mogoče pojasniti, kaj je to kakovost.
Z vsiljevanjem se doseže malo. Kakovost vsakdo doživlja na svoj način. Med
nesposobnostjo definiranja in neumnostjo
ni formalne razlike. Čeprav kakovosti ni mogoče opredeliti, vsakdo zase ve, kaj mu ta
pomeni. Standardi kakovosti so šli v smer, ki
predpostavlja možnost njenega definiranja.
Le kaj se je doseglo? Obstaja tudi drugačna
pot. Vsakdo prepozna, kaj je boljše. Zakaj
ne bi bila to nova pot, po kateri se dosežejo
mnogo boljši rezultati, ne da bi se pri tem
ukvarjali z opredelitvijo kakovosti. Vse je
lahko boljše. Ko se vsi procesi usmerijo k
boljšemu, je pot dolga. Ne ve se, kam se bo
prišlo. Vendar »nihče ne pride tako daleč kot
tisti, ki ne ve, kam gre« pravi Cromwell.
Izhod je upoštevanje sistema, v katerem
ljudje razmišljajo drugače in vse tudi
popolnoma drugače vidijo. Tisti, ki jim je
to uspelo, so ugotovili, da so našli rešitve
za svoje probleme, o katerih prej niso niti
sanjali. Nemogoče je še naprej vztrajati pri
pričakovanju, da je rezultat seštevek posameznih delovanj. V matematiki je dva in dva
štiri. Tisti, ki uporablja pravila sistema, lahko
2 + 2 pretvori v 15, 20 … Na primer, dva delavca ustvarjata rezultat 2. Zaposlijo še dva
nova delavca in začnejo se težave. Najprej
rezultat ne postane 4, tako da zaposlijo še
dodatne delavce. S tem ko se število zaposlenih veča, njihova učinkovitost, kakršna
naj bi bila glede na število zaposlenih, pada.
Podjetja, ki prekoračijo 40 ali več zaposlenih, se začnejo izgubljati v neučinkovitosti.
Da bi sistem lahko deloval, je treba zagoto-
viti naslednje predpogoje:
-- opredeliti smoter obstoja organizacije –
sistema;
-- ukiniti strah in metodo kdo je kriv;
-- vse zaposlene izobraziti o tem, kaj je
sistem;
-- lotiti se pravih vzrokov problemov z metodo »petkrat zakaj« (angl. the fifth way);
-- uvesti kontinuirano izboljševanje procesa
z uporabo Shewartovega kroga.
Nič več in nič manj od tega. Vsa prizadevanja za uvedbo timskega dela ali projektnega
vodenja so bila neuspešna. Niso poznali pomembnosti sistema, opredeljene na podlagi
smotrov sistema, poleg tega pa tudi niso
opustili metode kdo je kriv. Timbilding (oblikovanje delovnih skupin) je lepa zabava,
vendar pa se z njim ni nič izboljšalo. Lepo je
iti na izlete s sodelavci, vendar pa ne pride
do premika. Prijetno vzdušje na izletu in podobne metode timbildinga se niso prenesli v
delovna okolja, kjer so neprestano nastajali
konflikti in nesporazumi. Konflikti in nesporazumi so vgrajeni v vsakdanjik organizacije
kot nekaj, čemur se ni mogoče izogniti. Tako
razmišljanje pa ne spremeni rezultatov.
SMOTER OBSTOJA SISTEMA
Da bi bila organizacija sistem, mora imeti
nekaj, kar povezuje ljudi, opremo, tehnologijo, čas in prostor. Dr. W. Edwards Deming
meni, da bi organizacija lahko bila sistem,
če ima smoter obstoja, ki ga vsi v sistemu
sprejemajo za svojega. Vsakdo v sistemu
si ustvari svoj smoter dela, toda če ta ni v
skladu s smotrom sistema, sistem ne more
delovati. Ljudje lahko delajo drug ob drugem, toda če niso združili energije v skupno
delovanje, je učinek manjši od skupnega
učinka posameznih komponent. Sistem
obstaja takrat, ko so vse komponente dobro
medsebojno povezane in usmerjene k
skupnemu smotru. Ko nekdo pride v sistem,
se mu pomaga razumeti smoter sistema
in povezati smoter dela, ki ga bo opravljal,
s skupnim smotrom. Skupni smoter začne
obstajati šele takrat, ko ga vsi sprejmejo za
svojega oziroma ko se prekriva z osebnim.
Energija, vložena v delo, je popolnoma
drugačna v sistemu, kot energija, ki se vloži
v organizacijo, ki ni sistem. Kadar vsak dela
zase, to ni sistem. Moč, ki združuje energije
ljudi, je v skupnem smotru sistema.
Neverjetno, kako malo sistemov obstaja.
Spletne strani katere koli organizacije
imajo le redko na prvem mestu za imenom
opredeljen smoter organizacije. In tudi
pri tistih redkih, ki to imajo, je to bolj fraza
na papirju – v to nihče ne verjame. To je
april
2014
31
tako kot pri politiki kakovosti, ki visi na
zidu v nekaterih certificiranih podjetjih, ne
da bi bil kdor koli pozoren na to, kar piše.
Zdravniki grdo govorijo o svojih bolnikih
in prav tako tudi bolniki o zdravnikih, kot
da bili na nasprotnih bregovih. Učenci in
učitelji si odkrito nasprotujejo. Tovarne
ne poznajo uporabnika izdelka, tako kot
kupci ne poznajo tovarne. Kupec oziroma
uporabnik bi moral biti najpomembnejša
komponenta sistema. Dejansko je tako,
da je najmanj pomembna. V sistemu je
vsakdo hkrati uporabnik in izvajalec storitve.
Če sta med seboj nepovezana, se stroški,
kakovost in učinkovitost rušijo. Vodovod je
sistem, v katerem uporabnik odpre pipo in
ima neposreden stik z virom vode. Zanesljiv
sistem deluje na način, da lahko uporabnik
kadar koli dobi vodo. Vodovodno podjetje
je dobro poskrbelo za namestitev cevi, ki jih
tudi redno vzdržuje. Enako se mora dogajati
tudi v sistemu. Treba je vse dobro povezati
s čim manjšimi izgubami in s stalno oskrbo
uporabnikov.
Organizacija brez smotra ne more biti
sistem. Vsak del ima svoje procese in tudi
svoj smoter. Ko se srečajo različni smotri, je
konflikt neizbežen. Vendar je to nepotrebno
trošenje energije. Tukaj je izvor neučinkovitosti – spori o namenu ali smotru procesa.
Na teh mestih obilno pušča voda, mi pa se
čudimo, zakaj je uporabnik ne dobiva. Toyota je sistem, katerega smoter je proizvesti
avtomobile visoke kakovosti, ki zadovolji in
navdušuje uporabnika. To je smoter vsake
komponente v sistemu, vsakega zaposlenega, vsake tudi najmanjše enote. Svojo energijo vsi usmerjajo v ta skupni smoter. Dr.
Deming je izobraževal strokovnjake Toyote.
Pojasnjeval jim je, da mora biti vsaka organizacija, ki želi biti učinkovita, sistem, ki ima
skupni smoter, to je zadovoljiti uporabnika
in ga navdušiti. Če tega ne zmorejo doseči,
tudi ni potrebe za njihov obstoj. Uporabniki
so edini razlog, zaradi katerega organizacije
obstajajo.
Bolnišnice obstajajo zato, da pomagajo
bolniku in da ga s svojo storitvijo navdušijo. Vsaka oprema in vsako zdravilo mora
bolniku pomagati, da odpravi bolečino in
nelagodje. Oprema, ki je za bolnika boleča,
je slaba oprema – bolnik ne more biti navdušen. Bolnik ne sme imeti bolečin. Neurejene
bolnišnice ne navdušujejo nikogar, pa tudi
nimajo skupnega smotra. Tako ne morejo
biti sistem. Pomenijo samo strošek in vir
konfliktov. Če učitelji ne znajo navdušiti
otrok in jih hkrati tudi veliko naučiti, ne morejo ustvariti dobrega rezultata. Kakovostne
šole obstajajo pri nas in tudi v svetu, v njih
je prisoten skupni smoter in v takih šolah
je uspešen tudi vsak učenec. V državnih
ustanovah so ljudje zato, da rešujejo probleme državljanov. Uradniki imajo svoj osebni
smoter. Državljani so zanje vir dodatnih
prihodkov in zadovoljstev. V tem primeru
država ni sistem. Brez sodelovanja ni
sistema, so samo komponente, ki tekmujejo
med seboj. Tekmujejo delavci med seboj,
delavci in vodilni, inženirji in administracija,
oprema pa stoji neizkoriščena in kupec
ostaja nezadovoljen.
Problem je v tem, da organizacije imajo svoj
smoter, a ta ni vezan na uporabnika. V takih
situacijah ni kakovosti. Bolnišnica ne more
služiti zdravnikom, proizvajalcem opreme
in zdravil ali državnemu aparatu. Ni lahko
opredeliti cilj organizacije tako, da bi bila
sistem, ki navdušuje uporabnike. Smoter je
dober, če ga sprejemajo tudi vsi zaposleni.
V organizaciji mora biti sistem vsak njen
del. To pomeni, da mora vsak del imeti
svoj smoter, ki je vezan na splošni smoter.
Notranji smoter je opredeljen za notranje
povezovanje, zunanji pa je usmerjen v zunanje uporabnike. Vsekakor je treba najprej
opredeliti zunanji smoter obstoja sistema.
ODSTRANITI STRAH, IZLOČITI
METODO »KDO JE KRIV«
Trditev, da je denar izvor pohlepa in zla, je
le predsodek. Veliko hujše je obtoževanje
ljudi. Največ škode organizacijam naredi
valjenje krivde na druge, in to se razširi na
vse ljudi, da se vsi medsebojno obtožujejo.
Šola nas je prevarala s svojim načinom
dela. Obstajajo učenci, ki so uspešni kljub
nestrokovnemu delu učiteljev. Označimo
jih za odličnjake. Šola se z njimi hvali.
Taki učenci zavajajo učitelje, tako da sebi
pripisujejo uspeh posameznikov, s tem ko
trdijo, kako nekateri lahko uspejo, drugi pa
ne. Z uspehom posameznikov učitelji dobijo
opravičilo za svoj način dela in tako tudi ne
čutijo potrebe, da bi ga izboljšali. Vedno se
bo namreč našel učenec, ki bo odličen in bo
s tem potrdil učiteljevo predpostavko, da dobro dela. Družbo razjeda obtoževanje, s tem
ko je globoko vsajeno v njeno kulturo. Šola
še naprej neguje moč obtoževanja drugih za
svoje neuspehe. Da bi se izognili samoobtoževanju, iščemo krivce v svoji okolici. Vsi
so zelo iznajdljivi pri opravičevanju lastnega
neuspeha. Šola žal otrok ne uči, da sami
sebi odgovarjajo za svoje ravnanje. Vsakdo
izbere, kaj bo počel in kako, mora pa se
zato naučiti biti pripravljen odgovarjati za
posledice. Če učenec ne prihaja k pouku,
izgublja on. Učitelj sprejme spretno opravičilo učenca, vendar s tem stvar ni opravljena.
Ure pouka so nenadomestljive. Učitelja
nihče ni učil, da s tem, ko sprejme opravičilo
nekoga, prevzame nase odgovornost za
odločitev učenca, da nečesa ne bo naredil.
Delavec reče, da gre na bolniško in da ima
pravico do tega. Šef mora to sprejeti, namesto da delavcu to pravico sicer prizna, a ga
obenem sprašuje, kdo bo medtem opravil
njegovo delo. O tem naj razmišlja šef! Šola
ni učiteljica kakovostnega življenja, pa bi
morala biti. Opira se na prisilo in strah, s
katerima upravlja, ter ima procese vzpostavljene tako, da se strah in prisila neprestano
povečujeta. Malo otrok si želi hoditi v šolo,
ker se želijo izogniti prisili. Malo ljudi tudi
dela kakovostno, saj se bojijo, da bi naredili
kaj narobe in bi jih kdo zato napadel. Vsi se
medsebojno obtožujejo. Tudi novinarji veliko
prispevajo k širjenju strahu in obtoževanja.
Vedno se najde nekdo, ki je kriv za moj
oziroma naš neuspeh. Kako je mogoče
odpraviti slabo delo učencev, delavcev ali
zdravnikov, če se vsakdo boji krivde in zato
vsi skrivajo podatke o neuspehu. Vse se
pometa pod preprogo. Otroci in odrasli iz
strahu lažejo. Dajejo napačne podatke, prikrivajo in uničujejo dokaze. Kako upravljati
sisteme z napačnimi podatki? Učenci se bojijo ocen in groženj, odrasli se bojijo za svojo
službo. Odstranite gnilo jabolko, svetujejo
»strokovnjaki«. Obtoževanje onemogoča
reševanje problemov in v takih okoliščinah
ni možnosti za napredek.
Dr. W. Edwards Deming opozarja, da je
strah najbolj uničujoč za kakovostno delo
na katerem koli področju. Obtoževanje in
strah sta povezana. Že samo predpostavka,
da je nekdo lahko obtožen, ovira normalno
delo. Ljudje v strahu niso zmožni reševati
problemov, kaj šele kar koli izboljšati. Pri
delu opravljajo samo najnujnejše, saj energijo porabljajo za premagovanje strahu pred
postopki, ki bi se lahko uvedli proti njim. Njihova pozornost pri delu je površna. Zdravnik
se ne more posvetiti bolniku. Odnos bolnika
in zdravnika je večplasten. Zahteva energijo. Učitelji iz šole pridejo izčrpani, učenci pa
veselo stečejo nekam, kjer bodo svobodno
zadihali. Učitelji imajo obveznosti doma, pa
niso niti dobri starši. Enako je v vseh drugih
službah. Strah ima posledice za fiziologijo človeka. Izločajo se kemikalije, ki telo
pripravljajo na obrambo, napad ali to, kako
se izogniti nelagodju obtoževanja.
Obtoževanje je simptom stanja organizacije,
ki temelji na strahu. V njej se ljudje upirajo,
ne komunicirajo, vstopajo v konflikte, hkrati
so utrujeni, nezaupljivi in izčrpani. Tudi tisto
malo zamisli za izboljšave, ki se pojavi,
ne pride na plan. Strah onemogoča stalno
april
2014
32
izboljševanje delovnega procesa, kar je
ključno za upravljanje sistema. Dokler se ne
odpravita strah in nezaupanje, se izboljševanja procesa sploh ne izplača lotiti.
V filozofiji »tržnega tekmovanja« (kar to
sploh ni) je tisti, ki obtoži drugega, zmagovalec. Obtoženi je poraženec. Pri delu ne
more biti tekmovanja, ker potem ni pogojev
za kakovostno delo. Vsakršno timsko delo
je onemogočeno. Stanje v organizacijah je
tako, da je skupno delo daleč pod zmožnostmi vsakega posameznika.
Na rezultate dela vplivajo splošni in specifični dejavniki. Splošni dejavniki delujejo
konstantno, specifični pa po posameznih
primerih. 90 % vseh delujočih dejavnikov je
splošnih, tu in tam pa se pojavijo tudi specifični. Kadar se ne razume, kaj je specifično
in kaj splošno, se deluje v situaciji napake in
ustvari se kaos. Upravljati je mogoče le takrat, ko se prepoznajo in odpravijo specifični
vzroki ter se proces pripelje v, statistično
rečeno, stabilno stanje. To se giblje v smeri
izboljšanja procesov. Strah je posledica zavedanja, da delavec dela napake. Delavec
je napaden, a gre le za specifičen dejavnik.
Splošni dejavnik niso prepoznani, zato ni
napredka.
Skoraj vsi ljudje želijo delati dobro. Prav
tako učenci. Vsak učenec ima v sebi
potencial za uspeh. Kadar pridejo ljudje na
delo ali učenci v šolo, se srečajo s frazo kdo
je kriv. V sistemu se nikoli ne vpraša kdo je
kriv, temveč, kako bi se dalo izboljšati proces, da se napake ne bi ponovile. Procesi
so vir napak pri delu in učenju. Popravljati
je treba njih in ne ljudi. Ko ljudje prepoznajo
napako, se naučijo novega načina dela.
Brez obtoževanja ljudje svobodno razkrijejo
napake in iščejo nove načine dela. Ljudi se
spodbuja, da prijavljajo napake in o njih razpravljajo. Obstajajo tudi podjetja, ki gredo še
naprej. Ljudi spodbujajo, da prijavijo potencialno napako; napako, do katere ni prišlo, pa
bi lahko. To se je uporabljalo predvsem na
področju varnosti pri delu, čeprav to velja za
vsak delovni proces. Gre za t. i. potencialno
nevaren incident (angl. potentially dangerous incident/PDI). Ljudje bi morali že zdavnaj
prijavljali napake in tudi potencialne napake.
Pokazalo se je, da so to viri najboljšega
učenja ob delu.
To je kapital znanja, ki ga v sredinah, kjer
vlada medsebojno obtoževanje, nikoli ne
odkrijejo. Kaže se potencial ljudi, ki si ga
prej ne bi mogli niti zamisliti. Odkrivajo se
prej neopazni stroški.
Pri opravljanju vsakega dela se vedno pojavljajo napake. Prava pot je učiti se iz njih
in to deliti z vsemi, vključenimi v proces. To
postane nov intelektualni kapital, če se zapiše in prenaša na nove generacije. Napake
ni mogoče popraviti, mogoče pa je proces
izpopolniti tako, da ne pride več do napake.
Posebno vlogo imajo tisti, ki vodijo sistem.
Ti ustvarjajo pogoje strahu in obtoževanja,
lahko pa tudi pogoje podpore in zaupanja
kot podlago za nenehno izboljševanje procesa. Nastajajo pogoji, v katerih je mogoče
zaznati potencialne situacije za nastanek
napake, kar je prava pot za izboljšanje
procesov brez stroškov. Napake postanejo
podlaga za učenje. Prerazporejanje delavcev poteka na podlagi novih pridobljenih
znanj in veščin, ne pa po hierarhiji ali, še
huje, kot sredstvo kaznovanja. Ocene v šoli
več povedo o procesih v šoli kot o znanju
učencev. Kdor želi ocenjevati delavce,
bo dobil oceno o stanju procesov dela in
ne o delu delavcev. Skrite napake močno
obremenjujejo kakovost dela, kar je v škodo
uporabnika.
IZOBRAZITI LJUDI O TEM, KAJ JE
SISTEM
Procesi v bolnišnicah, šolah, tovarnah in
drugod so tako nepovezani in napačno
usmerjani, da kljub vsem prizadevanjem
ljudi boljšega rezultata ni mogoče doseči.
Toda brez razumevanja sistema tega ni mogoče popraviti. Procesi se morajo nenehno
izboljševati, to pa je nemogoče, če se ne
upošteva znanje o sistemih.
Vsaka organizacija je v bistvu preprosta.
Da bi organizacijo spremenili ali jo izboljšali,
da bi postala sistem, potrebujemo znanje o
sistemih. Kdor razume, kaj je sistem, drugače dojema dogajanja okoli sebe, drugače
razume, kaj se na delu dogaja, razume pomembnost uporabnikov in tudi sodelavcev.
Ta novi miselni model ali drugačna znanja
je treba zavestno pridobivati. V družbi, kjer
so ljudje osredotočeni na naloge ali opise
delovnih mest, se ustvarja miselnost, da
morajo videti le svoje naloge, tako da o
dogajanjih okoli sebe potem razmišljajo premalo celovito. Delujejo, kot da so sami na
svetu. Ne zanima jih, kaj se je dogajalo prej,
in tudi ne, kaj je zdaj s tistim, kar so naredili
prej. Otroci v šoli osvojijo model, po katerem
morajo narediti samo tisto, kar zahteva
učitelj. Tisto malo sodelovanja, ki poteka
v šoli, ni dovolj, da bi se učenci naučili veščine sodelovanja. Vsak učenec se bori za
lastno oceno, medtem ko so drugi njegova
konkurenca. Ko začnejo hoditi v službo, jih
opozarjajo na to, kaj morajo delati, na drugo
pa naj ne mislijo. Tako parcialno gledanje je
za današnje kompleksne sisteme nepremostljiva ovira. Sistem zahteva nenehna
izboljševanja, tako kulturo pa je mogoče
uresničiti, šele ko se predhodno ustvarijo
omenjeni pogoji. V tej fazi je pomembno,
da se vsi, prav vsi, izobrazijo o tem, kaj je
sistem in kako je mogoče procese nenehno
izboljševati.
Preobrazba ne poteka takrat, ko ljudje
delajo drugače ali so marljivi, temveč ko se
naučijo razmišljati na nov način. Novi način
razmišljanja ljudem omogoča, da pridejo
do spoznanj, o katerih prej niso razmišljali;
ustvarijo izboljšanja, o možnosti katerih
se jim ni niti sanjalo. Nenadoma opazijo
povezanost ljudi in nalog, ki se je prej niso
zavedali. Zaznajo perspektivnost delovnega
procesa, katerega del so. Odkrivajo nove
načine dela, ki jih je mogoče uresničiti že
zdaj, in tiste, ki bodo izvedljivi v prihodnosti.
Dojamejo napake v delovnih procesih, ki
jih ob upoštevanju klasične odgovornosti
ali opisov del in nalog niso zaznali. Uzrejo
celoten sistem, zavedo se, kaj delajo drugi
in kakšen je njihov lasten prispevek k delu.
Očitne postajajo sile soodvisnosti, o kateri
se prej ni razmišljalo.
Sistem je čvrsta povezanost vseh komponent, usmerjenih k uporabniku. Opredeljujeta jo smoter delovnega procesa celotnega
sistema in usklajenost smotrov posameznih
procesov znotraj njega. Posamezne komponente so vidne, vendar to ni sistem. Sistem
je soodvisnost komponent, ki je nevidna.
Organizacija še ni sistem, sistem postane,
ko se dojame in izpostavi soodvisnost. Če
dva človeka dvigujeta 100 kg, ne dviguje
vsak polovice. Tovor dvigujeta skupaj s
sodelovanjem in ne vsak s svojimi mišicami.
Lahko sicer izmerimo, koliko tovora dviguje
vsak, toda učinek skupnega truda je viden,
šele ko tovor dvigneta. Trenerji v športu so
v teh spoznanjih prišli veliko dlje, vendar
jih žal ni zraven, kadar je treba učencem
pomagati pri učenju, bolnikom pri zdravljenju ali narediti neki izdelek.
Neučinkovito je poskušati uvesti metode
izboljševanja po delih, tako da se kopirajo
obstoječe teorije. Metoda PDSA (angl. plan-do-study-act/načrtuj-naredi-študiraj-ukrepaj)
ali diagram delovnih procesov brez poznavanja teorije sistemov ne deluje. Znanje o
sistemih vodi do drugačnega razmišljanja in
videnja, kaj in kako je mogoče nekaj izboljšati, in šele takrat postaneta smiselna tudi
diagram delovnih procesov in krog PDSA.
Šele ko se uporabita na majhnem vzorcu
in se preveri njun učinek, sta prenesena
na vse druge procese sistema. Začetek z
majhnim delovnim laboratorijem pripelje do
pomembnih spoznanj, čeprav jih ni mogoče
kar prenesti v druge procese. Vsak proces
april
2014
33
težko opazimo. Nevidna ali težko opazna
dogajanja imajo veliko večji vpliv kot tista, ki
jih lahko vidimo. Kdor razume, kaj je sistem,
prepoznava tudi nevidno. In šele takrat
lahko tudi deluje.
Smoter spodbuja medsebojno delovanje.
Je impulz, ki pomika vse dele v isto smer.
Merilo, ki vsakomur daje priložnost, da
odloči, kaj sistem potrebuje, kako nekaj
narediti ter kdaj in komu je to potrebno.
Posameznik v sistemu mora sprejeti smoter
sistema, ki se mora prekrivati z njegovim
osebnim smotrom. Sistemi, kot so bolnišnice, šole ali druge ustanove, so kompleksni
družbeni organizmi. Če smotra sistema ne
sprejemajo vsi, potem sistema ni. Če vsak
smisel svojega dela prilagodi samemu sebi,
so vodilni delavci nemočni, prav tako učitelji
ali zdravniki. Za tiste, ki vedo, kaj je sistem,
problema ni. Danes pa ljudje delajo z ramo
ob rami, ne da bi bili sploh povezani. Taki
sistemi so dragi in nekoristni. Prva naloga
vodje sistema je, da začrta jasen smoter
njegovega obstoja in se potrudi, da bo ta za
vse sprejemljiv. Vsak se rad loti dela skupaj
z drugimi. Šele ko so smoter sprejeli vsi, se
lahko načrtujejo procesi ter stalne izboljšave
delovnih procesov z vse intenzivnejšim
medsebojnim delovanjem. Merilo izboljšanja je, ali spremembe v delovnih procesih
zagotavljajo uresničevanje smotra sistema.
V bolnišnici bi bilo merilo kakovosti procesa,
ali je bolnik deležen brezhibne oskrbe; v
šoli, ali proces vsakemu učencu omogoča
uspeh; v ustanovi, ali državljanu zagotavlja
brezhibno storitev.
Problem v organizacijah ni v tem, ali se
dela malo ali veliko, temveč ali delo koristi
kupcu. Organizacije nikoli ne morejo postati
boljše, če njihov smoter obstoja ni usmerjen
k znanemu uporabniku. Z dodajanjem ljudi
se problem ne rešuje. Tisti, ki vedo, kaj je
sistem, se ukvarjajo z vprašanjem števila
zaposlenih, novih tehnologij ali novih materialov, vendar šele ko izčrpajo vse tisto, kar
zahteva sistem kot tak.
Pomembno je razlikovati že prej omenjena
pojma sistem in kompleksnost. Kadar koli se
uporabi pojem sistem, ta odraža soodvisne
predmete, ideje ali ljudi, katerih celota daje
veliko več od seštevka posameznikov. Pojem kompleksnost se uporablja pri opredelitvi sistema, in to tistega dela, ki se nanaša
na soodvisnost stvari, idej in ljudi. Določa,
kako se soodvisnost neprestano spreminja ali prilagaja silam v sistemu ali zunaj
njega. Ocean ali človeško telo se nenehne
spreminjata pod vplivom notranjih dogajanj
ali zaradi prilagajanja okolici. Šole so kompleksen sistem, prav tako tudi bolnišnice in
druge ustanove. Vključujejo na stotine ljudi,
ki uporabljajo opremo in energijo v množici
procesov. Takoj ko si nekdo prizadeva opremo in procese prilagoditi le sebi, trpi celoten
kompleks. In trpijo medsebojni odnosi.
Čas ali človeško telo sta tako kompleksna,
da človek še vedno ne zmore zajeti vseh
komponent in njihove soodvisnosti. Spre-
Vsa Subop
ka
tim
kot skupin izacija
a
zase
.
bni , vsak o
prof
itni c ddelek
ente
r.
ŽIVLJENJE SE ZAČNE
Poja
snite
v va
rian
ce.
ilno
delje
Čist nje oce
e pe
n
tice. v šoli.
Sist
em
pla
Pres čevan
Tek oja lju ja gled
mov
d
e na
anje i, kate
za
skup med p gorizac sluge.
ija
inam
osa
i, od mezn .
delk
iki,
Plač
i.
a ko
Plač t spod
a po
bud
a.
učin
ku.
Štev
ilčni
cilji
brez
met
ode
.
Sile, ki uničujejo
Pris
je treba preučiti od začetka, saj je vsak tako
specifičen, da brez temeljitega poznavanja
sprememba ne uspe. »Kopirajte uspešno
tujo teorijo, ne pa tudi prakse,« je opozarjal
dr. Deming. Če boste v svoje procese vnesli
tujo prakso, boste povzročili anarhijo.
Malo ljudi zares razume, kaj je sistemsko
razmišljanje in v čem je drugačno od ukvarjanja s posameznostmi. Vodilni delavec,
ki od ljudi zahteva, da dajo od sebe vse,
kar zmorejo, ne razume, kaj je sistem, in
ne more dosegati dobrih rezultatov. Mnogi
si prizadevajo postati vodilni delavci, ker
mislijo, da poznajo problem. Kmalu njihovo
navdušenje splahni, tako kot tudi vsem
okoli njih. Nova metla drugače pometa,
toda ne za dolgo. Sistem je veliko več kot le
seštevek učinkov posameznih komponent.
Rezultat je odvisen od kakovosti soodvisnosti, povezanosti zaposlenih, opreme in
materialov. Ljudem, ki vedo, kaj je sistem,
je hitro jasno, kolikšen je njihov prispevek
k rezultatu sistema. Kadar mislimo samo
na svoje naloge, nam um onemogoča, da
bi uzrli celoto in v delo vložili optimalno
energijo. Ljudje se izčrpajo, ko delajo
nepomembne stvari. To so stroški, ki so
nevidni. Delo se opravlja v prvih linijah, kjer
se odvija množica procesov, o katerih se
ne ve nič. Rezultat dela celotnega sistema
je rezultat interakcije. Boljša je, hitreje se
izboljšujejo rezultati. Dober primer sistema
je človeško telo. Vsi njegovi deli so potrebni.
Če odpove kateri koli od njih, trpi celoten
organizem. Ko pišemo, delajo roke, najbolj
pa um in tudi celo telo. Če nas zaboli noga,
je kakovost pisanja ogrožena. Kadar smo
bolni, se moramo zdraviti in šele potem
nadaljevati delo. Če »zboli« šola, bolnišnica
ali neka druga ustanova, je zdravilo sistemsko razmišljanje. Človeško telo ni seštevek
komponent, temveč njihova interakcija,
interakcija posameznih delov telesa, ki
je tako zapletena, da medicina še vedno
ni prišla do vseh spoznanj o njej. Bolj se
poglablja znanje o fiziologiji človeka, boljše
je zdravljenje. Mnogi zdravniki šele pozneje
v praksi spoznajo stvari, ki se jih med študijem niso naučili. Treba se je ves čas učiti,
da bi dojeli vso dinamiko med deli sistema.
Človeško telo kot celota je zmožno mnogih
stvari, ki močno presegajo seštevek učinkov
posameznih telesnih komponent.
V sistemu je veliko več medsebojnih delovanj, kot jih navadno lahko zaznamo. Ne
vidimo jih, ne moremo se jih dotakniti, imajo
pa še kako velik vpliv. Strah, na primer,
hromi interakcijo. Je neviden, toda kljub
temu še kako ovira kakovostno delo. Sistem
je sestavljen iz vidnih dogajanj in takih, ki jih
ŽIVLJENJE SE KONČA
Te sile vzbujajo občutek ponižanja, strah, samoobrambo,
tekmovanje za najboljše ocene v šoli in v službi.
Ženejo ljudi, da igrajo na zmago, ne za zabavo,
in jim jemljejo užitek pri učenju, opravljanju dela,
iskanju novih idej. Intrinzična motivacija,
Človek se
samospoštovanje in dostojanstvo odstopajo mesto
rodi z
ekstrinzični motivaciji, popolni podrejenosti
intrinzično
zunanjim vzrokom.
motivacijo,
samospoštovanjem, dostojanstvom,
željo po sodelovanju,
radovednostjo, uživanjem
ob učenju. Te lastnosti so
najizrazitejše na začetku življenja,
a rušilne sile jih postopoma izrivajo.
april
2014
34
membe nas vedno presenetijo, toda takrat
je lahko že pozno. Spremembe so nenehne.
Nekatere so hitro opazne, za druge se niti
ne ve. Kadar tako kompleksen sistem, kot
je bolnišnica, šola ali tovarna, ni razumljen,
vsakršno vmešavanje v procese povzroča
škodo. Kadar koli se, pa naj gre za preprost
ali zapleten proces, vključi človek, se pojavijo zapleti. Človek ima svoje potrebe in prizadeva si jih zadovoljiti. Ena od teh potreb
je tudi svoboda za samostojno odločanje.
Stvari pa se takoj zapletejo. Računalnik,
kamera in množica izdelkov so kompleksni
posamezni sistemi in kadar je človek vezan
nanje, gre za kompleksen sistem v celoti.
Kadar koli je neko delo namenjeno človeku,
je pomembno, da je vključen v vse, kar se
ga tiče. Če je kupec, je najpomembnejši za
sistem, ki se ukvarja s proizvodnjo; če je
bolnik, je v središču zdravstvenih storitev;
če gre za učenje, je središče dogajanja
učenec. Državljan kot uporabnik državnih
ustanov mora biti za te ustanove najpomembnejši. Kadar ni tako, lahko govorimo
le o nesistemu. Težko je prepoznati, v čem
je problem, zato je tudi težko delovati. Kdor
upošteva sistem, razume povezanost ljudi in
opreme ter tudi soodvisnost vseh komponent. Takrat postaja izboljševanje stalen
proces, ki nima meja, v zadovoljstvo tistih, ki
delajo, in tudi tistih, za katere se dela.
Upravljati sisteme pomeni razumeti, kaj so
dejanski problemi in kako veliki so. Ljudje
in njihovo delo niso problem. Problem je v
procesih, ki jih je tudi laže reševati. Parcialno gledanje na način kdo je kriv problemov
ne rešuje. Tam, kjer se dela, se problemi
pač pojavljajo. Delajo tudi v vodstvu, toda
uresničitev njihovih zamisli je vidna samo
v njihovih delovnih prostorih. Delo poteka
v delavnicah, šolah, bolnišnicah. Ta del
sistema nekateri imenujejo tudi prva linija.
Pri reševanju problemov sistem uporablja
eksperiment. Vsak proces je »eksperimentalni laboratorij«. Iz teh »laboratorijev«
prihaja pravo znanje o procesih. Uporaba
kroga PDSA vodi do spoznanj o potrebi
njegovega širjenja na druge dele sistema.
Širjenje spoznanj ni kopiranje. Krog PDSA
se uporablja neprestano. Za vsak krog se
uporabi posebna analiza in upoštevajo
njegove specifičnosti. Če je nekaj dobro
opravljeno pri eni obleki, to ne zagotavlja,
da bo tako tudi pri drugi. Če nič drugega, so
vključeni drugi ljudje. Primerjava z drugimi
in kako oni lahko nam ne omogoča, da bi se
spustili v nov proces, ne da bi ta predhodno
prešel vse faze kroga PDSA. Človeška
raznolikost je brezmejna. Ugotovljeno je, da
niti eno zrno peska v puščavi ni enako drugemu. Raznolikost ljudi je treba razumeti.
Ker je to težko, saj obstaja mnogo psihologij, se je najbolje osredotočiti na procese ter
ljudem dati in prepustiti možnost, da se jim
sami prilagodijo. Vsak poskus »prilagoditve«
je za ljudi uničujoč. Nenehno izboljševanje
procesov ljudem omogoča, da izrazijo svoje
talente, znanja in veščine. »Tisti, ki dela,
najbolje ve, kako izboljšati proces,« meni
dr. Deming, in če to upoštevamo, ustvarimo novo možnost angažiranja človeških
sposobnosti. Ljudje so zadovoljni, kadar
lahko vplivajo na izboljšave. V prvi liniji je
množica procesov, ki jih ljudje upravljajo in
zanje prevzemajo odgovornost. Kdor ima
take ljudi, se ne boji za rezultate. Treba
je samo vse te procese izpostaviti in jim
priznati pomembnost. Ljudje z izobrazbo
o tem, kaj je sistem, opazujejo okolico
na nove načine. Vidijo tisto, kar so vedno
delali, pa ni bilo koristno. Laže prepoznajo
dobre in boljše procese. Osvobajajo svojo
ustvarjalnost, ki je sestavni del človeške
potrebe po svobodi. Svobodni ljudje so
ponosni (na to, kar zmorejo) in stremijo za
novimi učenji, toda novo učenje še naprej
spreminja gledanje na stvari in načine,
kako delovati, da bo nekaj boljše. Ljudje se
v okoliščinah, kjer se ne uporablja kdo je
kriv, počutijo svobodne in sproščajo novo
VZROČNO-POSLEDIČNI DIAGRAM
PROCES DELA
MATERIALI
OPREMA
MERJENJA
UČINEK
LJUDJE
METODE DELA
STROKOVNOST PRI DELU
VAREN NAČIN DELA
energijo za novo ustvarjalnost. Rezultat tega
je, da so kupci oziroma uporabniki še bolj
zadovoljni. Izkoriščanje znanja o sistemih se
začne s pravimi podatki o stanju procesa.
V organizacijah, ki ne poznajo sistemskega pristopa, povsod vlada tekmovanje in
resničnih podatkov ni. Podatki se izkrivljajo,
skrivajo in onemogoča se dostop do njih,
da ne bi bilo treba odgovoriti na vprašanje
kdo je kriv. Podatki se zapisujejo, da bi vse
izgledalo dobro, toda tisti, ki jih ponujajo,
so nepomembni. Kako naj se potem pridobi
prava slika? Vsak ima svoje zaznavanje
in svojo realnost. Kaj je skupna realnost?
Samo skupek vseh zaznavanj. V sistemu
se izdajajo podatki taki, kakršni v resnici so,
ker pomenijo bistvo in temelj transformacije.
Odkrivajo se podatki, o katerih se nikoli ni
govorilo. Podatki postajajo moč, s tem ko se
izmenjujejo in dajejo v uporabo za analizo
stanja. Odločitve se sprejemajo na podlagi
pravih podatkov, ki so temelj za odločanje.
Nič več sklepanja na podlagi navdiha,
navad, običajnega dogajanja in intuicije. Z
analizo pravih podatkov se dajejo odgovori
na vprašanja, kaj izboljšati, kako in koliko.
Sistem ustvarja pogoje za pridobivanja
podatkov, ki jih vsi potrebujejo. Problemi so
povsod dolgotrajni, prikriti in zanemarjeni,
zahtevajo dobre analize, na podlagi katerih
jih vsi temeljito spoznajo.
Vsak problem je skupen problem. Posamične izkušnje postanejo skupno dobro. Začne
se reševanje dejanskih problemov. Problemi, ki so najprej videti zanemarljivi, hitro
postanejo veliki. Za izmenjavo podatkov in
analiz je potrebna infrastruktura, ki pospešuje skupno učenje in bogati sistem z novimi
spoznanji. Sistemi postanejo učeče se
organizacije (angl. learning organizations).
Običajne organizacije takih informacij nikoli
ne dobijo. Če pride do nekega spoznanja, to
ostane last posameznika, in to je za sistem
zelo drago. Običajen način je zbrati tim strokovnjakov, ki naj rešujejo problem. Problemi
se ne rešujejo, ker tim ne more obstajati v
pogojih tekmovalnosti in po načelu kdo je
kriv. V sistemu se združijo ljudje, ki so del
procesa, in ti rešujejo problem. »Ljudje, ki
delajo, najbolje vedo, kaj je treba izboljšati,«
pravi dr. Deming. Izboljšanje odgovarja na
vprašanja, kdo, kaj, kdaj, kje in koliko. Dobro
se razloči raven spoznanj: podatek, razumevanje podatkov, znanje o tem, kako nekaj
narediti, zakaj nekaj narediti, in modrost,
kako spoznanja uporabiti (Russell Ackoff).
Brez tega je vsaka odločitev vodstva na
podlagi intuicije že vnaprej obsojena na neuspeh. Minili so časi, ko se je lahko vedelo,
kako ravnati z opremo in materialom ter
april
2014
35
kako upravljati ljudi. Upravljanje zapletenih
sistemov zahteva modrost in razumevanje.
Bistvo sistema tvorijo sodelovanje ter
dejstva ali podatki. Vsako nesodelovanje
med ljudmi in komponentami je neposredna
sabotaža izboljševanja rezultatov. Temeljni
pogoj za zadovoljitev uporabnika je sodelovanje, kot je sodelovanje temelj zadovoljstva
pri delu. Podatki omogočajo sprejemanje
odločitev na podlagi dejstev. Odgovarjajo
na vprašanja, kaj in kako izboljšati. Opirati
se na izjemne posameznike je preteklost.
Kompleksnost sistema zahteva, da se skupaj zberejo vsi, ki so del sistema. Šole ne
morejo uresničiti svoje vloge tako, da samo
skrbijo za odličnjake, šole morajo delovati
tako, da vsi učenci uspešno obvladajo
gradivo. Moč, ki jo imajo vsi ljudje skupaj,
je popolnoma neizkoriščena. Zdravljenje v
bolnišnicah ni odvisno samo od izjemno dobrih posameznikov. Izjemni odhajajo tja, kjer
bodo delali v boljših pogojih. Če se izjemni
zaposleni niso sposobni povezati z vsemi,
ki si želijo uspeha, je od njih malo koristi.
Potrebni so ljudje, ki so zmožni uzreti celoto
sistema. Sistem je enotnost ljudi, tehnologije, materiala in energije. Ko opazujemo
celoto, se izpostavlja pomen interakcije
komponent. Tisto, kar je nevidno, postane
pomembno in tudi opazno. Zaznavajo se
mnoge stvari, ki do zdaj niso bile opažene.
Vrednost sistema izhaja iz skupnega delovanja ljudi in opreme glede na smoter obstoja, tj. uporabnika. Edini smoter bolnišnice je
zagotavljati popolno oskrbo bolnikom in to
še naprej nenehno izboljševati; smoter šole
mora biti pomagati učencem, da vsak uspe
v tistem, v čemer je odličen, v sodelovanju
z drugimi; smoter državne uprave pa je
nenehno izboljševati storitve za državljane,
organizacija, ki tega ni zmožna, ni sistem.
Običajen odnos tega ni zmožen uresničiti.
Miselni model sedanjosti se opira na
izvrstne posameznike, le da kompleksni
sistemi zahtevajo veliko več. Stališče, kot
je ne popravljajte, dokler je vse dobro, ni
več smiselno. To je izogibanje problemu.
Z vidika sistema je treba vse nenehno
izboljševati in popolnost ni nikoli dosežena.
Zvračanje krivde na drugega je nasilje,
značilno za običajne okoliščine. Namesto da
trošimo moči z obtoževanjem drugih, moramo izboljševati procese. Kar se je zgodilo,
se ne sme ponoviti. Tisti, ki so usmerjeni v
naloge, želijo, da se jim pove, kaj je njihovo
delo, vendar pa sistem zahteva razumevanje vseh komponent, vključenih v proces.
Zahteva nenehno učenje, kako izboljšati
procese. Doba herojev uma je preteklost.
Zgodovina se uči samo iz tega, kaj so delali
posamezniki. Nacionalne mitologije so prepolne posameznikov, čeprav njihov uspeh
ni bil odvisen samo od njih. Preteklost je
ustvarjalo sodelovanje mnogih, vendar pa
zgodovina vztrajno izpostavlja posameznike. Usmerjanje v odlične posameznike je
rezultat miselnega modela, pri katerem ni
vidno sodelovanje mnogih. Veliki kirurgi ne
delajo čudežev. To je samo privid, resničnost je nekaj čisto drugega. Bolnišnice ali
šole ali tovarne ne morejo nenehno napredovati na podlagi dela odličnih posameznikov. Upravljanje s pomočjo ukaži-naredi
predpostavlja, da genialni posamezniki vedo
vse, neodvisni posamezniki brez znanja o
sistemih pa samo ustvarjajo težave. Opirati
se na sodelovanje in povezovanje je nekaj
čisto drugega.
Ljudje, zbrani okoli skupnega smotra, lahko
sodelujejo. Prepoznajo resnični problem in
prepoznajo slabe procese. Samo popolnoma jasen smoter obstoja sistema daje
rezultate, ki omogočajo obstoj danes in
tudi v prihodnosti. Dober smoter omogoča
postavitev ciljev na ravni, ki naj bi dopuščala
samo teoretične rešitve. Smoter je pravi, če
je nad sedanjimi dosežki. Ustrezen smoter
šole bi bil, da ima vsak učenec možnost
uspeti; bolnice, zagotavljati idealno medicinsko oskrbo. Toyota si je postavila za svoj
smoter izdelati avtomobile, ki se ne kvarijo.
Da so to dosegli, so potrebovali štiri leta.
Oblikovalci smotra so tega postavili tako, da
imajo uporabniki avtomobila brezhiben servis ves čas uporabljanja avtomobila. Vizija
doseganja 10-odstotne izboljšave spodbudi
ljudi. Toda, če je mogoče to, zakaj ne bi bila
izboljšava 100-odstotna? Avtomobil brez
okvar je samo začetna vizija za nenehno
izboljševanje in zadovoljevanje kupcev.
Izboljšave in posodabljanje se nadaljujejo
in postajajo radikalni. Kdo si je lahko pred
samo desetimi leti mislil, da bo današnji
avtomobil imel tako opremo? Kakšna oprema šele prihaja po nenehnem izboljševanju
na podlagi stalnega povečevanja znanja in
nenehnega posodabljanja procesa. Zero
defect ni isto kot avtomobil brez okvar. Nastal je v času, ko način, kako doseči »zero
defect« še ni bil na voljo.
Avtomobil brez okvar je samo začetek, ki
je izšel iz teorije sistemov. Podobno je s
tovarnami, ki se odločijo, da njihovi delavci
na delu ne bodo utrpeli poškodb, za razliko
od nekdanjih prizadevanj za varnost pri
delu. Tovarne Alcoa so dosegle, da se jim
na delu ne poškoduje niti en delavec, in
to tudi v državah, kjer so pogoji taki, da se
humanost ne ceni.
Tudi primerjalna analiza ni dovolj. Če se
najde nekdo, ki je boljši, in se doseže ta
raven, kaj smo dosegli za uporabnika? Nič.
Vsaka šola, bolnišnica ali kateri koli sistem
je sestavljen iz mnogih podsistemov in
procesov. Potrebni sta velika ustvarjalnost
in domišljija, da se lahko vse to upravlja.
Posameznik tega ne zmore. Če poskuša
nekaj narediti, ohromi vse druge, organizacija pa propada – ne zadovoljuje svojih
uporabnikov. Mnogi ljudje neradi sodelujejo
z drugimi in se upirajo izmenjavanju informacij. Obstajali bodo, dokler se ne bodo
prepričali, da s sodelovanjem lahko dobijo
veliko več. Zdravniki mislijo, da so sami
sebi dovolj, dobavitelji zdravil do neke mere
razumejo, da so odvisni od drugih, sestre
v bolnišnicah menijo, da so podcenjene, in
tako bolnišnica deluje kot težek bolnik, ki
trpi zaradi lastne invalidnosti. Ljudje nimajo
radi, da se drugi vmešavajo v njihovo delo.
Ko dojamejo, da je bolnik pomemben, da je
učenec bistvo šole, državljan bistvo administracije ipd., se slika popolnoma spremeni.
Zdravnik svoj uspeh vidi pri okrevanju
bolnika, učitelj v znanju učenca, izdelek, ki
dobro služi kupcu, pa je nagrada za delo
v tovarni. Bolnišnice in druge ustanove so
tu zato, da ponujajo storitve. Storitev se
opira na zagotavljanje pomoči. Industrija se
opira na stvari, ki jih prodaja kupcem. Med
izdelkom in storitvijo je razlika: storitev je
veliko bolj odvisna od odnosa do tistega,
ki mu je storitev ponujena ali ki ga podpira;
izdelek je stvar, ki jo kupec vidi, kupi ali ne
kupi. Banka je storitvena dejavnost, vendar
domišljeno prodaja »izdelke« in se ima
za nekakšno tovarno izdelkov. Domiselno
»trguje« s svojimi storitvami in na koncu ponuja kredite, izdelek, za katerega uporabnik
nikoli ne ve, kje se bo končal. Pomembno
je, da se uporabnika banke »izkoristi«. To,
da se uporabnik kredita pogreza v dolžniško
suženjstvo, nikogar ne zanima. Bršljan je
lepa rastlina, toda če se naseli na steblu, se
bo to posušilo. Kam se bo bršljan razraščal
naprej? Kakšna je morala ustvarjalcev
izdelka v banki?! Uporabnik zanje ni bistvena komponenta, bistvena komponenta je
osebni dobiček bančnikov.
Kdor razume sistem, bo razumel, da ni bolj
in manj pomembnih problemov. Vsak majhen problem sčasoma postane za sistem
usoden. Delo čistilke v bolnišnici preraste v
širjenje okužbe. Zanemarjanje vodovodne
napeljave se konča s poplavo v operacijskih
dvoranah. Učenec, ki je v šoli neuspešen,
konča kot kriminalec in v zaporu. Kdo ga
bo še naprej vzdrževal? Družba z velikimi
koraki ustvarja nove kriminalce, tako da
ne zmore zgraditi toliko zaporov, kot se
april
2014
36
hitro širi kriminal (W. Glasser). Običajni
sanitarni problem v bolnišnici je pokazatelj,
kako zdravniki ne jemljejo resno osnovne
človeške potrebe po praznjenju črevesja, še
manj pa odnosa med higieno in zdravjem.
Ugotovljeno je, da od deset zdravnikov
samo štirje vzdržujejo higieno rok. Koliko
zares razumejo stroko?
Stroški v sistemu se rešujejo z izboljševanjem procesa. V procesih se marsikaj
izgubi in čezmerno potroši. Z upoštevanjem
sistema se odkrivajo mesta, na katerih se
sredstva čezmerno porabljajo, ne da bi se
tega sploh zavedali. Sistemi, kot so šole,
bolnišnice, državne in druge ustanove, imajo luknje kot švicarski sir. Kdor ne razume
sistema, se spravi na vidne stroške in s
tem uničuje vse procese dela. Z upoštevanjem sistema se stroški rešujejo prej,
kot so nastali – v procesih, ki se nenehno
izboljšujejo. Procesi omogočajo, da se veliki
problemi razdelijo na mnogo majhnih, ki jih
je potem bolj preprosto reševati. Odkrivajo
se rešitve zanje, o katerih si ne bi niti mislili,
da obstajajo.
V ČEM JE RESNIČNI PROBLEM?
Resnični problem je v tem, da 96 %
problemov izhaja iz sistema in samo 4 %
iz ljudi. Sistem upravljajo voditelji. Uporabljajo metodo kdo je kriv, toda lastnega
načina dela pri tem ne vidijo. Za sistem so
odgovorni oni. Ljudje v sistemu samo delajo
po svojih najboljših močeh, ne morejo pa
biti pri tem uspešni, ker jim sistem tega ne
dovoljuje. Kdor sistem pozna, se spusti v
izvor problema – v način upravljanja. Vodilni
ljudje morajo najprej dojeti pomen sistema in
spremeniti svojo vlogo v njem. Papež je napovedal drugačno vizijo Cerkve – cerkev, ki
služi narodu; cerkev, ki prekinja s hierarhijo.
Vsak, ki se trdno oklepa hierarhije, ustvarja
pogoje, v katerih procesi ne morejo nenehno napredovati. Hierarhija vedno poudarja
poslušnost do tistih, ki niti ne vedo, kateri so
stvarni problemi. Hierarhija postane horizontalna, kot so horizontalni tudi procesi: vhod,
obdelava-izhod-uporabnik. Voditelji imajo
močno funkcijo ustvarjalca in spodbujevalca
vizije. Na primer direktor firme je imel vizijo,
da se nihče pri delu ne bo poškodoval.
Vizija varnosti pri delu in vizija, da se nihče
ne sme poškodovati – to sta dve popolnoma
različni viziji. Prva je prazna fraza, druga je
skrb za ljudi.
Direktor je omogočil, da ga vsak lahko pokliče tudi domov. Poklicalo ga je nekaj ljudi, ki
so mu rekli, da tega ne verjamejo. Direktor
je sklical vse ljudi in jih vprašal, ali želi biti
kdo v naslednjih desetih letih poškodovan.
Nihče se ni javil, vsi pa so sprejeli vizijo
nihče poškodovan kot svojo vizijo!
Bolnišnica, ki želi zagotavljati zdravje, šola,
ki želi, da njeni učenci uspejo, ali organizacija, ki želi uspešno delovati, mora zagotoviti
naslednje:
-- voditelj mora vzpostaviti poslanstvo in
vizijo, ki bo spodbudna za vsakogar;
-- sprožiti mora delovanje v smeri nenehnega izboljševanja vseh procesov vse do
teoretične meje za izvedbo nekega dela;
-- voditelji morajo biti predvsem poznavalci
sistemskega načina razmišljanja.
Kaj morajo poznati tisti, ki upravljajo, in tudi
mnogi drugi, ki menijo, da so strokovnjaki za
svoje delo:
-- zakonitost delovanja sistema;
-- kaj so variacije in kako jih zmanjšati na
minimum;
-- kako se ljudje učijo;
-- zakaj ljudje delajo, kaj storiti, da ljudje v
sistem prispevajo vse potrebno.
Vsak voditelj mora biti strokovnjak na vsakem področju. Čeprav se mnogi lotijo učenja
o teh področjih, bo nekdo bolj usposobljen
za eno in drugi za drugo področje, skupaj pa
bodo strokovnjaki za vsa področja. Naloga
šefa je, da ljudi vodi, ne pa da jim ukazuje,
kaj in kako delati. Voditi pomeni pomagati
ljudem, da bolje delajo, in spremljati, komu
je potrebna pomoč. Svet bi bil mnogo uspešnejši, če bi ljudje, ki želijo dati vse od sebe,
raje ostali doma.
Dr. Deming pravi, da nobeno prizadevanje
ne more nadomestiti sistemskega razmišljanja. Tisti, ki vodijo, morajo spremeniti
svojo delovno kulturo, da bi pomagali vsem
drugim spremeniti stare navade. To je
odvisno od tega, kako vodja opredeli svojo
vizijo in vizijo sistema ter kakšen odnos ima
do nje, kako pomaga drugim sprejeti vizijo
sistema za svojo.
Ali bi v sistemu, ki upošteva teorijo sistemov,
od delavcev dobili pritrdilne odgovore na
naslednja vprašanja:
-- Ali ste vsak dan od vseh oseb, s katerimi
sodelujete, deležni spoštovanja?
-- Ali imate na voljo vse, kar potrebujete
za to, da bi bili uspešni: usposabljanje,
orodja in vse drugo?
-- Ali je kdo pozoren na to, kaj delate?
Tak sistem bi bil odličen.
Najpogosteje se ne razume, kaj je resničen
problem in kako pomemben je za vsa druga
področja. Na primer, prav gotovo nihče ne
ve, kaj je vzrok kriminala. Nihče ne ve, kaj je
vzgoja, kaj je izobraževanje, kaj bolezen in
kaj zdravje, kaj je motivacija, zakaj se otrok
ne uči, zakaj obstaja nasilje, kaj je vzrok
za visok krvni pritisk, kaj povzroča raka in
podobno. Tisti, ki se imajo za strokovnjake,
znajo samo našteti množico dejavnikov,
toda ko jih vprašate, kaj je treba storiti, nihče
ne ve. Poskušate iti dlje od prvega zakaj in
dobili boste odgovor, da filozofirate! Rešitev
pa je potrebna zdaj. To pripelje do anarhije.
Vse se tako zaplete, da ni več vpogleda v
to, kje se je vse začelo. In to samo zato,
ker vse izhaja iz spremljanja uresničevanja,
tistega, kar je na koncu nekega procesa. V
šoli ali na fakulteti poučujejo, kaj bi lahko bil
pravi vzrok in ne kaj dejansko je. Pravi vzrok
je tisti, po katerem, ko je odpravljen, tudi
problema ni več. Se ne pojavlja več. Kako
se prebiti do resničnih problemov? Uporabiti
moramo metodo petih vprašanj – PETKRAT
ZAKAJ.
Odgovor na vprašanje zakaj se nekaj
dogaja se navadno zaključi z nečim, kar
se je dogajalo neposredno pred tem. To
je ena najslabših plati običajnega načina
razmišljanja. Na podlagi tega »vzroka« se
iščejo trenutne rešitve, tudi če gre v resnici
samo za simptome in ne za prave vzroke.
Medicina največkrat rešuje simptome, ne
rešuje pa pravih vzrokov bolezni. Raziskovalci raziskujejo, kaj se dogaja, toda preden
raziskavo uporabijo v praksi, mnogi ljudje
trpijo in umirajo. Toyota je uvedla prakso
pet krat zakaj. Če se na prvi zakaj pridobi
odgovor, se preide na drugo raven, nato
na tretjo, četrto in peto. Tako se pride do
pravega vzroka. Bolje se nadzoruje bolj
oddaljeni vzrok, boljši so zdajšnji rezultati.
Raziskovanje pravega vzroka bo tako
zahtevalo vlaganje v obstoječe teorije in tudi
iskanje novih teorij. Nove teorije pripeljejo
do drugačnih predpostavk o tem, kaj bi
lahko bil vzrok.
Nenehno izboljševanje procesa zahteva
tudi nenehno budnost, in to ne za mizo v
nekem uradu uprave, temveč tam, kjer se
procesi odvijajo. Stroški se ne rešujejo za
konferenčno mizo, lahko se samo uniči, kar
se dela dobro. Vstopanje z metodo petkrat
zakaj pripelje do vzroka, do katerega ne bi
nikoli prišli z običajnimi trenutnimi rešitvami.
Nekaj, kar »se zdi«, da je vzrok, in dejanski
vzrok nista ista stvar. Pravi vzrok zahteva
popolnoma drugačne rešitve. Te rešitve so
take, da novi procesi nikoli več ne pripeljejo
do istih napak. Lahko še tako pomagamo
narkomanom, strokovnjaki trdijo, da je mogoče pomagati samo desetini! To pomeni,
da se tu in tam nekdo izvleče iz bolezni
odvisnosti. Kaj pa energija, stroški in drugi
april
2014
37
viri, porabljeni za delo, ki ima tako majhen
učinek? Dejanski vzroki so najboljša rešitev
za stroške in tudi za nezadovoljstvo ljudi,
slabo kakovost in vse drugo. Tudi informatizacija brez vlaganja v resnične vzroke je
samo utvara; dostopnost do informacij še ne
zagotavlja, da se bodo stvari odvijale dobro.
Računalniki so samo orodje in ne morejo
nadomestiti sistemskega razmišljanja, ti
šolam, bolnicam, upravi in tudi industriji
zagotavljajo le lažno gotovost.
Računalniki niso kuharske knjige z recepti,
kako speči pecivo. Vzročno-posledične
zveze je treba ločiti prostorsko in časovno,
da bi prišli do pravih vzrokov, ter potem
ustvariti popolnoma drugačne podatke, ki jih
je treba shraniti v računalnik in uporabljati.
Računalniki lahko pomagajo, vendar le če
njihov uporabnik razume teorijo sistemov.
Ko vodilne osebe v sistemu dojamejo, v kakšnem stanju je sistem in kakšna je njegova
prihodnost, se morajo najprej izobraziti.
Ko se naučijo, da je sistem temeljnih znanj
dr. Deminga orodje, s katerimi je mogoče
doseči popolnoma drugačne rezultate,
morajo začeti določati smoter sistema, ki bo
vse zaposlene motiviral za skupno delovanje. Če želi bolnišnica bolnikom zagotoviti
popolno oskrbo, če šola želi, da vsi učenci
uspejo, če želi državna uprava ponujati
popolne storitve državljanom in tovarna popoln izdelek, ki ga kupec potrebuje, potem
sledi prenos vizije v vsakodnevno delo vseh
v sistemu. Vse v sistemu je treba pridobiti
za to, da sprejmejo skupno vizijo. Potem
sledi izobraževanje zaposlenih o sistemu
temeljnih znanj. Iz izobraževanja izhaja
prenašanje skupne vizije v vse delovne procese. To ni prenos v pomanjšane sisteme,
to je prenos v množico procesov sistema.
Takrat se začne marljivo delo. Probleme je
treba opredeliti, rešitve za probleme je treba
testirati in konflikte je treba reševati. Ljudje
s starimi navadami težijo k temu, da bi bili
individualisti, mnogi nikoli niti niso znali
sodelovati. Šola je otroke učila vse mogoče,
ne pa tudi, kako sodelovati z drugimi, da bi
bilo vsem bolje. Šola ni otrok naučila niti,
kako se je treba učiti, medtem ko je znanje
nekaj, kar se nenehno povečuje ter se širi in
poglablja.
Procesi se morajo nenehno izboljševati.
Zmote je treba zaznati, prav tako tudi vse
morebitne napake, do katerih ni prišlo, pa bi
lahko. Vse spremembe je treba potrpežljivo
izvesti. Z njimi se morajo seznaniti vsi, ki jih
morajo upoštevati pri svojem delu. So odlična nagrada za tiste, ki jih uvajajo. Vzbujajo
željo po nadaljnjih izboljšavah. Z vseh strani
se zbirajo podatki in akcija temelji na podat-
kih. Upravljanje bolnišnice, šole ali tovarne
se začne šele na podlagi podatkov, ne pa
po intuiciji ali zaradi genialnosti nekoga.
Upoštevati je treba človeško pozabljivost
ter izdelati strukturo – opisi procesov v pisni
obliki, protokoli, seznami točk za preverjanje … – izmenjave podatkov, izdelave
diagramov, vodenja sestankov na podlagi
podatkov ter tudi strukturo beleženja dogovorjenih in uresničenih sprememb. Koristna
je izkušnja metode pilot-kopilot, pri kateri
kopilot zapisuje vse, kar počne pilot, da
bi pozneje lahko analizirali, kaj je mogoče
izboljšati. Pri vseh teh delovanjih postaja
opaznejša ustvarjalnost vseh ljudi. Da bi
prišli do ideje, kako izboljšati proces, se je
najbolje, na primer, vprašati: Kaj bi lahko
storili, da bi bilo nekaj laže, hitreje in ceneje
narediti? Ko gre za skupno vizijo, so ljudje
pripravljeni sprejeti vsakršno prizadevanje.
Smoter sistema je temeljno merilo za dobro
in slabo. Če nekdo zase išče nekaj lažjega
in preprostejšega in s tem škoduje viziji,
mora vodstvo ponovno začeti pridobivati
nove ljudi za sprejeto vizijo. Sproži se iskra
tekmovanja, sebičnosti in podobno, in sistemu se s tem prepreči stalno napredovanje.
Iskra se spremeni v plamen, če zraven ne
sodelujejo ljudje, ki si prizadevajo preprečevati taka delovanja. Dovolj je, da je zaposlen
nov človek, ki ne pozna kulture delovanja,
prenese pa kulturo iz prejšnje sredine, s
čimer že povzroči škodo procesom. Novi
ljudje potrebujejo natančno usposabljanje
po prihodu v novo sredino.
Poznavanje teorije sistema skupaj z drugimi
elementi temeljnih znanj zahteva, da se
odločitve sprejemajo tam, kjer je problem
nastal. Delovni procesi se odvijajo v vse
smeri v »prvih linijah« oziroma med ljudmi,
ki najbolj neposredno delajo za uporabnika.
Ti najbolje vedo, kaj je problem, na primer,
da se pri klasičnem vodenju največ problemov skriva v prvih linijah. Klasično vodenje
organizira skupine za napredovanje, ki
delujejo zunaj prostora in časa, v katerem
poteka delovni proces, zato tudi ne morejo
prispevati dobrih rešitev. Če mora rešitev
odobriti še nekdo od zgoraj, se izgubi nekaj
mesecev. Ko se nadaljuje izvedba nove rešitve, se pojavi odpor in nastanejo nesporazumi. Hitro se skalijo medsebojni odnosi in
sistem ne more izvesti izboljšave. Klasično
vodenje postavlja ovire vsaki izboljšavi. Ko
se v rešitev problema vključijo tisti, ki delajo
na procesih, pride do rešitev, v katere ti verjamejo in si tudi prizadevajo pokazati, da so
imeli prav. Tak pristop prinese stalno izboljšanje. Ni nujno, da prav vsi ljudje dobro poznajo sistem temeljnih znanj, morajo pa vsi
sprejeti smoter sistema, procesov in nalog,
da tako razumejo, zakaj se nekaj dela. Takoj
ko se problem pojavi, ljudje, ki so vključeni
v ta proces, analizirajo, v čem je problem,
in predlagajo rešitve. Če predlagana rešitev
deluje in se problem več ne pojavlja, to
takoj postane uradna sprememba v procesu
dela. Takoj se uvede v tistem delu, kjer se je
problem pojavil. Hkrati se taka sprememba
takoj razširi v vse dele bolnišnice, šole,
tovarne oziroma sistema.
Če rešitev ne prinese zadovoljivega napredka, se išče nova rešitev. Ta se testira, in to
poteka, dokler se ne najde dobra rešitev.
Za dobro rešitev je treba ljudi obveščati o
vseh vidikih dela: čas dela, prizadevanja
ljudi, znanja ljudi, stroški, materiali in drugo.
Pogosto se problemi rešijo še isti dan, ko so
bili opaženi. Probleme lahko rešujejo ljudje,
ki so neposredno udeleženi v procesu,
ker vedo, kaj je sistem, kakšen je njegov
smoter, in vedo tudi, ali je rešitev mogoče
uporabiti. Ljudi je treba naučiti, da postanejo
opazovalci procesov, ne samo izvajalci, opazujejo pa lahko samo tisti, ki poznajo širšo
sliko. Klasično vodenje tega ne more nikoli
uresničiti. Ljudje, ki vedo, lahko vidijo, da
je treba delati drugače in bolje. So usmerjeni k izboljšavam. Izboljšave jim ponujajo
možnost za ustvarjalnost in ponos ob delu,
ki ga opravljajo. Opiranje le na inovatorje
je le majhen del vseh možnih izboljšav, če
pa povrhu vsega inovatorje proglasijo še za
čudake, ki razmišljajo nerealno, se s tem
sistem nič ne izboljšuje. Izvajalci vidijo, kje
se stvari podvajajo, kdaj se porablja več
materiala, kot je potrebno, in kdaj je čas za
spremembe. Nasilje se vidi na vsakem koraku. Ko vprašamo ljudi, zakaj delajo tako,
rečejo, da se je tako vedno delalo! Toyota je
prekinila tako prakso. Ljudi izobražujejo za
čim več procesov in jih pooblaščajo, da se
lotijo izboljšav.
Klasično vodenje dopušča tekmovanje med
oddelki, med ljudmi različnih strok, med
generacijami, in množico drugih načinov,
s katerimi si ljudje prizadevajo pokazati,
da so boljši od drugih. Pohlep po prestižu
in boj za obstanek vodita v konflikte. En
oddelek konkurira drugemu. Drug drugega
ovirajo pri delu, toda vodstvo tega ne opazi
in se zato ne odzove. Klasično vodstvo ne
razume, kakšni stroški se nabirajo sistemu,
hkrati pa tudi uporabnik ne dobi tistega, kar
misli, da potrebuje in da mu je dostopno.
Na vsakem koraku delovnega procesa so
ovire. Pojavljajo se seminarji za reševanje
konfliktov, vendar brez učinka. Seminarje
plača vodstvo, zato se izobraževalci vodjem
ne upajo povedati, da so oni vir konflikta (ali
april
2014
38
tega ne razumejo). Vir konflikta niso ljudje,
ki delajo. Ti se v konflikte spuščajo, a jih
ne ustvarjajo. Pogoje za konflikte ustvarja
način upravljanja. Ko se vodstvo usposobi
za upravljanje sistema, bo imelo v rokah
orodja, s katerimi bo onemogočilo konflikte
brez seminarjev o njihovem reševanju.
Nasprotujoče si strani se usmerjajo k smislu
dela, k njegovemu smotru. Ko nasprotujoče
si strani dojamejo, da delajo na isti nalogi z
istim ciljem, ljudje spontano združijo svoje
sile. Konflikt izgine, ko ljudje dojamejo, da
delujejo za isto stvar: smoter sistema. Šolski
sistem je stalno v stanju pred razpadom.
Žarišča konfliktov kar vrejo na dan. Šole
prikrivajo dejansko stanje šolskega sistema.
Konflikt med učitelji in učenci velja za normalnega. V zbornici se nenehno sliši, kako
so učenci leni in nezainteresirani. Najbolje bi
bilo, da kar starši naučijo otroke, da potem
sedijo kot kipi in čakajo, da jim učitelji izdajo
spričevala. Stalni so tudi konflikti med učitelji
različnih strok. Ravnatelji so razpeti med
dejstvi, ki jih obkrožajo, in administracijo, ki
se dela, da problemov ne vidi, in ji jih zato
ni treba reševati. Enako je v bolnišnicah,
tovarnah, združenjih ... Lovska društva
so prepolna sporov glede množice stvari,
hkrati pa se veliko dela na ohranjanju flore
in favne. Spori pomenijo razsipavanje
energije in sredstev. Ljudje, ki so seznanjeni
s temeljnimi znanji o upravljanju, vedo,
kako ustvariti delovne pogoje brez sporov.
Tisti, ki želijo uvesti sistemski pristop k
upravljanju, bodo naleteli na velik odpor,
preden se bodo ljudje pripravljeni odpovedati staremu načinu dela. Ljudje ne bodo
verjeli, da je mogoče delati drugače. Mnogi
se dobro znajdejo v anarhiji organizacij. So
veliki mojstri ustvarjanja lastnih položajev v
Naslov SZKO na internetu
http://www.szko.si
konfliktnih razmerah. Vendar pa mora za to,
da se dosežejo delovni pogoji, v katerih kdo
je kriv ne obstaja, preteči mnogo let.
Če bi piloti upravljali letalo po lastni presoji
in pri tem potnikom zaračunavali letalske
karte, bi bil let težko dostopen vsakemu
potniku. Mnoge organizacije tako delajo.
Uslužbenec pri okencu dela zase, učitelj
tudi dela zase in prav tako zdravnik. Vsi
so prepričani, da dobro delajo, niso pa
dobro plačani! Če bi ljudje razumeli, kako
pomembna je medsebojna odvisnost komponent, bi bili rezultati veliko boljši in živeli
bi veliko bolj kakovostno. Vsak vleče na
svojo stran, organizacija pa se seseda kot
stara ruševina. Tudi zdravniki in inženirji, pa
tudi vsi delavci želijo delati v korist sistema.
Gre za to, da jih ne usmerjajo v to. Vsi
plačujemo davke. Iz davkov se financirajo
bolnišnice, šole in druge ustanove, in vsak
zdravnik bi želel, da je najbolje nagrajen. To
je nerazumevanje sistema. Ko se pojavijo
še strokovnjaki, ki govorijo o plačilu po delu,
je dokaz o nepoznavanju sistema popoln!
Vsi ljudje so žrtve napačnih načinov upravljanja. Ne glede na to, na katerem položaju
so: zdravniki, bolniki, serviserji ali vozniki
avtomobila.
Upravljanje sistemov je dobilo veliko podporo v svetu pred petdesetimi leti na Japonskem, pozneje pa tudi drugje. Na žalost gre
za osamljene primere. Nasilje običajnega je
veliko močnejše.
ZAKLJUČEK
Način upravljanja je glavni vir zapravljenih priložnosti in izgub. Ljudje, ki delajo v
sistemu, svojega načina dela ne morejo
spremeniti, dokler tega pri sebi ne stori
vodstvo. Borba za kakovost ni prinesla
učinka. Z novim načinom dela, nenehnim
izboljševanjem, se doseže popolnoma
drugačen rezultat. Ljudi je treba spodbuditi,
da si postavljajo tri vprašanja:
-- Za koga delate in kaj ti od vas želijo?
-- Kako veste, da bo to, kar delate, nekomu
pomagalo, da dobi, kar potrebuje, in
koliko je to, kar delate, za nekoga dobro?
-- Kaj merite, s tem ko spremljate, kar
delate, in kaj bi lahko delali bolje?
Če je mogoče odgovoriti na ta vprašanja,
bo to koristilo vsem. Vendar morajo voditelji
pred tem ustvariti pogoje, v katerih je zastavljanje takih vprašanj sploh mogoče.
Viri:
Liker, Jeffrey The Toyota Way: 14 Management Principles from World's Greatest Manufacturer, McGraw-Hill,
2004.
Spear, Steven J. and H.Kent Bowen, Decoding the
DNA of the Toyota Production System.
Deming,W.Edwards, Out of the Crisis, Massachusetts
Institute of Technology, 1986.
Deming,W.Edwards, The New Economics for Industry,
Government, Education, Massachusetts Institute of
Technology, 1993.
Dobyns, Lloyd and Clare Crawford-Mason, Quality or
Else: The Revolution in World Business, Houghton
Mifflin, 1991.
Louis M.Savary and Clare Crawford-Mason, The Nun
and the Bureaucrat, How They Found an Unlikely Cure
for America's Sick Hospitals, CC-M Productions, Inc.
2006.
Glasser, William, Quality School – Managing Students
Without Coercion, Harper & Row 1990.
Glasser, William, The Quality School Teacher, Harper
Perennial, 1993.
Glasser, William, Every Student Can Succeed, Harper
Bussiness, 1994.
Glasser, William, The Choice Theory and Manager,
2000.
E-pošta SZKO
[email protected]
april
2014
39
Nagrade EFQM
Forum EFQM, ki je 23. in 24. oktobra 2013 potekal na Dunaju, ponovno dokazuje, da je model odličnosti EFQM še vedno živ in se izvaja v številnih organizacijah v Evropi. Več o tistih, ki so se uvrstili v najožji izbor in o prejemnikih nagrade, preberite
na spletni povezavi:
http://www.efqm.org/what-we-do/efqm-award-2013
Sanitas Hospitales (storitve bolnišničnega upravljanja), Španija
Alpenresort Schwarz (družinsko letovišče s toplicami na Tirolskem), Avstrija
Obrat BMW v Regensburgu, Nemčija
Stavropol State Agrarian University (državna univerza za agronomijo), Ruska Federacija
GC Europe (dobavitelj zobozdravstvenih materialov), Belgija
St. Mary's College (katoliški dekliški kolidž), S. Irska
Glasgow Housing Association (neprofitna najemniško-stanovanjska skupnost), Škotska
VAMED-KMB Krankenhausmanagement und
Betriebsführungsges.m.b.H. (bolnišnični menedžment, KC
na Dunaju, s poudarkom na infastr. vzdrževanju, inženiringu in
komercialnih storitvah), Avstrija
Nilufer Municipality (mestna občina), Turčija
Wakefield and District Housing, Anglija (neprofitne storitve
stanovanjskega upravljanja)
april
2014
40
Suzana Šuklar,
Zdravstveni dom Murska Sobota
Prijaznost resda še ni
kakovost, je pa zelo
pomemben, če ne kar
najpomembnejši člen v
mozaiku kakovosti zdravstvenih storitev
Kotiček Kakovost v zdravstvu
Prijaznost =
kakovost?
Ali je prijaznost že kakovost? Ali je prijaznost samo osnovna človekova vrednota/
vrlina, privzgojena že v primarni družini?
Prijaznost je sestavni del strokovnosti, brez
katere danes ni dobrega sodelovanja med
zdravstvenim osebjem in odjemalci zdravstvenih storitev/pacienti.
K pisanju me je spodbudila izjava enega
izmed zdravnikov: »Jaz nisem plačan za
prijaznost!«, kar je bilo del razprave o kakovosti zdravstvenega varstva.
Izrečeno mi je skalilo notranji mir in zbudilo
»spečo levinjo« v meni!
Res je, da strokovnost nima nič opraviti s
prijaznostjo, ima pa vsekakor s kakovostjo
izvedene storitve za odjemalca storitve/
pacienta.
Pacient pridobiva vlogo partnerja pri
zdravljenju. V tem primeru je prijaznost le
del strokovnosti, brez katere ni uspešne
interakcije. Le tako lahko ima pacient pri
zdravljenju pomembnejšo vlogo, kot jo je
imel doslej.
Najbolje lahko to razumemo, ko se sami
znajdemo v vlogi bolnika. Takrat si nadenemo »očala z modrim pogledom«. Opazimo
vse mogoče stvari... Ko se sama slabo
počutim, ker nisem v najboljši fizični ali psihični kondiciji, mi prav gotovo najbolje dene
prijaznost, dostopnost osebja; strokovnost
me v tej fazi procesa sicer tudi zanima,
ampak se zaradi tega nič bolje fizično in
psihično ne počutim.
Prepričana sem, da bo oseba, ki trdi, da
za prijaznost v svojem poklicu ni plačana,
prva, ki se je bo ob neprijazni trgovki polotilo
nezadovoljstvo. Utegne se celo pritožiti
njenemu nadrejenemu, češ da je ta trgovka
nesposobna za svoje delovno mesto, saj
je neprijazna in nepripravljena zastonj deliti
nasmeh! Kakšna ironija, kajneda? A ona
bi pa s s svojo minimalno plačo morala biti
plačana še za prijaznost ?!
Kakovost storitve se oblikuje s primerjavo
prejete storitve s predhodnimi pričakovanji
odjemalca storitve in konkretno kakovostjo
storitve (oziroma izvedbe ali rezultata).
Ljudje, ki delamo z ljudmi in za ljudi, naj bi
že v osnovi imeli posluh za socialno komponento, to pa so prijaznost, diskretnost,
motivacija, zbujanje zaupanje, odprtost,
empatija in še kaj.
Prijaznost resda še ni kakovost, je pa
pomemben člen v mozaiku kakovosti
zdravstvenih storitev in odraža čustveno
inteligenco posameznika, ki dela v zdravstveni ali drugi storitveni dejavnosti in ki
nam morebiti s svojo »neplačanostjo za
prijaznost« ruši splošen vtis o zdravstvenem
osebju, ki že tako ali tako ni bogve kakšen!
Osnovno načelo vodenja v sodobnem času
je delo z ljudmi oziroma na ljudeh. Na to
se moramo spomniti, ko slišimo angleško
besedo empowerment! Res je: vsakemu
zaposlenemu moramo dati možnost, da
izkoristi vse svoje potenciale, da izvaja
delovne naloge, kjer se lahko izkaže, da ima
možnost odločanja in s tem tudi prevzema
odgovornost za končni rezultat. Vendar je
potrebno zaposlene poučiti, kaj empowerment v praksi pomeni - naj bi pomenil. To
nikakor ni prelaganje različnih (po možnosti
čim več) nalog s strani 'vodilnih' na 'podrejene', da bi bilo vodje manj obremenjeni, kot
večina zaposlenih doživlja empowerment. A
to je že druga zgodba...
Zato, dragi kakovostniki: mi smo tisti, ki
moramo v prihodnosti spremeniti kulturo
razmišljanja med zdravstvenim osebjem in
mi smo tisti, ki moramo verjeti v našo vizijo
(upam, da ne sanje...) sekcije. Kajti,če mi ne
bomo verjeli, da kakovost prinaša dodano
vrednost storitvam, kako bomo potem
prepričali ostale?!
april
2014
41
Marko Kiauta,
predsednik strokovnega sveta SZKO
Prijaznost, temelj
nove kulture
Zdravimo le telo ali
tudi človeka?
Dalaj Lama: “Moja religija je prijaznost”
POBUDE SO DRAGOCENE
Hvaležen sem kolegici Suzani Šuklar, da
se je oglasila s prispevkom “Prijaznost je
kakovost”. V življenju mnogokrat potrebujemo spodbude drugih, da ozavestimo stvari,
ki nas motijo, vendar še ne najdemo motiva,
da bi se kakorkoli odzvali. Spodnje besedilo
pa je eden takšnih odzivov.
PRIJAZNOST JE LEPILO CELOT
Na okrogli mizi “Kakovost zdravstvenega
sistema “ na lanskoletni konferenci SZKO je
predsednik Zdravniške zbornice Slovenije
dobesedno izjavil: ”Nisem dober zdravnik,
če nisem prijazen zdravnik. Ta formula pa
ne obstaja!” Izjava ne bi bila tako pomembna, če ne bi bila podana na okrogli mizi,
ki se je posvečala kakovosti sistema, torej
Prijaznost je
jezik, ki ga
gluhi lahko
slišijo in slepi
lahko vidijo.
Mark Twain
celote. Kakovost celote po definiciji ni zagotovljena le s kakovostjo sestavnih delov.
Najpomembnejši del kakovosti celote je
kakovost povezav, torej kakovost sodelovanja delov med seboj.
KAKOVOSTI SODELOVANJA PA NI
BREZ PRIJAZNOSTI
Tega zavedanja na tej okrogli mizi ni moglo
biti že zaradi načina vodenja mize, ki je
bilo usmerjeno le na “koščke” – na ugledne
predstavnike posameznih “koščkov”, ne
pa na celoto – na občinstvo, sestavljeno iz
120 zaposlenih pretežno v zdravstvenih organizacijah, ki izvajajo storitve zdravstvene
obravnave. Izvajalci storitev po posameznih
“koščkih” so neposredno odvisni od profesionalcev sistemskih organizacij, katerih
poslanstvo ni izvajanje storitev zdravljenja
(to počnejo tisti iz občinstva okrogle mize),
pač pa se kakovost zdravstvenega sistema
vidi predvsem na pogojih, zagotovljenih za
te storitve.
Razprava je občinstvo peljala žejno čez
vodo. Kakšna so cesarjeva nova oblačila,
se je sicer videlo, ni pa bilo fantička, ki bi
vzkliknil: “Cesar je gol”, saj moderator te
mize potencialnim “fantičkom” ni pustil do
besede. V simboličnih zadnjih 10 minutah,
dovoljenih za vprašanja, se zapravljenih
predhodnih 2 ur ni dalo nadoknaditi. Vsaj ob
opisani priložnosti ne.
ALI JE ČASTNO BITI NEPRIJAZEN?
V februarski reviji HRM je dr. Miro Cerar
opozoril, da smo v družbi skoraj pozabili
na pomembnost (ne)časti in (ne)častnega
ravnanja, Nekatere stvari bi pač morale biti
izpod časti vsem, ki so odgovorni sebi in
drugim. Ena takih je vsekakor neprijaznost.
april
2014
42
PRIJAZNOST, BISTVO NOVE KULTURE SODELOVANJA
Časi kulture multidisciplinarnosti so mimo.
To je kultura, ki dviguje pomembnost
strokovnosti nad pomembnost koristnosti.
V njej si posamezniki in skupine, ki so
povezani v neko skupno storitev, prizadevajo le za svoje ozko področje, v sosednja
se ne vtikajo. Še manj pa dovoljujejo, da
bi se sosedi vtikali v njihovo področje. V
taki kulturi monopola nad posameznim
področjem ni prostora za odgovornost niti za
sistematično učenje iz napak in učenje od
drugih. Organizacije in sistemi s tako kulturo
izgubljajo svoje plačnike. Ne gre za to, da
plačnik ne bi več hotel plačevati. Taka kultura je osredotočena prvenstveno na (lastne)
parcialne interese, pri čemer korist odjemalcev/plačnikov ni prevladujoča. To seveda ni
le simptom v zdravstvenem sistemu, temveč
je kronično prisoten v večini dejavnosti javnega sektorja, ne samo v Sloveniji. Lahko
govorimo o “neprijaznosti” organizacij in
področij. Za njih je značilno, da ne priznavajo svojih odgovornosti. Konformistično se
solidarizirajo s tistim delom svoje populacije,
ki je po svoji naravi neustrezna ali celo kriminalna. Zelo nazorno bi te dejavnosti lahko
prikazala statistika sodno kaznovanih, ki jih
v nekaterih poklicih skoraj ni. Hvalabogu je
to kultura, ki jo čas že odnaša. Odnaša jo
tako, kot erozija odnaša razmočeno zemljo
na bregu. Odnaša zemljo, ki je izgubila integriteto, ker ni dreves (ljudi), ki bi se svojimi
koreninami držala brega (načel).
KULTURA INTERAKTIVNOSTI
Slabo prakso nam bo čas pospravil kar
sam. Ne bo pa nam ponudil nekaj novega.
To je na nas. Prva dva pogoja za temeljito
spremembo sta zavedanje problema in
vizija reštive:
Problem: preživetost kulture multi – disciplinarnosti, ki vsaki stroki postavlja monopol
nad njenim področjem. To je kultura prednosti interesa “koščkov” nad interesom celote.
Vizija rešitve: kultura inter-disciplinarnosti.
“Koščke” povezuje v harmonično delujočo
celoto, kar je nemogoče brez kulture, ki
nad pomembnost posameznih strok dviguje
pomembnost koristnosti celote. Predpogoj
za graditev take kulture je prijaznost, kot del
kompetenc vsakega strokovnjaka.
PRIJAZNOST KOT KOMPETENCA
Prijaznost je vsekakor ena od nujnih
kompetenc vseh, ki izvajajo storitve in pri
tem aktivno sodelujejo v timu. Piero Ferrucci
(Moč prijaznosti; 2007) pravi: “Bog nas reši
ponaredkov prijaznosti, ki so koristoljubna
vljudnost, preračunljiva velikodušnost in pogosto prazen ceremonial.” Vendar poudarja,
da je prijaznost rezultat vzajemnega delovanja številnih vrednot, kot so: iskrenost,
toplina, zaupanje, potrpežljivost, zvestoba,
hvaležnost in mnoge druge. Trdi, da je
prijaznost sinonim za mentalno zdravje.
Argumentira jo kot temeljno dejstvo, da se
počutimo bolje, če smo z drugimi v boljših
odnosih. Saj je prijaznost način, ki prinaša
manj napora. Prihrani veliko energije. Izloča
nebistveno. Je kot E=mc2 duha.
PRIJAZNOST – LEPILO SISTEMA
Živimo v času naraščajočega števila
sprememb in če vsak od nas ne prevzame
del soodgovornosti za odnos s sodelujočim,
se nam podirajo sistemi. S spremembo,
ki prinaša kratkoročno korist “koščku”,
povzročamo škodo “koščkom”, s katerimi
ta “košček” sodeluje in s tem zmanjšujemo
vrednost, ki jo ustvarja celota med seboj
povezanih “koščkov”. Kako je to kritično, je
razvidno že iz zelo slikovite ilustracije enega
nosilnih mislecev o sistemski kakovosti. Dr.
Russell Ackoff (mlajši sodelavec Deminga)
opozarja, da če imamo popolnoma nov avto,
a je le-ta razstavljen na sestavne dele, v
materialnem smislu imamo avto, v uporabnem pa nikakor. Bistvo delovanja sistema so
odnosi med “koščki”. Zato spričo potrebe
po izboljševanju sistema zdravstva nikakor
ni prav, da se zadovoljujemo le s piljenjem
kakovosti “koščkov” starega sistema, ki ga
je povozil čas. To je podobno reševanju
problema prodaje tiskane enciklopedije z
izboljševanjem tiska.
Rešitev je v celostnem pogledu, v videnju novega načina sestavljanja v celoto,
v PRESTRUKTURIRANJU “koščkov” v
novo celoto.
Tega pa ni brez pripravljenosti prevzemanja
soodgovornost vsakega “koščka” za celoto,
predvsem pa za uspešnost povezav in
sodelovanja z njemu bližnjimi “koščki”. To
zahteva kulturo sodelovanja. Živimo sredi
globalnega “ohlajanja” (čustvena ledena
doba povzroča epidemijo depresij in napadov tesnobe), v katerem so odnosi vedno
bolj površinski. Spet Ferrucci, ki opozarja:
nekateri zdravniki se posvečajo izvidom,
namesto da bi vas poslušali in pregledali.
Trdi, da je prijaznost univerzalno zdravilo,
da pacienti, ki so obravnavani s sočutjem
in skrbnostjo, manj trpijo in hitreje ozdravijo
(Moč prijaznosti, str.20). Ferrucci je bil na
dermatološkem pregledu izpuščaja na nogi.
Zdravnica je pregledovala izpuščaj na nogi
in si zapisovala. Očitno je bila zelo osredotočena. Ko je končala, ga je pogledala in
začudeno rekla: “Kaj pa vi tu?” Obravnavala
je bolezen na nogi, ne pa človeka.
Prijaznost - znanje, ki naj postane kultura
Dr. Aleksander Doplihar, vodja ambulante
Pro bono v Ljubljani:
“ V medicini je težava, da mladi zdravniki
na fakulteti ne dobijo nobene socialne
izobrazbe. Nimajo niti ene ure o odnosih s
pacienti, o socialnih vidikih svojega bodočega poklica. Hipokratovo prisego bi morali
prebrati tisočkrat.” (Kamniške novice, febr.
2014)
Za zdravljenje zdravstva ne bodo zadoščala
medicinska znanja, saj zdravstveni sistem
ne boleha na tem področju. Rešitve so v
znanjih modernega sodelovanja in organizacije. Za strokovnjaka brez prijaznosti
in pripravljenosti na odgovornost v novem
času ni prostora v na trgu izpostavljenih
organizacijah.
Ni nobenega dvoma:
ta korak je nujen in zmogli ga bomo, saj - če
ne - naši pravnuki ne bodo več Slovenci!
april
2014
43
Matej Vogrinčič,
UKC Maribor
Petčlanska ekipa študentov fakultete za elektrotehniko, računalništvo
in informatiko, ki jo vodi
Kristjan Košič, je razvila
pametni monitor
ADORA.
ADORA, interaktivni
kirurški »asistent«
Adora je interaktivni zdravnikov asistent,
ki omogoča edinstven prikaz informacij o
bolniku pred in med operacijskimi posegi.
S pomočjo razpoznave gibov (oziroma
kretenj in zvoka) zagotavlja enostavnejšo,
naravnejšo in učinkovitejšo komunikacijo
človek-računalnik, pri tem pa kirurg ostaja v
sterilnem okolju, saj računalnik upravlja le
s svojimi rokami. Adora je produkt znanja
stroke, sodobnih informacijsko komunikacijskih tehnologij ter napredne strojne opreme,
ki s preprosto uporabo brezkontaktne
interakcije krajša čas trajanja posegov ter
s tem neposredno vpliva na ekonomske in
ekološke vidike zdravstvene oskrbe.
Ideja se je porodila v UKC Maribor, kjer
želimo uvajati nove tehnologije v delovne
procese, pri tem pa olajšati delo kirurgom
med zahtevnejšimi operacijskimi posegi.
Z razvojem digitalizacije in informacijske
tehnologije je vse razpoložljive pacientove
podatke mogoče imeti dobesedno »na
dlani«. Kirurg mora med zahtevnimi operacijami večkrat poseči po teh podatkih, ki so
Slika 2: brezkontaktno upravljanje Adore.
Slika 1: logotip projekta.
sestavljeni iz nabora bolnikovih preiskav, slik
in izvidov. Ogledi podatkov med posegi so
nujni in omogočajo lažje odločanje v kritičnih
situacijah. Za ogled bolnikovih podatkov
pa mora kirurg zapustiti sterilno okolje ob
operacijski mizi ter se premakniti do računalnika. S tem izgubimo dragocen čas, saj
se mora kirurg – preden se vrne – ponovno
dezinficirati. Tako lahko za »hiter« vpogled
v podatke porabimo tudi do 10 minut časa,
kar posledično pomeni daljši čas pacienta
april
2014
44
v anesteziji, večje stroške dela ter povečano porabo materiala. Med zahtevnejšimi
operacijskimi posegi kirurg postopek ogleda
podatkov ponovi povprečno štirikrat na
poseg.
Rešitev problema smo si zamislili z vključitvijo naprav, ki omogočajo brezkontaktno
interakcijo z računalnikom. Na ta način lahko uporabnik upravlja računalnik s pomočjo
razpoznave gibov oziroma kretenj in glasovnih ukazov - namesto starih vmesnikov,
kot sta tipkovnica in računalniška miška.
Naprave za brezkontaktno interakcijo so se
že precej uveljavile v zabavnem svetu iger,
v zadnjem času pa so tudi resnejši uporabniki uvideli prednosti le-teh. Kirurgu sedaj ni
več potrebno zapustiti sterilnega polja, saj
lahko do podatkov o bolniku dostopa kar z
gibi, kretnjami in glasovnimi ukazi.
Med potekom raziskave smo ugotovili, da
sama priprava zdravnika na operacijski
poseg terja svoj čas in napor, saj so podatki
razpršeni znotraj različnih bolnišničnih
informacijskih sistemov. Zato smo razvili
še tablično aplikacijo, s pomočjo katere si
kirurg na tablici (ali na osebnem računalniku) vnaprej ogleda in pripravi podatke, ki jih
bo potreboval med posegom. Lahko si tudi
označi razne kritične točke, si doda opise
in podobno. Na ta način je omogočena
popolna priprava na operacijo, ki zmanjšuje tveganje in čas operacije. Z rešitvijo
Adora omogočamo, da pri nespremenjenem
procesu dela (pregled dokumentacije,
pregled slik, priprava na operacijo, operativni poseg) kirurg vse te delovne procese
opravi iz ene točke in ima enak vpogled tudi
med samo operacijo, kar posledično vpliva
Naslov SZKO na internetu
http://www.szko.si
Slika 3: Ekipa Adore
na manjšo obremenjenost med posegom in
večjo samozavest. Prednosti interaktivnega
kirurškega asistenta sta prihranek časa in,
predvsem, razbremenitev kirurga, saj mu
dajemo neko dodatno kontrolo in oporno
točko med samim posegom, ki močno
izboljša kakovost njegovega dela.
Naša inteligentna rešitev je pritegnila veliko
pozornosti v svetu, zanjo smo prejeli tudi
več nagrad. Ekipa Adore se je uvrstila na
drugo mesto na svetovnem tekmovanju inovacij ImagineCup, ki velja za najprestižnejše
tekmovanje med inovacijami, prav tako smo
se uvrstili v finale raznih inovacijskih tekmovanj. Doseženi uspeh je za nas potrditev, da
delamo dobro in da gremo z idejo v pravo
smer. Ekipa bo še naprej aktivno razvijala
informacijsko rešitev Adora ter jo prilagajala potrebam stroke. Skupaj bomo še
podrobneje analizirali potrebe medicine in
prilagodili način delovanja rešitve različnim
segmentom medicine. S tem bomo znižali
ekonomske in ekološke vidike zdravstvene
oskrbe ter - posledično - skrajšali čakalne
dobe in povečali kakovost posegov. Kot dobro uigrana ekipa smo prišli do spoznanja,
da lahko s pravim pristopom, zagnanostjo
in široko odprtim pogledom rešimo še tako
zahteven izziv.
Več informacij in slik:
- spletna stran: http://www.adora-med.com
- video: http://youtu.be/TBfjg0eLAW4
E-pošta SZKO
[email protected]
Statistični kotiček
prof. dr. Irena Ograjenšek
Fakultete sodijo poleg
osnovnih, srednjih in visokih strokovnih šol ter
umetniških akademij med
izobraževalne zavode. Le-ti
predstavljajo eno od skupin
nedobičkonosnih organizacij in so bodisi javni
bodisi zasebni, od česar
so odvisni njihova statusna
opredelitev in načini financiranja. Poudariti je treba
še eno pomembno dejstvo,
da so namreč izobraževalni
zavodi nedobičkonosne organizacije, ki delujejo v storitvenem sektorju. Ker se
lastnosti storitev pomembno razlikujejo od lastnosti
materialnih proizvodov, jim
je potrebno prilagoditi način
poslovodenja, v tem okviru
pa tudi pristop k celovitemu
obvladovanju kakovosti.
april
2014
45
O celovitih merilih
za ugotavljanje
kakovosti
visokošolskega
izobraževanja
V kolikšni meri je vloga dekana fakultete
podobna vlogi menedžerja storitvenega
podjetja, je odvisno od stopnje decentraliziranosti univerze ter iz nje izhajajoče stopnje
avtonomnosti vodstva fakultete pri sprejemanju odločitev in prevzemanju odgovornosti zanje. V centraliziranem sistemu ureja
univerza vprašanja organizacije ter vsebino
dela na fakulteti, materialno-finančne pogoje
delovanja, nadzor nad uresničevanjem
zastavljenih ciljev ter sprejemanje odgovornosti za sprejete odločitve. V decentraliziranem sistemu pa sta skrb in odgovornost za
reševanje posameznih vprašanj preneseni
na vodstvo fakultete.
Če predpostavimo, da je temeljni cilj visokošolskega izobraževalnega zavoda zagotavljanje največje možne kakovosti izobraževanja, si lahko pri določanju celovitih meril
za ugotavljanje kakovosti izobraževanja
pomagamo s posrednimi in neposrednimi
kazalci. Le-ti so na ravni univerzitetnega
izobraževanja dovolj podrobno obdelani
že več desetletij (glej denimo Morris, 1981;
Cvetek, 1993; Roulet, 1994; Richter, 1994;
ali Chalmers, 2008). Povzeti ter smiselno
dopolniti jih je mogoče takole (nabor seveda
ni dokončen):
Kazalci, ki se nanašajo na vložek:
-- raznovrstnost izobraževalnih storitev;
-- število visokošolskih učiteljev in sodelavcev v absolutnem in relativnem smislu
(glede na število študentov);
-- kvalificiranost, pedagoške izkušnje in
raziskovalna uspešnost visokošolskih
učiteljev in sodelavcev;
-- obseg in kakovost administrativne podpore visokošolskih učiteljev in sodelavcev;
-- sredstva, porabljena za promocijo viso-
košolskega izobraževalnega zavoda;
-- porabljena sredstva na študenta;
-- vlaganje v dodatno izobraževanje visokošolskih učiteljev in sodelavcev;
-- sredstva visokošolskega izobraževalnega zavoda (npr. knjižnični fond,
opremljenost z računalniki, opremljenost
laboratorijev, dostop do interneta itd.).
Kazalci tržne uspešnosti:
-- tržni delež visokošolskega izobraževalnega zavoda po segmentih (dodiplomski
študij, podiplomski študij, doktorski študij,
programi vseživljenjskega izobraževanja
in usposabljanja);
-- učni uspeh dijakov, ki se vpisujejo na
visokošolski izobraževalni zavod;
-- študijski uspeh diplomantov dodiplomskih
študijskih programov, ki se vpisujejo na
podiplomske študijske programe visokošolskega izobraževalnega zavoda;
-- študijski uspeh in raziskovalna uspešnost
diplomantov podiplomskih študijskih
programov, ki se vpisujejo na doktorski
študij visokošolskega izobraževalnega
zavoda;
-- vpis kot odstotek od načrtovanega.
Kazalci, ki se nanašajo na proces oziroma izvedbo izobraževalnega programa:
-- stopnja napredovanja študentov;
-- stopnja osipa študentov;
-- stopnja dokončanja izobraževalnega
programa;
-- možnost svobodne izbire predmetov v
okviru izobraževalnega programa;
-- rezultati anket o zadovoljstvu študentov;
-- rezultati anket o zadovoljstvu zaposlenih;
-- raznovrstnost in ustreznost učnih vsebin;
-- raznovrstnost, ustreznost in uspešnost
april
2014
46
metod poučevanja;
-- uspešnost študentov v okviru mednarodnih študijskih izmenjav.
Kazalci, ki se nanašajo na učinek:
-- stopnja zaposlovanja po končanem
izobraževalnem programu;
-- rezultati anket o zadovoljstvu diplomantov z zaposlitvijo;
-- rezultati anket o zadovoljstvu delodajalcev z znanjem in veščinami diplomantov;
-- uspešnost diplomantov v procesu izobraževanja na višjih stopnjah.
Ta nabor kazalcev je, glede na potrebe
visokošolskega izobraževalnega zavoda,
mogoče poljubno zožiti ali razširiti. Važno
je le, da se po obravnavi in sprejetju ne
spreminja ad hoc, saj je le tako zagotovljena
vsebinska primerljivost podatkov o učinkovitosti pedagoškega procesa visokošolskega
izobraževalnega zavoda v času.
Vsebinsko ga je mogoče brez težav vpeti
tudi v izbrani modelski pristop k celovitemu
obvladovanju kakovosti in poslovne odličnosti (npr. Evropski model poslovne odličnosti,
model 20 ključev ali skupni ocenjevalni okvir
za organizacije v javnem sektorju).
Literatura
1.Chalmers Denise: Teaching and Learning Quality
Indicators in Australian Universities. IMHE 2008
General Conference on 'Outcomes of Higher Education: Quality Relevance and Impact'. Pariz, 2008.
2.Cvetek Slavko: Visokošolski kurikulum. Strategije
načrtovanja, izvedbe in evalvacije študijskih programov. Maribor: Dialog, 1993. 125 str.
3.Morris Van Cleve: Deaning. Middle Management
in Academe. Urbana/Illinois: University of Illinois
Press, 1981. 182 str.
4.Richter Roland: Improving Teaching Quality in
German Higher Education. Higher Education Management, 6 (1994), 2, str. 149-161.
5.Roulet Eddy: A Swiss Example: The Evaluation of
Teaching and Research Units at the University of
Geneva. Higher Education Management, 6(1994),
2, str. 127-136.
Monitor dogodkov
10. april 2014
Dan kakovosti BV in Poslovni zajtrk AmCham
Bureau Veritas d.o.o., Ameriška gospodarska zbornica AmCham
Kogresni center Brdo pri Kranju
Več informacij na: www.dan-kakovosti.si
11. april 2014
Seminar ISO 9001:2015, od CD do DIS
Bureau Veritas d.o.o.
Austria Trend hotel, Ljubljana
Več informacij na: [email protected]
24. – 27. aprila 2014
8th International Congress on Health Quality, Accreditation
and Patent Safety “Clinical Quality Improvement, Benefits of
Accreditation on Healthcare Services and Risk Management’’
ISHQ - INTEGRATED SOLUTION FOR HEALTHCARE QUALITY LLC
SAD - HEALTH CARE ACADEMICIAN SOCIETY (HCAS)
Antalya, Turčija
Več informacij na: www.qps-antalya.org
15. in 16. maj 2014
– 1. blok
29. in 30. maj 2014
– 2. blok
15. – 17. maja 2014
Vitka proizvodnja – »LEAN PRAKTIK«
3ZEN d.o.o.
Ljubljana
Več informacij na: www.3zen.si/sl/lean_praktik
14. Hrvatska konferencija o kvaliteti
i
5. znanstveni skup Hrvatskog društva za kvalitetu
HDK
Baška, otok Krk, Hrvaška
Več informacij na: www.hdkvaliteta.hr/aktivnosti/14-hrvatska-konferencija-o-kvaliteti
april
2014
47
26. – 30. maja 2014
– 1. blok
16. – 20. junija 2014
– 2. blok
2. – 5. junij 2014
6-Sigma Black Belt
3ZEN d.o.o.
Ljubljana
Več informacij na: www.3zen.si/sl/6-sigma-black-belt
8th International Working Conference: TQM - Advanced and
Intelligent Approaches
University of Belgrade, Mechanical Engineering Faculty
Belgrade, Serbia
Več informacij na: www.mas.bg.ac.rs
9. – 13. junija 2014
– 1. blok
DFSS Black Belt
7. – 11. julija 2014
– 2. blok
3ZEN d.o.o.
Ljubljana
Več informacij na: www.3zen.si/sl/dfss-black-belt
11. – 12. junija 2014
58. EOQ Congress: Managing Challenges in Quality Leadership
EOQ, BES
Gothenburg, Sweden
Več informacij: www.eoq.org in www.quality2014.eu
14.–16. septembra 2014
1st International Conference on Quality Engineering and
Management
University of Minho, Guimarães, Portugal
Več informacij na: http://icqem.dps.uminho.pt
Usposabljanje Menedžer kakovosti (QM)
15. – 19. septembra 2014,
1. modul
13. – 17. oktobra 2014, 2. SZKO
GZS, Ljubljana
modul
17. – 21. novembra 2014, informacij na: www.szko.si/usposabljanje-qsm
3. Modul
8. – 12. decembra 2014,
4. modul
20. in 21. oktober
EFQM Forum: Achieving Excellence
EFQM
Bruselj, Belgija
Več informacij na: http://www.eqfm.org/what-we-do/sharing/efqm-forum
11. november 2014
Hrvatski dan kvalitete
HDK
Več informacij na: www.hdkvaliteta.hr/aktivnosti/hrvatski-dan-kvalitete
13. in 14. november 2014
23. letna konferenca SZKO
SZKO
GH Bernardin, Portorož
Več informacij na: www.szko.si
Spletni naslovi
april
2014
48
Zanimivi spletni naslovi
Kratka informacija o spletni strani:
koda QR je ustvarjena na URL http://qrcode.kaywa.com/
Za več informacij odčitajte kodo QR z bralnikom črtnih kod vašega pametnega telefona
Ocenjevanje negotovosti1DORåLWHVLQDMQRYHMãRYHU]LMRUncertainty
Calculator (Kalkulator negotovosti) z naslova:
http://metrologyforum.tm.agilent.com/download.shtml
GUIDE FOR EVALUATION OF
UNCERTAINTY IN CALIBRATION
Kalibracijska programska oprema TrackPro
http://www.iasonline.org/PDF/Forms/ct-uncertainty.pdf
BUH]SODþQDXSRUDEDGRSULPHUNRY
http://www.trackpro.org/
GUIDE TO INSPECTIONS OF
QUALITY SYSTEMS
http://www.fda.gov/ICECI/Inspections/InspectionGuides/ucm07
4883.htm
Intervju Homer Sarasohn Interview, 1988-07-02, (1. in 2. del)
http://ccdl.libraries.claremont.edu/cdm/singleitem/collectio
n/khp/id/211/rec/3
Meeting the Traceability Requirements of ISO 17025
An Analyst Guide
=DKWHYHVOHGOMLYRVWL$QDOLWLNRYYRGLþ
Druga izdaja, november 2003
http://www.iaac.org.mx/Documents/Unc...reqs-17025.pdf
Nenadoma se je prikazal izumitelj...
(QRWQRR]QDþHYDQMHQDSUDY– SULSRURþLOD(8LQSUHGSLVL8',/ FDA:
EU (2013/172/EU): http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2013:099:0017:00
24:EN:PDF
http://www.evolocus.com/Textbooks/Altshuller2004.pdf
,]EROMãHYDQMHXþLQNRYLWRVWLknjiga:
http://www.uscg.mil/hq/cg095/cg09541...tion%20PIG.pdf
Performance Improvement Guide 5th edition.pdf (1.78 MB)
FDA: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2013:099:0017:00
24:EN:PDF
Calibration of Oscilloscopes
Umerjanje osciloskopov
J. Schubert (Rosenberger GmbH),
R. Judaschke, L. Dallwitz, D. Janik, M. Spitzer (PTB),
P. Fleischmann (ESZ AG)
http://www.vsl.nl/files/TCEM1022_Euramet_Oscilloscope_Guideline_draft1.pdf
Measurement System Analysis (MSA), zDQLPLYþODQHN:
http://www.q-das.de/en/current/piq-journal-32010/msa-4th-edition/
Navodila za pisanje dokumentov v angleškem jeziku:
Usposabljanje za menedžerja kakovosti
po harmonizirani shemi EOQ
TERMINI in PRIJAVE
1. modul: Sistemi vodenja kakovosti (SVK)
15. 9. do 19. 9. 2014
2. modul: Uvajanje in izvajanje sistemov vodenja kakovosti (UI)
13. 10. do 17. 10. 2014
3. modul: Metode in orodja kot podpora vodenju (STM)
17. 11. do 21. 11. 2014
4. modul: Razvoj in razširjanje SVK na vse poslovne procese (TQM)
8. 12. do 12. 12. 2014
Posamezen modul bo trajal 5 dni, od 9. do 16. ure.
KOTIZACIJA
Kotizacija za posamezen modul je 590,00 € + DDV. Kotizacija vključuje organizacijo usposabljanja, izvedbo,
potrebno učno gradivo, kosilo in osvežilne napitke med usposabljanjem.
Cena certificiranja je 340,00 € + DDV. Vključuje pisno in ustno izvedbo preverjanja znanja ter izdajo certifikata
EOQ in SZKO.
KRAJ IZVEDBE USPOSABLJANJA
PRIJAVNICA
Usposabljanje bo potekalo na Gospodarski zbornici Slovenije, Dimičeva 13, Ljubljana.
Organizacija: ......................................................................................................................................................................................
Naslov: ...............................................................................................................................................................................................
(popolni naziv in naslov za izdajo računa)
ID št. za DDV: ........................................
Tel.: ........................................................
Fax: .......................................................
e-pošta: ..............................................................................................................................................................................................
Ime in priimek udeleženca: ................................................................................................................................................................
Izobrazba: ..........................................................................................................................................................................................
Funkcija v organizaciji: ......................................................................................................................................................................
Prijave: tel.: 01/58 98 490, fax: 01/58 98 491, e-pošta: [email protected]
Rok za prijave: 8. 9. 2014. Število mest je omejeno na 20.
Kotizacijo za usposabljanje v višini 590,000 € + DDV za posamezen modul nakažite pred pričetkom modula, za certificiranje pa
pred certificiranjem na transakcijski račun SI 56 0208 3001 8252 371
Datum: ....................................... Podpis odgovorne osebe: .............................................................................................................
Vedno
kakovostni
in odlični.
Smo imetniki najvišjih certifikatov varnosti
in kakovosti po standardu FSSC 22000.