dec 2011

ŠTEVILKA 2 • DECEMBER 2011 • ISSN 2232‐3589 KODEKS POKLICNEGA
KAZALO
Uvodnik RAVNANJA,
Kodeks poklicnega ravnanja, Constantinus Slovenija, CONSTANTINUS
predavanja: mag. Janko Arah ... stran 1 SLOVENIJA,
Aktualni intervju Manager s strastjo ‐ intervju s Christofom Drostejem: PREDAVANJA, ...
mag. Janez Žezlina ... stran 2 Stroka Od rojstva naše ZMCS, Zbornice za management Gospodarska kriza in management: consulting Slovenije, sta pretekli dve leti. V tem času se je Mag. Robert Ličen ... stran 4 število zborničnih članov potrojilo, zbornica je aktivna na številnih področjih, uspešno se povezuje s partnerskimi Business Analysts in the name of Competitiveness: organizacijami v domovini in tujini (Avstrija, Hrvaška, Aleš Štempihar ... stran 7 Madžarska, Rusija, Srbija …), večina zborničnih članov pa Semantična orodja in iskanje inovativnih rešitev: se zaveda, da so znanje, izkušnje in osebnost svetovalca Igor Pirc ... stran 13 pomembnejše kot postopki ali tehnična oprema. Zato se redno udeležujejo predavanj in delavnic, kjer pridobivajo Svetovalec odgovarja nova znanja in izmenjavajo svoje izkušnje, in v okviru Zelena javna naročila: zbornice na druge načine prispevajo k prepoznavnosti Julija Karlovšek ... stran 15 svetovalnega poklica, tudi s svojimi pogledi, mnenji, razmišljanji in drugimi prispevki v dobro sprejetem Ob robu 3. Coaching konference: zborničnem elektronskem glasilu. Bojan Brank ... stran 16 Smernice za oblikovanje cen konzulantov V letošnjem letu je zbornica veliko pozornosti posvetila Marjan Pogačnik ... stran 17 utrditvi standardov kakovosti in uveljavljanju dobrih poslovnih praks, zato je UO s posebno skrbnostjo Gostujoče pero oblikoval besedilo kodeksa poklicnega ravnanja in dobre Building Company Wide Accountability: prakse, ki jih morajo spoštovati vsi člani ZMCS in njihovi Peter Mclees ... stran 20 svetovalci. Zdrav duh v zdravem telesu Kaj je BWE in zakaj ga potrebuje vsak poslovnež: Leto 2011 si bomo zapomnili tudi po podelitvi prve Sabina Šilc ... stran 21 nagrade Constantinus Slovenija. Naša zbornica se je namreč vključila v sistem svetovne nagrade Constantinus Kompetentni za uspeh: International, ki ga je letos uvedel Mednarodni svet Alenka Zdešar ... stran 22 inštitutov za management consulting – ICMCI, uvedla pa je tudi lastno nagrado, za katero se lahko potegujejo Informacije o ZMCS projekti s področja management consultinga v najširšem pomenu tega pojma, pri čemer morata glede nominacije Poročilo o delu ZMCS ... stran 24 projekta soglašati tako svetovalec, ki je projekt izvedel, Kodeks poklicnega ravnanja in kot tudi naročnik projekta. dobre prakse ... stran 34 Nagrada Constantinus Slovenija ... stran 35 Poročilo nadzornega odbora ... stran 37 Mag. Janko Arah Predsednik ZMCS SLOVENSKI SVETOVALEC • Glasilo Zbornice za management consulting Slovenije • Številka 2 • December 2011 Uredniški odbor: Julija Karlovšek, Ksenija Špiler Božič, mag. Janko Arah, Renato Burazer, Janez Žezlina. Odgovorni urednik: Janez Žezlina. Uporaba in objava podatkov (delno ali v celoti) je dovoljena le z navedbo vira. Izdajatelj Slovenskega svetovalca je Zbornica za management consulting Slovenije, Večna pot 11, 1000 Ljubljana, tel: + 386 1 423 17 05, e‐naslov: [email protected], spletna stran: www.zmcs.si. Stran |1
INTERVJU S SLOVENSKIM
MANAGERJEM LETA 2011
CHRISTOF DROSTE
GENERALNI DIREKTOR
HELLA SATURNUS SLOVENIJA
MANAGER S STRASTJO
1. V letošnjem letu ste prejeli prestižno nagrado Združenja manager Slovenski manager leta. Katere so po vašem mnenju tiste strokovne in osebnostne kompetence, ki so vam omogočile ta poslovni uspeh? Prepričan sem, da je skrivnost uspeha v dolgoročnem delovanju. Minili so časi avtoritativnih vodstvenih stilov. Manager mora biti predvsem coach svojim zaposlenim in stalno razvijati svoje coaching in trenerske veščine. Po drugi strani pa je pomembno, da imamo na svojem delovnem področju obilo strokovnega znanja, ki nam daje podlago za nadaljnje delo, obenem pa da delujemo kot generalist, kar pomeni, da razumemo in obvladujemo široko paleto vseh poslovnih področij v podjetju. Verjamem v to, da si lahko kot manager uspešen samo, če si ves čas v stiku z zaposlenimi in procesi v podjetju (t.i. management by »walking around«). Pri tem so mi pomembni predvsem doseženi rezultati in njihova kakovost ter ne samo količina vloženega dela. 2. Kakšen bi bil vaš nasvet slovenskim managerjem v času recesije? Katera so strateško pomembna področja, ki bi jih morali razvijati na sistematični osnovi? Vemo, da je splošna managerska napaka tudi ta, da želijo imeti v času »suhih krav« vse številke in procese pod kontrolo. Po drugi strani pa lahko tako ravnanje pripelje do tega, da se ne osredotočijo na ključna področja in številke, kar posledično ne pripelje do poslovnega preobrata v času krize. Seveda je za podjetja nujno, da so v času krize kreativna in inovativna, predvsem pa si morajo zastaviti pravo vprašanje in sicer: kakšne so priložnosti v krizi? Zato bi bil moj prvi nasvet s tem v zvezi ta – spremenite vaš odnos do besede kriza, ki lahko pomeni tudi priložnost. Na splošno pa velja, da moramo biti zelo pozorni na našo likvidnost že v času »debelih krav«, s čimer tudi gradimo dobre temelje za naše dolgoročne poslovne aktivnosti. Potem je pomembno tudi to, da v kulturo podjetja vkorporiramo vitko razmišljanje (op.p. lean management thinking) in da razvijamo t.i. zdravo kmečko pamet (op.p. Common sense), ki pomeni iskanje prave mere (ravnotežja) med kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji, med rezultati podjetja in zadovoljstvom zaposlenih, med potrebo po in‐ ter outsourcingu, itd. 3. Prihajate iz Nemčije, kjer ste si pridobili svoje prve managerske in vodstvene izkušnje ter znanja. Obenem poznate tudi način delovanja in korporativno kulturo multinacionalnih podjetij. Kje so po vašem mnenju glavne razlike in podobnosti med slovenskimi in nemškimi managerji oz. njihovim načinom razmišljanja, upravljanja in vodenja? Kaj moramo pri nas po vašem še razvijati, posodobiti, izboljšati, itd.? Na začetku nisem videl kakšnih večjih razlik med t.i. »evropskimi kulturami« in sem v Sloveniji deloval podobno kot v Nemčiji. Nato pa sem šel leta 2006 poslovno za eno leto na Kitajsko, ki je dandanes izrazito multikulturna in multietična država. Ta izkušnja je spremenila moje managerske in voditeljske pristope, saj se moraš Stran |2
tam resnično osredotočiti na vse možne kulturne razlike, če želiš uspešno upravljati ter voditi zelo raznovrstno kombinacijo deležnikov podjetja. Tam sem razvil oz. nadgradil po mojem mnenju ključno voditeljsko veščino in sicer senzibilnost. Menim, da je za uspeh managerja ključno, da uporablja fleksibilne voditeljske pristope in stile, podlaga za to pa je, da je senzibilen in da zna razmišljati na empatičen način in da se poglobi v razmišljanja, potrebe, želje in interese svojih sogovornikov. 4. Kje pa vidite glavne izzive oz. slabosti slovenskega politično gospodarskega in še posebno podjetniškega okolja in kakšen bi bil vaš nasvet za našo novo vlado, na katere prioritete naj se najprej osredotoči? Mislim, da je pri tem zelo pomembno, kako gledamo na pojem oz. pojav elit – po mojem mnenju je to področje, ki predstavlja izziv za »evropski« način razmišljanja, kjer je še vedno preveč egalitarnega gledanja na stvari. Ravno iz teh razlogov tudi izgubljamo naše konkurenčne prednosti v primerjavi z ZDA ali državami BRIK (op.p. Brazilija, Rusija, Indija in Kitajska), saj pogostokrat ne znamo promovirati najboljših, pa naj govorimo o razvoju največjih talentov in potencialov v podjetju ali pa dobrih praks podjetja. Osredotočiti bi se morali na naše močne strani in talente ter jih promovirati tako eksterno kot tudi interno. Vem, da gre pri tem za občutljivo področje, vendar sem mnenja, da bi morala beseda »elita« postati beseda s pozitivnim prizvokom in na vseh nas je, da gradimo način razmišljanja v tej pozitivni smeri. Kar pa se tiče vašega drugega vprašanja: moje želje, vizija in pričakovanja do naše vlade (glede na to, da že od leta 2003 živim in na polno delujem v Sloveniji upam, da mi dovolite uporabo besede »naša«) so naslednja: najprej je potrebno doseči nacionalni dogovor na nivoju vseh strank in oblikovati ter razviti dolgoročno vizijo razvoja naše države (npr. Slovenija v letu 2025‐2030). Nato na tej osnovi pripraviti strategijo, kjer se bi morali osredotočiti na naše prednosti in se ob tem zavedati, da pri tem ne moremo biti najboljši na vseh področjih. Sledi priprava faznega in akcijskega načrta (t.i. master načrt z jasnimi mejniki) s ciljem implementacije vizije in strategije v vsakodnevno delovanje. Prepričan sem, da bi veliko slovenskih managerjev pri tem procesu rade volje ponudilo vso potrebno strokovno podporo. 5. Nam lahko zaupate tudi kakšno anekdoto, ki se vam je zgodila v Sloveniji in ponazarja določene lastnosti našega načina razmišljanja oz. slovenske kulture? Spomnim se dogodka, ki je potekal v Cankarjevem domu. Na odru je bila skupina bobnarjev in v enem trenutku je enemu izmed glasbenikov na tla padla njegova bobnarska palica, v bližino publike. Kar me je presenetilo pa je, da nihče izmed publike ni vstal in pobral palico in jo dal glasbeniku nazaj na oder – nihče se ni želel izpostaviti. Mogoče je v Sloveniji, pa tudi v ostali Evropi, prisotnega preveč tovrstnega razmišljanja in ravnanja, kjer nas je na nek način strah proslavljati naše skupne uspehe in deliti medsebojne dobre prakse. Tu bi se lahko »Evropejci« marsikaj naučili od »Američanov« in uporabili več njihovega pozitivnega in konstruktivnega načina razmišljanja. 6. Katere veščine so tiste, ki bi jih moral uspešen vodja stalno razvijati, s ciljem da ostane v poslovni kondiciji? Uspešni voditelji moramo najti in razvijati potenciale in talente v naših zaposlenih, podobno kot to delajo trenerji v športnih moštvih. Seveda so nam osnove za uspešno voditeljstvo položene že v zibelki (op.p. genih), obenem pa moramo na tej osnovi stalno nadgrajevati naše voditeljske veščine. Kot voditelj moramo dobro poznati različne načine motiviranja različnih generacij naših zaposlenih, uporabljati fleksibilne vodstvene pristope in stile, obenem pa je pri tem ključno, da se Stran |3
osredotočimo na trajnostni razvoj zaposlenih in interaktivno timsko delo. Najlepša hvala g. Droste za ta poglobljena razmišljanja in zelo energičen intervju – lahko bi rekel, da ste resnični CEO in pri tem ne mislim samo na besedno zvezo Chief Executive Officer, temveč na besedno zvezo Chief Enthusiasm Officer. Janez Žezlina Energos d.o.o. [email protected]‐svetovanje.si HELLA SATURNUS SLOVENIJA Hella Saturnus Slovenija, ki letos praznuje svoj 90. rojstni dan, je del mednarodnega koncerna Hella in eden največjih slovenskih izvoznikov. Svoje več kot 60‐letne izkušnje v razvoju in proizvodnji svetlobne avtomobilske opreme v Sloveniji uspešno združuje s številnimi priznanimi avtomobilskimi blagovnimi znamkami. Osnovna dejavnost Helle Saturnus Slovenija, v kateri danes dela približno 2000 zaposlenih, med njimi 130 strokovnjakov strojništva in več strokovnjakov s področja fizike in elektronike, je razvoj in proizvodnja svetlobne opreme za motorna vozila. Podjetje izvozi kar 95 odstotkov izdelkov po vsem svetu, največ v druge evropske države, kar ga uvršča med največje slovenske izvoznike. V poslovnem letu 2010/2011, ki se je zaključilo konec maja, je družba Hella Saturnus Slovenija ustvarila 257 milijonov evrov prihodkov in nekaj več kot 21 milijonov evrov dobička. V tekočem poslovnem letu 2011/2012 načrtuje prihodke na enakem nivoju. V Helli Saturnus Slovenija razvijajo in izdelujejo celo vrsto visokokakovostnih izdelkov svetlobne opreme za avtomobile, kot so žarometi, dodatni žarometi za meglo, dnevne luči ter eno‐ in večfunkcijske svetilke. Poleg inovativnih izdelkov jih odlikujejo tudi delovni postopki ter storitve, s katerimi ohranjajo izredno konkurenčen položaj znotraj skupine Hella. V začetku leta 2012 poleg dveh obstoječih kompetenčnih centrov za dodatne žaromete in Hellin program za športne avtomobile odpirajo še tretjega, in sicer kompetenčni center za enofunkcijske svetilke. Svoje bogate izkušnje in znanje na področju LED tehnologije Hella Saturnus Slovenija s področja avtomobilskih svetil širi v novo linijo Hellinih LED uličnih in industrijskih svetil. S svojim programom si prizadeva ustreči najzahtevnejšim uporabnikom v javnem ali zasebnem sektorju in razvijati trajnostne rešitve z uporabo novih tehnologij, ki pomagajo zviševati kakovost življenja in urbanih ekosistemov. Mag. Robert Ličen Coach in specialist za management sprememb
Profit Plus d.o.o. [email protected]‐plus.si GOSPODARSKA KRIZA IN MANAGEMENT
Najprej veselo sporočilo: »Spoštovane gospe, spoštovani gospodje … vaša konkurenca je v krizi!« Tega se dan danes premalo zavedamo. Kamor koli pridem, povsod se vsi sprašujejo, kdaj bo krize konec. Konec česa? Zakaj se krize bojimo? Ali kriza res pomeni nekaj groznega? Kaj pa, če sedanja svetovna gospodarska situacija sploh ni kriza, ampak je realnost, vse ostalo pred tem pa je bil le balon? Skratka, sedanje svetovno gospodarsko okolje je enostavno danost. So pač spremenjeni pogoji dela, drugačni od tistih, ki smo jih bili desetletja vajeni. To pa še ne pomeni, da to niso normalni pogoji. Gospodarska kriza je namreč povsem naravni cikel v ekonomiji in je v sodobni potrošniško orientirani ekonomiji vedno posledica finančne krize. Ker naše gospodarstvo deluje po principu ameriške potrošniške Stran |4
ekonomije, kjer vse sloni zgolj na potrošnji, je povsem jasno, da se enkrat ta Ponzijeva shema zaključi. Na enak način so delovale vse denarne verige (npr. Catch the Cash) in vemo, kako in zakaj so neslavno končale. Enako je s tem tipom ekonomije. Ko smo vsi, tako osebno kot poslovno, porabili že vse tisto, kar bomo šele čez nekaj let zaslužili (poraba v naprej), je enkrat zmanjkalo sredstev za posojila; in ker je teh sredstev zmanjkalo, jih enostavno ne moremo več dobiti, saj jih ni. Dokler jih ne bomo nekako vrnili, jih ne bo. Preprosto – prišel je čas, ko bomo morali zapitek iz preteklosti plačati, in to ob tem, da bomo to delali bolj ali manj žejni. Pa če nam je to všeč ali ne. Koliko časa bo kriza trajala? Moj odgovor je preprost: »Toliko časa, dokler se ne bo odpravil vzrok zanjo.« Običajno se v politiki in managementu, da o zasebnem življenju niti ne govorimo, vedno ukvarjamo zgolj z odpravljanjem posledic naših dejanj. V politiki porabljamo milijarde za socialne transferje, namesto da bi vložili ta denar v razvoj gospodarstva in ti sploh nebi bili potrebni. Management v podjetjih porablja ogromno energije za odpuščanje ljudi, namesto da bi to energijo usmeril v pripravo novih programov, ki bi tem ljudem dali delo. Človek porabi ogromno svojih virov za različne diete, namesto da bi spremenil navade prehranjevanja. Vedno in povsod le odprava posledic. Bizarno, a realno. Ko sem leta 2008 v eni od mojih kolumn v slovenskem dnevniku napovedal, da bo sedanja kriza tako imenovana »W« kriza z dvojnim dnom, s tem da bo pri nas verjetno kriza v obliki črke »L«, se je name vsul plaz kritik, tako iz managementa kot iz politike, češ da delam paniko. A to je bilo logično že takrat. Še dan danes se politika ne ukvarja z odpravo vzrokov za krizo, temveč zgolj in samo z odpravo njenih posledic. Dajmo času čas … Ta bo pokazal, kako in kdaj se bo sedanja kriza končala. V družbi imajo vse škarje in platno v rokah politiki. Za to ne moremo biti neposredno odgovorni. Smo pa v managementu še kako neposredno odgovorni za svoja podjetja in za svoja življenja. Rad bi poudaril, da je sedanja svetovna gospodarska kriza prva globalna gospodarska kriza v vsej zgodovini. To je logična posledica tega, da je tudi gospodarstvo šele pred več kot desetletjem postalo globalno. Pred tem so bile gospodarske krize bolj ali manj zaokrožene na posamezne države, največ na posamezne kontinente. Aksiom, ki ga na žalost vsi pozabljamo, je, da je vsaka gospodarska kriza sama po sebi edinstvena, da se nikakor ne more primerjati z nobeno od predhodnih gospodarskih kriz Se pa iz njih lahko marsikaj naučimo. Smo se kaj naučili iz preteklih gospodarskih kriz? Se jih sploh še spominjamo? Ker nisem politik, se ne bom spuščal v recepte za odpravo krize na nivoju naše družbe ali celo na nivoju svetovnega gospodarstva. Ker sem manager in coach, se bom raje lotil podjetij in podal nekaj preizkušenih poudarkov v zvezi s krizo v podjetjih. Ko govorimo o krizi in podjetjih, se moramo zavedati in ločiti dve stvari: • podjetja, ki delujejo v kriznem okolju • podjetja, ki so v krizi in delujejo v kriznem okolju. Že ta delitev nam pove, da trenutno vsa podjetja v svetu delujejo v kriznem okolju, ki je bolj ali manj za vse enako. To okolje je danost in resnično velika priložnost za tista podjetja, ki se hitreje prilagajajo spremenjenim okoliščinam poslovanja. Ta podjetja bodo zmagovalke krize in bodo steber gospodarstva v naslednji konjunkturi, ki bo zagotovo prišla. Tega ne morem trditi za tista podjetja, ki so sama v krizi. Ta morajo najprej pozdraviti sebe, šele na to se lahko začnejo prilagajati na spremenjene okoliščine poslovanja. Ta podjetja bi bila v krizi, tudi če bi bilo okolje še vedno ugodno. To na žalost zaradi prezadolženosti Stran |5
velja za večino naših podjetij, od tu tudi napoved krize v obliki črke »L« za našo drago domovino. Povsem normalno je, če gledamo gospodarstvo iz dinamičnega vidika, da gre za živ organizem in ga lahko primerjamo s človekom. Ko je človek bolan, se uzre vase in usmeri vso energijo v svoje čim prejšnje okrevanje, in to ne glede na to, kakšno je vreme zunaj. Šele ko se pozdravi, se začne prilagajati na spremenjeno okolje. Enako mora biti tudi s podjetji oziroma z našim gospodarstvom. Glede na to lahko z gotovostjo trdim, da bo gospodarsko krizo večina podjetij preživela, vprašanje je le, ali bodo preživela tudi začetek nove konjunkture. To je tako kot pri športnikih. Rezultat je običajno odvisen od kondicije športnika pred finišem tekme. Tista podjetja, ki bodo bolje pripravljena oziroma manj izčrpana izšla iz krize, bodo »pojedla« vsa ostala podjetja, ki bodo krizo komaj preživela. Zavedajmo se, da geslo »Kriza je čas treninga, konjunktura pa čas tekme« velja že danes. Kaj je razlika v managiranju podjetij, ki delujejo le v kriznem okolju, in managiranju tistih, ki so sama v krizi in hkrati delujejo v kriznem okolju? Za vsa podjetja, ki delujejo v kriznem okolju, velja, da morajo agresivno v: • Reorganizacijo procesov in odločanja, saj je to tisto področje, za katero si v konjunkturi nemalokrat vzamemo premalo časa. V teh dveh dejavnikih se vedno skriva zdravje podjetja in v teh dveh dejavnikih je običajno največja razlika med dobrimi in manj dobrimi podjetji. • Pripravo novih strategij in produktov, saj je znano, da so novi produkti tisti dejavnik, ki podjetje izstrelijo v nebesa ali v pekel. Trg se hitro spreminja in če nimamo vednonovih produktov, nas konkurenca povozi. V krizi je treba nujno narediti revizijo obstoječe vizije podjetja. Karte na trgu se hitro in vedno •
•
•
znova premešajo, konkurenca se spreminja, prav tako trg. Če ne spremenimo strategije, in to po potrebi večkrat, sicer obstaja verjetnost, da bomo prišli na cilj, ampak takrat tam mogoče ne bo več publike. Zavedanje pomena marketinga (multiplikator), ki je v krizi zelo pomemben dejavnik podpore blagovnim znamkam in produktom na trgu. Zavedati se moramo, da hočejo običajno ravno na tem področju podjetja v krizi največ prihraniti. A le na kratek rok, na dolgi rok izgubijo vse. V krizi je cena oglasnega prostora bistveno nižja kot v konjunkturi, cena na klienta, se pravi na dosegljivost potencialnih kupcev, je bistveno nižja, zasičenost trga z reklamnimi sporočili je manjša … Poleg tega je splošno znano, da se vsak vložen evro v marketing v krizi multiplicira v konjunkturi. Zavedanje pomena ozkih kadrovskih jeder in izobraževanja. Ozka kadrovska jedra so kot baza za razvoj, so osnova vsakega podjetja. Nikjer na svetu tehnologija ne prinaša največje dodane vrednosti. To se da vedno kupiti. Razliko v dodani vrednosti vedno in povsod predstavljajo zgolj in samo ljudje, se pravi zaposleni. Vendar je vedno največje breme razvoja podjetij na ramenih t. i. ozkih kadrovskih jeder. To so tisti ljudje, ki jih v podjetju moramo imeti, brez njih ni uspeha niti obstoja podjetja. Če hočete izgubiti, dovolite, da vam jih pokrade konkurenca. Če hočete zmagati, jih konkurenci pokradite vi. Seveda je to v krizi bistveno lažje storiti kot v konjunkturi, zavedajte se tega. Nikoli ne pozabite, da je znanje vaših zaposlenih edino, kar prodajate na trgu. Dodana vrednost podjetja je seštevek vseh dodanih vrednosti vsakega vašega zaposlenega posebej. Če ne vlagate v njihovo izobraževanje, ste prenehali vlagati v vaš razvoj. Če pa ste to storili v krizi, ste vašim zaposlencem poslali sporočilo, da so za vas le strošek, ne pa jedro razvoja in uspeha podjetja. Komuniciranje z notranjo javnostjo je v času krize najpomembnejši dejavnik stabilnosti Stran |6
podjetja. Vaše zaposlene je še bistveno bolj strah krize, kot je strah management podjetja. Poleg tega se zavedajte, da so zaposleni v svojem domačem okolju vedno »hodeči reklamni panoji« za podjetje, v katerem delajo. Kjerkoli sem se ukvarjal z managementom sprememb, povsod je bilo dobro notranje komuniciranje najpomembnejše orodje pri premagovanju odpora pred spremembami v podjetju. Je temelj, je baza, je osnova vseh uspelih reorganizacij v podjetjih. Poleg vsega naštetega je nujno potreben agresiven nastop na trgu. Podjetja, ki so v krizi, morajo resnično izrabiti vse svoje potenciale, in to ne glede na žrtve, če hočejo v kriznih okoliščinah preživeti. Pri teh podjetjih ne gre več za hotenje, temveč za preživetje. Če obstoječi način ne prinaša rezultatov, ga zamenjajte. Hitro in brez nepotrebnih analiz. Vprašajte se le: »Če tako ne gre, kako gre?« Če ste šli prej po levi in niste prišli na cilj, pojdite po desni, pa čeprav vaša konkurenca tega ne dela tako. Na splošno pa je v krizi najpomembneje, da: • Se zavedamo, da je dobiček drugotnega pomena in da je skrb za denarni tok podjetja daleč najpomembnejša prioriteta vsakega managementa v kriznih okoliščinah. To ne pomeni, da dobičkov ne boste dosegali. Ravno nasprotno. Če boste primarno skrbeli za dober denarni tok podjetja, boste v nadaljevanju z lahkoto dosegali dodatne dobičke. Če pa vam bo dobiček glavna skrb, se vam lahko zgodi, da boste kljub papirnatemu dobičku hitro insolventni. • Se zavedamo tudi, da je v krizi skrb za ključne kupce in ključne dobavitelje bistveno pomembnejše kot v konjunkturi. To je kot s prijatelji. Kdo je pravi in kdo ne se izkaže takrat, ko ste potrebni pomoči, in ne takrat, ko jo lahko nudite vsakemu. Tudi ko bo krize konec, boste potrebovali dobavitelje in ključne kupce. Dobri odnosi s ključnimi kupci •
in dobavitelji so osnova za rast tudi v konjunkturi, če že ne bistvo preživetja v krizi. Se zavedamo, da bo krize enkrat konec. Takrat se bodo preštevale žrtve in takrat se bodo pokazali pravi zmagovalci krize. Res je, da je krizo treba najprej preživeti, šele nato lahko razmišljamo o konjunkturi, ki enkrat vsekakor ponovno pride. Za konec le še nasvet. Ne bojte se krize, ne bežite pred njo. Soočite se s spremenjenimi okoliščinami, najdite v njej svojo pot in zmagajte. Ko športnik trenira štiri leta za nastop na olimpijskih igrah, vse stavi na ta dogodek. Enako trenirajte vi, da boste v času, ko bo konjunktura zopet prišla, lahko veliki zmagovalci krize. Aleš Štempihar
svetovalec/direktor Askit d.o.o. [email protected] BUSINESS ANALYSTS IN THE NAME OF
COMPETITIVENESS
Business analysts are people who perform business analysis activities. They are experts who: monitor the development trends of the local and global business environment; sense and understand the customers' needs, in order to offer efficient and creative solutions, which provides added value; establish long‐term equal partnerships with customers; understand business needs as demands, analyze them, and reach systemic and efficient solutions for them together with other business stakeholders to capitalize on opportunities, minimize risks, and solve problems; encourage true understanding of the situations of others, the tolerance for different views and opinions, and the freedom of expressing opinions; nurture the culture of win‐
win synergies by encouraging relationships Stran |7
based on trust, understanding, cooperation and motivation to reach common goals; see the big picture. They are capable of lateral and out‐of the box thinking, which make them a driving force for innovation and creativity. Business analysts help strengthen the sensibility and flexibility of organizations, which leads to a competitive advantage. 1. Truly successful organizations make their own rules which others have to follow In light of the rapid changes in the business world, caused by the globalization of the business processes, the increasing interdependence of organizations, the fast development of revolutionary technologies, mobile communications, and other radical innovations, managers of organizations are faced with the ever expanding complexity of doing business on one hand and ever stronger competition on the other. Under such conditions, organizations are not only required to design strategies or search for their own hidden lagoon in the “blue ocean” of business, but also realize the importance of repeated and ever faster reactions to the changes in the business environment and of the ways customers can distinguish them from their competitors. This is why classic management skills are no longer enough. Creative leadership is becoming increasingly important, since it enables managers to inspire and join all the potentials of their organizations. Creative leaders act as virtuoso conductors with their own business tempo. Together with their orchestras they can develop not only the sensibility for timely identification of business opportunities brought by the changes in the volatile business environment, but also the ability to co‐create these changes. Conducting one symphony is not enough for them. They want to conduct an entire opus for the audience all over the world. They are aware that immaculate concerts are not only created by the hard practice and perfectly tuned playing of classic repertoires, they require new ways of playing new instruments and new melodies to awaken all senses of the listeners and constantly drive them to new performances. This is why they seek cooperation from the best composers who become a part of the orchestra, creating wonderful music together with the conductor, musicians and the listeners. In these circumstances the management of the organizations requires ever new tools and approaches and new support and assistance. Business analysts are the right persons for this. 2. The competitive position of an organization in the business environment Any change in the business environment is a potential business opportunity for an organization, but its competitors will also be trying to utilize it. This is why the ability to co‐
create the changes in the business environment or at the very least the quickest response to them will create an advantage, which will be very difficult for the competition to achieve. The ability to co‐create changes and the rapid responsiveness of an organization depends on its sensibility to the events in the environment (the ability to quickly perceive and understand changes in the environment), and its flexibility (the ability of fast internal transformation). The sensibility of an organization shows the level of its ability to utilize new business opportunities. It depends of the way it perceives and understands the general development of demographic and economic trends, social development, discovering new markets on time, creating the needs, wishes and expectations of clients, proper understanding of these clients and the ability to quickly create solutions for them. The flexibility of an organization shows the level of its ability to quickly implement changes Stran |8
according to identified business opportunities. It depends on the organizational structure, decision making processes, flexibility of business processes and resources in the organization, and also its culture, which must not only embrace change but must also be based on cooperation, and the readiness to work for a common goal. This is why the sensibility and flexibility of organizations are key competitive capabilities in today's dynamic and rapidly changing business world. They ensure that the goals, strategies and organizational structure in an organization are aligned with the market needs. In other words, they guarantee a high competitive level of an organization, which is the foundation of organization success, since it adds value for the customers, owners and employees. 3. The transition into a highly competitive organization Managers of successful organizations are aware of the increasing scope and rising speed of changes in the environment. That is why they realize that the high competitive advantage of their organization can disappear overnight. They must provide a sustainable competitive advantage for their organizations, so they must use appropriate management tools to continuously verify and strengthen the sensibility and flexibility of their organizations. According to the current position of an organization, there are three strategic directions for creating highly competitive organizations: 1.) Increase sensibility: the organization increases the ability to detect and understand the changes in the environment by analyzing the global business and social environment, tracking the development of different technologies, strengthening the use of the approaches for understanding customers and elicitation of their needs. It also increases the understanding of the need for change by implementing scenario planning, and uses it for designing business goals and launching a program of strategic initiatives. Experimentation methods enable the verification and evaluation of these steps on the spot. 2.) Strengthen flexibility: the organization uses up to date business management approaches to increase the capacity and flow of business processes and procedures, simplify the decision making processes, automate routine tasks and strengthen the culture of creativity, innovation and willingness to implement changes. 3.) Increased sensibility and strengthened flexibility can be achieved in two ways: a. Increase sensibility first and then strengthen flexibility; or b. Strengthen flexibility first and then increase sensibility. A sensible organization is outward oriented, so it: constantly and systematically designs and creates different scenarios for the future; supports experimentation with different business models; continuously develops creative solutions with added value for existing and new customers, which also brings added value for the owners and employees. A flexible organization continuously nurtures the culture of association, cooperation and mutual trust, encourages the creativity of all employees and guarantees an innovation‐friendly environment, establishes flexible and lean processes, establishes clear responsibility structures and distributes the decision making from the higher levels to the lower levels (in situations where this is beneficial and justified), strengthens and nurtures key resources and keeps up the constant development of key competencies. Stran |9
Picture 1: The transition into a highly competitive organization Source: Aleš Štempihar & Franc Bračun, 2011, Future‐
proof business approaches, p.16 The systematic and continuous performance of these activities in an organization requires adequate models, tools and approaches, appropriate skills and the readiness of employees, and comprehensive management of competitiveness. Such a model is Model of distinguishing competencies and the right employees for this are Business analysts. 4. Model of distinguishing competencies Model of distinguishing competencies is a foundation for making important business decisions since it helps senior management define strategic initiatives for strengthening the capabilities of the organization, and also acts as a foundation for making on‐the‐fly tactical decisions by middle management. It is a systematic framework which enables management to analyze the competitive capabilities of its organization and the potentials of turning those capabilities into distinguishing competencies, which will enable an organization to reach a competitive advantage. If it reaches this advantage, this means that its response to the environmental challenges was more appropriate than the response of its competitors. The model is formed from the following four interconnected and interdependent capabilities of the organization, which are selectively strengthened to become distinguishing competencies: 1.) Innovative business model offers an opportunity to reshape the increased complexity of the business environment into competitive advantage and sustainable financial gain. 2.) Win‐win synergy culture is based on: creative non‐egocentric management, connecting and responsible cooperation, mutual trust, the development of interdependency, teamwork, dedication to common goals, sharing of knowledge, and open communication. 3.) Flexible organizational capabilities: organizations must be creative and innovative while developing their capabilities (processes, resources and competencies, IT) in order to achieve better flexibility in comparison with their competitors. 4.) Creative solutions for customers: enable a long term and in‐depth relationship with clients which see the long‐term added value of solutions. This provides a continuous competitive advantage to organizations. The key property of this model is the interconnection and co‐dependence of all the elements. That is why the influences and connections of an element with the other three elements are just as important as the implementation of the element itself. If the connections between elements are properly designed and developed, they can interact efficiently and create synergy, which additionally strengthens the performance of the model as a whole. S t r a n | 10
Business analysis plays an important or possibly even a critical role in this process. Picture 2: Model of distinguishing competencies Source: Aleš Štempihar & Franc Bračun, 2011, Future‐
proof business approaches, p.18 5. What is Business Analysis Business analysis is a business discipline focused on: discovering the needs of an organization and its clients; preparing comprehensive in‐depth solutions for meeting those needs; Ensuring and preparing the necessary resources and business process, which enable effective business solutions. This in turn ensures profitability, continuous development and competitiveness of the organization. Business analysis is a set of skills, approaches, methodologies, techniques and activities for identifying business needs, solving business challenges, reducing and limiting business risks, and enabling rapid realization of business opportunities. It helps organizations by optimizing the performance of their business functions, processes and activities in order to understand customers, reduce costs, and use their resources efficiently. Business analysis offers a unique, in‐depth and comprehensive approach to all business situations, which helps management to identify and manage the core management leverage which affects the business results and the development of the organization. This way the human resources, processes, IT solutions and other business resources are aligned with the company's business model. This is achieved through widely acknowledged and tested business approaches, methods and techniques such as: Porter five forces analysis, TQM, EFQM, Six Sigma, Balanced Scorecard, Project management, ABC, Benchmarking, SWOT, Five Whys. The key role of business analysis in this respect is combining these approaches into a systematic and structured process. Business analysis focuses on understanding the needs and requirements of external and internal customers to achieve added value and inspire them. It recognizes and acknowledges the general trends of the global economic development, the related markets and technological innovations. In this way, it affects the sensibility and consequently the competitive position of an organization. The mission of business analysis is aligning all business areas and business functions of an organization, and establishing permanent communication and synergy between them. It enables cooperation and breaks down silo culture. It enables the development of individual and organization‐wide competencies. Business analysis facilitates innovation and out‐
of‐the‐box thinking. It explores problems from all angles and offers in‐depth analysis of their solutions. It also helps organizations select the optimal solution which provides benefits for all stakeholders involved (the so‐called win‐win synergy). Practical implementation of changes is among the most important and the hardest management tasks. Business analysis is very helpful in this process, since it identifies the flexibility of today's organizations (as a result of responsiveness and the speed of change implementation) as one of their main S t r a n | 11
competitive capabilities competitive advantage. which lead to Picture 3: Importance of business analysis for competitive advantage of organizations 6. The role and importance of business analysis The strategic goal of business analysis is helping management discover, formulate and implement core business leverage on the strategic level to provide value for the organization and the customer. The significance of BA on this highest level is establishing a business environment which can continually raise the satisfaction of customers of the organization, and provide better performance and competitiveness. It also keeps the balance between the success of the organization and customer satisfaction, which can in turn assure long‐term added value for all parties involved. Business analysis is therefore not focused on short‐term effects; instead it focuses on long‐
term socially and environmentally conscious value delivery for the business and the community which helps create it (owners, organization, employees, suppliers, customers, society). This of course does not mean that it neglects the profitability of the organization. Short‐term profits are considered an essential resource for meeting long‐term goals of the organization and its stakeholders. Successful and competitive organizations optimize the way they create long‐term value for their customers (buyers, users, clients, subscribers, and payers). They use competitive leverage to implement this into their business practice and strengthen their competitive capabilities. If organizations want to ensure a sustainable competitive advantage, they must identify competitive leverage as a part of core business leverage through which it can establish active management of competitiveness by using tools such as the model of distinguishing competencies and future business approaches. Source: Aleš Štempihar & Franc Bračun, 2011, Future‐
proof business approaches, p.56 7. The role and importance of Business analysts Business analysts are people who perform business analysis activities, and follow the approaches and underlying principles of BA. Business analyst is therefore not necessarily an independent work position, because the following roles can perform the activities of business analysts: strategic analysts, business systems analysts, business architects, process owners, proactive controllers, advisors, systems analysts, product managers, banking technologies experts, project managers... Business analysts as strategists are able to analyze the strategic profiles and the environment of an organization to connect it to strategic business opportunities. They focus on the strategic goals of the organization and can advise the management regarding investment portfolio management. They also ensure that the projects are aligned with the company's strategy, which helps the implementation of that strategy in practice. When business analysts act as strategists, they try to see the big picture and think systemically and laterally. S t r a n | 12
Business analysts as architects are able to analyze business processes and resources and suggest ways to optimize them. The main area of their work as architects is managing and modeling business processes. and time. They offer specialized knowledge and use different non‐standard management skills. They present additional studies and resources, all in a framework of systemic independence from day‐to‐day operations. Business analysts in projects analyze the WHY (reason) behind the project, which includes determining the business needs for the project and the metrics which will be used to measure its success. They make sure that those requirements are noted as SMART goals. Then they study WHAT must be done to realize the business success of the project. They make sure that this is clearly written as demands, which need to be realized. They cooperate with project managers in the project realization by defining HOW the demands and needs will be realized. This is done by determining business and process models, defining processes, and cooperating in defining data models, all of which is represented by clearly written business rules. Business analyst is the leading role for future‐
proof business approaches and the guarantor for a sustainable competitive advantage of organizations. Business analysts strengthen competitiveness of an organization by REFERENCE LIST 1. Aleš Štempihar, & Franc Bračun (2011). Future‐proof business approaches: make your organization sustainably competitive. Slovenia. Askit. Igor Pirc Svetovalec/direktor Eudace d.o.o. [email protected] the • co‐creating the changes in the business environment by establishing competitive leverage and strengthening the abilities of an organization, so they can become distinguishing competencies; • reassuring the commitment to customer satisfaction; • facilitating the transfer of strategies to practice; • contributing to comprehensive management of competitiveness; • co‐creating innovative business models; • accelerating the required changes in the organization; • connecting and facilitating the cooperation between business units and business functions and their employees. Business analysts are the right hands of managers, because they help them with activities which require a lot of additional work SEMANTIČNA
ORODJA
IN
ISKANJE
INOVATIVNIH REŠITEV
Inovacijski ciklus, ki je eden od dejavnikov konkurenčnosti podjetja, največkrat temelji na t.i. inkrementalnih inovacijah, ki stremijo k ohranjanju konkurenčnosti izdelkov in storitev, ne zadovoljujejo pa dodatnih potreb kupcev. Izziv, s katerim se kot svetovalci srečujemo, je ustvariti okolje, ki je poleg organizacijske in stroškovne učinkovitosti ugodno tudi za razvoj t.i. prebojnih inovacij, ki ponudnikom le teh omogočajo tržno dominacijo in razlikovanje od konkurentov. Takšne inovacije terjajo, poleg kreativnega dela, še domišljeno strategijo njihovega pravnega varovanja (strategija zaščite intelektualne lastnine). S t r a n | 13
V tem prispevku bi želel predstaviti pomen strukturiranega pristopa k razvoju inovacij ter opozoril na večkrat prisotno stališče, da je inovacija stvar genialnih posameznikov. Slednje seveda ne drži, saj se število inovativnih prebojev povečuje s številom strokovnjakov v razvojnih timih. Za pojav inovacije je ključno logično povezovanje informacij. Človeška bitja smo kljub svoji genialnosti omejena s količino podatkov, s katerimi razpolagamo, in ki jih lahko učinkovito obvladujemo. Poleg informacij, ki so nam znane, tako obstaja še velika črna lisa tistih informacij, za katere ne vemo, da obstajajo ali celo ne vemo, da bi lahko obstajale. Inovativni proces v večini primerov (po nekaterih podatkih celo v 98% primerov) temelji na že znanih rešitvah. Tako so resnične izjeme inovacije, pri katerih gre za nova področja uporabe in istočasno za novo tehnološko rešitev. Ravno zaradi pomena sistematičnega upravljanja z informacijami, kot ključnega elementa v inovacijskem procesu, je odgovorno poznati vse večji pomen semantičnih orodij pri iskanju inovativnih rešitev. Gre za programske rešitve, ki s pomočjo semantike (razvrščanja po pomenu), združujejo znanja, ki so vsebovana v že obstoječih patentih, raziskavah, rešitvah problemov, ipd. Takšne informacije se lahko nahajajo znotraj ali zunaj razvojnega tima. Semantični pristopi tako omogočajo sistematično združevanje in upravljanje z rešitvami in spoznanji sodelujočih članov razvojnega tima in »zunanjimi« znanji, ki jih razvojni tim potrebuje. Gre za orodje, ki predstavlja vzvod za inovativno implikacijo zunanjega in notranjega znanja, ki vodi k učinkovitemu reševanju problemov in povečevanju učinkovitosti pri iskanju konkurenčnih proizvodov/rešitev v manj časa in z manjšimi stroški. Vse navedeno postane še posebej pomembno, če vemo, da obseg informacij, ki nas obdajajo raste s stopnjo 40‐60% letno. Poleg samega obsega podatkov se povečuje tudi njihova zahtevnost in kompleksnost. Kot že navedeno so informacije in znanja raztresena po vsej organizaciji ter po vsem planetu. Znanje ostaja v različnih predalih (intraneti, e‐maili, poročila, lokalni diski zaposlenih, baze patentov, izsledki raziskav,…). Izhajajoč iz različnih študij naj bi bilo samo na svetovnem spletu 400 do 550 krat več informacij, kot jih je mogoče dobiti s klasičnimi spletnimi brskalniki (t.i. Deep Weeb). Vse to so lahko uporabna znanja, ki lahko tistemu, ki jih zna in zmore ustrezno razvrščati, omogočajo inovativen preboj. Upravljanje s tako veliko količino in kompleksnostjo podatkov, kot smo jim priča, ni več mogoče s klasičnimi (tudi informacijskimi) sredstvi. Slednje spoznanje je vodilo k razvoju t.i. semantičnih orodij, katerih značilnost je, da po smislu oz. pomenu izpostavljenega problema iščejo možne rešitve, ki izhajajo iz pomena informacij, ki se nahajajo v različnih bazah podatkov (raziskave, objavljeni članki, baza patentov, …). Na trgu obstajajo različna orodja, ki temeljijo na semantičnem pristopu k iskanju rešitev in spodbujanju inovacij. Ključno pri tem pa je vedeti, da se takih orodij poslužujejo v svetovnem merilu najbolj inovativna in največja podjetja (Microsoft, Google, Samsung, Johnson‐
Johnson, Schneider Electric, Hyundai, Goodrich, GE, …), ki se zavedajo tega, da njihova konkurenčna prednost dolgoročno temelji na sposobnosti generiranja inovativnih pristopov k zadovoljevanju obstoječih in predvsem novih/spreminjajočih potreb svojih uporabnikov. S t r a n | 14
•
hladilnike, zamrzovalnike in njihove kombinacije, pralne stroje, pomivalne stroje, klimatske naprave •
stavbe •
pohištvo •
čistila, storitve čiščenja in storitve pranja perila ZELENA JAVNA NAROČILA
•
osebna in transportna vozila ter storitve avtobusnega prevoza in Vprašanje: Kaj so zelena javna naročila in kako bo to vplivalo na gospodarske subjekte kot ponudnike v postopkih javnih naročil? Odgovor: Z zelenim javnim naročanjem se odpirajo poslovne priložnosti za ponudnike, ki bodo ponujali produkte in storitve, ki bodo imeli okoljsko manj obremenjujoč učinek in bodo okolju prijaznejši. Vlada RS je v letu 2009 že sprejela Akcijski načrt za zeleno javno naročanje za obdobje 2009–2012, s katerim je žela doseči cilj, da bi državna uprava in mestne občine do leta 2010 polovico javnih naročil izvedle v skladu z načeli zelenega javnega naročanja. Tik pred sprejetjem je Uredba o zelenem javnem naročanju, ki bo določene naročnike (predvsem organe RS, samoupravne lokalne skupnosti in javne gospodarske zavode) obvezala k upoštevanju določenih okoljskih standardov in oddaje naročil na njihovi podlagi. V prvi fazi se bo uredba osredotočila na sledeče panoge, pri katerih bodo morali naročniki upoštevati okoljske vidike javnega naročanja: •
pnevmatike. Julija Karlovšek Direktorica Karlovšek svetovanje d.o.o. [email protected] •
električno energijo •
živila, pijače, kmetijske pridelke za prehrano in gostinske storitve •
pisarniški papir in higienske papirnate proizvode •
elektronsko pisarniško opremo •
avdio in video opremo Potencialni ponudniki se lahko že sedaj seznanijo z okoljskimi pogoji in merili v navedenih panogah, po katerih se bodo v prihodnosti oddajala javna naročila. Temu primerno prilagodijo ponudbo in obveščajo naročnike o tej ponudbi ter možnostih v okviru predpisanih okoljskih zahtev. Ponudniki si lahko ogledajo predlog Uredbe in s tem predloge okoljskih standardov za navedene panoge na sledeči povezavi: http://www.mf.gov.si/si/delovna_podrocja/sist
em_javnega_narocanja/predlogi_predpisov/. Zakonskim zahtevam bodo zelo verjetno počasi sledili tudi drugi naročniki, ki jih Uredba ne bo zavezovala. Eden od končnih namenov Uredbe je tudi ta, da se k tovrstni ozaveščenosti privabi tudi ostale potrošnike iz gospodarstva in negospodarstva (fizične osebe). S tem se bo dvignila splošna ozaveščenost in izboljšal odnos do okolja na širši ravni. Ponudniki, ki se bodo že sedaj pričeli pripravljati in prilagajati svoje produkte oz. storitve omenjenim standardom, bodo imeli določeno prednost na trgu, ko bo uredba sprejeta in naročniki zavezani k njeni uporabi. Zelena javna naročila predstavljajo tudi novo poslovno priložnost za podjetja ter jih spodbujajo k razvoju in usmeritvi svojih produktov v okoljsko prijaznejše. To, kar je danes mogoče malo »nadstandardno«, bo jutri samoumevno in obvezno. Torej, ponudniki, razmišljajte in delujte okolju prijazno. S t r a n | 15
Pri tem bi opozorila na edino slabost v tem kontekstu, in sicer lahko se zgodi, da bodo naročniki »slepo« sledili ali postavljali določene okoljske zahteve, ki bodo v trenutku objave javnih naročil nerealne oziroma tovrstni produkti/storitve na trgu še ne bodo obstajali. Tu je vloga potencialnih ponudnikov zelo pomembna, saj se lahko s predhodnim obveščanjem in informiranjem naročnikov o svoji ponudbi temu izognejo. Torej, ponudniki, delujte proaktivno in o svojem razvoju okoljsko prijaznejših produktov seznanjajte javnost oziroma naročnike. V Sloveniji je zaenkrat zelo malo prakse zelenih javnih naročil. Dejstvo je, da kakšni dve leti nazaj še ni bilo toliko govora o tem in naročniki niso bili ustrezno usposobljenih (pravno in tehnično) za uvedbo okoljskih standardov v postopkih javnih naročil. Sedaj se to zelo hitro spreminja in lahko pričakujemo, da bo z dneva v dan več tovrstnih javnih naročil in dobre prakse. Bojan Brank Direktor Abena d.o.o. [email protected] coaching uporablja 77 % organizacij, 84 % organizacij izvaja več coachinga kot pred dvema letoma (porast v 2009 v primerjavi z 2007 je znašal 70 %), trend investicij v coaching je v porastu. To zagotovo ne bi držalo, če vodje organizacij na različnih ravneh v coachingu ne bi videli pripomočka, ki izboljšuje uspešnost posameznikov in s tem uspešnost organizacij, v katerih delujejo. Raziskava Boston Consulting Group (BCG) Creating people advantage iz leta 2010 – podrobneje smo rezultate opisali v prvi številki Slovenskega svetovalca – prav tako izpostavlja coaching kot izjemno učinkovito orodje za doseganje izboljšav, pri čemer CIPD navaja, da je več kot 30 % coachingov namenjenih izboljševanju vodstvenih sposobnosti ključnih kadrov in obvladovanju sprememb. Pulz panoge na svetovni ravni trenutno meri raziskava PricewaterhouseCoopers (PwC), ki je v fazi zaključevanja. Če se s panoge preusmerimo na coache in na uvodno vprašanje, v kakšni formi smo in kako skrbimo za svoje izobraževanje in izpopolnjevanje, lahko ugotovimo, da nas je na konferenci sodelovalo veliko (pa vendarle ne vsi) in da je bil program po oceni sodelujočih zelo kakovosten. Kot član organizacijskega odbora in moderator konference sem takšne ocene sodelujočih vesel, čeprav obenem vem, da ostaja pred slovenskimi coachi še veliko izzivov, preden bo ta dejavnost na naših tleh dobila enako veljavo, kot jo uživa v svetu. OB ROBU 3. COACHING KONFERENCE
24. novembra 2011 je v Portorožu potekala 3. slovenska coaching konferenca. Namen organizatorjev – Planeta GV ter sedemčlanskega organizacijskega odbora je bil izmeriti utrip coachinga v Sloveniji in podati odgovore na nekatera porajajoča se vprašanja ter odpreti nova. Predsednica Organizacijskega odbora dr. Daniela Brečko se je tako v uvodniku v imenu coachev vprašala, ali smo coachi enako dobrega zdravja, kot to velja za coaching kot samostojno panogo. Panoga je, po letošnjih podatkih Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), v Evropi v dobri formi, saj S t r a n | 16
Marjan Pogačnik
Direktor PIC Engineering d.o.o. [email protected]‐eng.si SMERNICE
ZA
KONZULTANTOV
OBLIKOVANJE
CEN
V današnji temi bi se rad posvetil problematiki poenotenja cen konzultantskih storitev. Zagotovo je vsakdo med svetovalci že prišel v dilemo, koliko zaračunati za svojo storitev naročniku. Poskus regulacije na tem področju so zagotovo lahko smernice za oblikovanje cen, ki jih pripravljajo in objavljajo različne isntitucije ali pa so vključene v raziskave MC. I. Zagotovo je ena od najbolj verodostojnih Slovenski inštitut za revizijo, Dunajska c. 106, Ljubljana, ki že od začetka leta 1994 pripravlja in ažurira smernice za oblikovanje cen revizijskih, ocenjevalskih in davčnih storitev. V nadaljevanju prikazujem izvleček teh smernic (v EUR, brez DDV): SMERNICE ZA OBLIKOVANJE CEN REVIZIJSKIH STORITEV Revizor sme naročniku ovrednotiti ocenjeno ali zaračunati opravljeno uro dela takole: za sodelavca pri med 34,92 in 43,65 € nalogi za revizorja pri nalogi med 56,74 in 69,84 € za vodjo revizijske med 78,57 in 104,76 € skupine za vodjo revizijskega med 104,76 in 126,58 €
področja za strokovnega med 135,31 in 161,50 €
direktorja družbe SMERNICE ZA OBLIKOVANJE CEN STORITEV OCENJEVANJA Ocenjevalec vrednosti sme naročniku ovrednotiti ocenjeno ali zaračunati opravljeno uro dela takole: za sodelavca pri med 33,38 in 45,90 € nalogi za pooblaščenega med 75,11 in 104 € ocenjevalca za vodjo skupine za med 104 in 146,05 € ocenjevanje SMERNICE ZA OBLIKOVANJE CEN STORITEV DAVČNEGA SVETOVANJA Preizkušeni davčnik sme naročniku ovrednotiti ocenjeno ali zaračunati opravljeno uro dela takole: dajanje nasvetov med 65,47 in 78,57 € sestavljanje davčnih med 78,57 in 91,66 € napovedi revidiranje za davčne med 91,66 in 104,76 € namene in izvedeniška mnenja sestavljanje ugovorov med 104,76 in 117,85 €
v upravnem postopku Navedene cene so orientacijske narave in menim, da bi jih lahko smiselno uporabili tudi drugi svetovalci iz drugih dejavnosti oz. branž. Cena svetovalne ure običajno pomeni tudi, da je cena svetovalnega dne vrednost ure x 8. Tako bi povprečno dnevna cena vodje revizijske skupine bila okoli 720 € (če bi upoštevali urno postavko npr. 90 €). II. Na FEACO konferenci v Budimpešti je imel dne 9.11.1006 mag. Janko Arah iz družbe Arah Consulting, d.o.o. predavanje z naslovom: SPECIALITIES OF MANAGEMENT CONSULTING IN NEWLY JOINED AND CANDIDATE COUNTRIES. S t r a n | 17
Sodeč po tem predavanju so bile okvirne cene svetovalskih storitev v primerjanih treh državah naslednje (stanje 2006): Dnevna tarifa v EUR I. Partner/Manager Top 40 Fee Rates svet.firm Sred.in mala podj. II. Senior Top 40 Consultant svet.firm Sred.in mala podj. Top 40 III. Consultant svet.firm Sred.in mala podj. HUN ROM inženiringa (projektiranje, nadzor, strokovno revidiranje). SLO Zaključkov posveta je bilo več, izpostavil pa bi naslednje: •
1.300 600
1.200
700 300
850
800 400
850
500 200
550
650 300
550
450 100
350
III. Survey of the European Management Consultancy 2008/2009 ter 2009/2010, ki ju je pripravil FEACO (© Research Center on Management and HRM, University Pécs, Hungary), navajata kot povprečne dnevne tarife konzultantskih storitev v letih 2008 ter 2009 naslednje zneske: Država (svet.dan v EUR): 2008 2009
Grčija 450 450
Finska 900 ‐
Francija 1.500 1.430
Nemčija 1.600 1.600
Švica ‐ 1.200
Hrvaška ‐ 400
Madžarska ‐ 400
IV. Zbornica poslovno storitvenih dejavnosti (ZPSD) in združenji za inženiring (ZING) in svetovalni inženiring (ZISP), ki delujejo v okviru Gospodarske zbornice Slovenije (GZS), so 12. aprila 2011 organizirali tradicionalno okroglo mizi na temo javnega naročanja intelektualnih storitev, med katere sodijo tudi storitve •
•
•
Vlada mora pozvati javne naročnike, da pri naročanju svetovalnih in intelektualnih ter drugih storitev z visokim deležem znanja in kreativnih idej kot kriterij za izbor izvajalca uporabljajo zgolj merilo na osnovi razmerja kakovost/cena ‐ Quality and Cost Best Selection (in ne le merila najnižje cene!). Osnova za to je ustrezna strokovna priprava razpisov. Dodatna težava, ki jo je nujno odpraviti, je presoja ponudbe na ravni cene, ki je opredeljena kot “cena + DDV”, kar postavlja podjetja, ki so zavezanci za DDV, v neenakopraven položaj naproti podjetjem, ki to niso, kar velja tudi za tuje ponudnike. Nujen je kritičen pristop naročnikov do pojava dumpinških cen, ki povzroča dodatno težavo, česar si v dani situaciji ne moremo privoščiti, saj posredno pomeni tudi spreminjanje trga v smer monopolizacije. Opredelitev “dumpinške cene”, ki jo v praksi pri presoji upošteva Državna revizijska komisija (DKOM), je preozka, verjetno zaradi dejstva, ker v Sloveniji nimamo referenčnih orodij za realno oceno primernosti cene ob upoštevanju primernega deleža za pokrivanje stroškov poslovanja in razvoja podjetja. Rešitev je v pripravi referenčnih orodij, ki bodo vodilo za vse deležnike, pri čemer lahko stroka prispeva ključne strokovne aktivnosti. Na ravni vključevanja strokovnega in metodološkega znanja je potrebno v največji možni meri izločati nelojalne ponudnike – tiste, ki na osnovi svoje primarne zaposlitve v javnem sektorju, ki jim zagotavlja najmanj osnovno preživetje, osnovno infrastrukturo in s tem pokrivanje osnovnih stroškov, ponujajo svoje storitve po neobičajno nizkih S t r a n | 18
cenah (ki pogosto ne pokrivajo niti bruto bruto plače strokovnega sodelavca/ svetovalca). • Zato je nujno poenoteno oblikovanje strukture cene svetovalnih storitev. V. Smernice za cene davčnega svetovanja ‐ določila teh smernic so namenjena članom Zbornice davčnih svetovalcev Slovenije pri obračunavanju in vrednotenju storitev strokovnega svetovanja davčnim zavezancem in drugim strankam. Vsebinska določila teh smernic so okvirna usmeritev in pomoč pri oblikovanju pogodbeno dogovorjenih finančnih razmerij med stranko in davčnim svetovalcem. Menim pa, da je možno marsikateri element iz teh smernic uporabiti tudi za druga področja: 1.. Storitve po teh smernicah se vrednotijo po naslednjih elementih. ‐ porabljeni čas, ‐ dejanska vrednost obravnavanega predmeta in ‐ strokovna zahtevnost, odgovornost, posebna specifična znanja in uporaba tujega jezika. 2. Davčni svetovalec je dolžan pred pričetkom opravljanja davčnega svetovanja obvestiti stranko o cenah in načinu izračunavanja cene za posamezno storitev. 3. Stranka je dolžna povrniti davčnemu svetovalcu materialne stroške, druge izdatke in potne stroške, ki jih je davčni svetovalec imel pri opravljanju storitev za stranko ali je sredstva zanjo založil, za kar predloži tudi ustrezna dokazila. 4. Davčni svetovalec se lahko dogovori s stranko za plačilo storitev tudi v pavšalnem znesku, kakor za plačilo po uspehu. V tem primeru je lahko dogovorjen tudi kombinirani sistem, po katerem se osnovna storitev obračunava po dejansko opravljenem času v skladu z urno postavko in se na koncu v primeru za stranko finančno uspešnejšega rezultata opravi poračun razlike. Dogovor naj bi bil vrednostno usklajen s temi smernicami in mora biti sklenjen v pisni obliki. 5. Primerna višina nagrade za vrednotenje opravljenega davčnega svetovanja po dejansko opravljenih urah znaša najmanj 100 €/ura, za predavanja davčnih svetovalcev na seminarjih ali kongresih pa najmanj 200 €/ura in 300 €/ura za pripravo gradiva (ena avtorska pola). Pri zakupu večjega števila ur v okviru enega predavanja se lahko osnovna urna postavka zniža do 20%. 6. Primerna višina končne nagrade za uspeh znaša največ do 15% davčnega prihranka. 7. Za posebno zahtevno davčno svetovanje in opravila ter v primeru uporabe tujega jezika znaša ustrezna nagrada za vrednotenje davčnega svetovanja najmanj 200 €/ura. 8. Za davčno svetovanje, ki ga je na zahtevo stranke ali zaradi nujnosti zadeve davčni svetovalec dolžan opravljati ob dela prostih dnevih ali ponoči, znaša primerna nagrada najmanj 200 €/ura. 9. Davek na dodano vrednost ni vračunan v cenah navedenih v teh smernicah. 10. Te smernice stopijo v veljavo dan po sprejetju na skupščini ZDSS, to je 14.05.2010. V. ZAKLJUČEK: Moj namen je bil, da prikažem nekaj pristopov pri postavljanju cen svetovalnih storitev ter nekaj dilem, ki se pri tem pojavljajo. Vesel bi bil že, če bi s tem prispevkom spodbodel debato o tej problametiki. Iz priloženih podatkov je razvidno, da so tarife zelo raznolike, tako po državah, po stopnji zahtevnosti konzultantskega dela, po letih opazovanja ter po tipu konzultantskih storitev. Viri: 1. Spletna stran www.si‐revizija.si 2. Zbornica davčnih svetovalcev Slovenije 3. Spletna stran www.gzs.si 4. Survey of the European Management Consultancy 2008/2009 ter 2009/2010 ter 5. Specialities of Management Consulting in Newly Joined and Candidate Countries, Arah Consulting d.o.o., Ljubljana, 2006 S t r a n | 19
Peter Mclees, M.S. Business trainer and coach Smart Development Inc. [email protected] BUILDING COMPANY-WIDE
ACCOUNTABILITY
Building company‐wide accountability is a key element to making a business sustainable over a long period of time. Not surprisingly, all high‐
performing organizations are moving toward more empowerment, enlightenment ‐‐ and creating organizational accountability. So what is accountability? To some, it’s something you make people do, as in “making people accountable.” But as long as you think accountability can be purchased, mandated, or motivated, you’re trapped in trying to create high accountability ‐‐ in a low‐accountability workforce. So let’s consider what accountability is, and how we can create an organizational culture that encourages it. By definition, accountability is being answerable or responsible for something. Accountability opens the door to ownership – not necessarily financial ownership, but certainly psychological ownership, where someone acknowledges they’re responsible for some aspect of the organization. Accountability is not something you “make” people do – it has to be chosen or accepted by people within your organization. People must “buy into” being accountable and responsible. For many, this is a new, unfamiliar way to work. Most importantly: individual purpose and meaning come from assuming responsibility and accepting accountability. With accountability comes a measure of discipline. Accountability is the opposite of permissiveness. Holding people accountable is really about the distribution of power and choice. When people have more choice, they are more responsible. When they become more responsible, they can have more freedom. That’s what company‐wide accountability is all about. So, how do you build company‐wide accountability? First, you stop doing things that undermine accountability—stop overseeing, legislating and micromanaging. Realize the power of reflective questioning, conversations, and collaborations. Companies that can clearly identify, articulate, and execute their strategic goals are well positioned to be able to create organizational accountability. To effectively achieve these goals, companies must measure and manage actual business performance against these goals in a highly coordinated manner. A six‐step framework to build company‐wide accountability is to: 1. Decide What’s Important (develop an authentic mission, vision, values, strategic position) 2. Set Goals That Lead (planning that includes measures, targets, projects) 3. Align Systems (streamline processes and resources so everything supports the goals) 4. Execute the Plan (each employee’s plans and activities support the goals) 5. Solve Problems Innovatively (get to root causes quicker, make more informed decisions) 6. Develop Leadership (step back, assess results, develop leadership from within) Building company‐wide accountability requires not only a framework or a systematic methodology based on proven best practices. It also requires technologies that make the S t r a n | 20
framework practical to use and implement on a daily, weekly, monthly quarterly and annual basis. In addition, it often takes an outside coach or strategic advisor to help you along the way to make it “stick” – to make it last. Finally, it takes an organization that is ready and able to accept accountability, the ownership and the freedom that comes with the new responsibility mindset. Accountability and organizational change come through a new set of conversations. You can start having these conversations in your organization. Don’t wait ‐ start today! Sabina Šilc
univ.dipl. psihologinja in družinska terapevtka Šilc in Partnerji [email protected]
KAJ JE BWE IN ZAKAJ GA POTREBUJE
VSAK POSLOVNEŽ?
BWE je urejanje možganskega delovanja z zvokom. Tehnika je naravna, brez stranskih učinkov, lahko dostopna in uporabna na vseh področjih človeškega življenja. Že dobro, ampak ZAKAJ bi sploh urejali možgansko valovanje? Saj narava ve, kaj dela, kajne? Seveda narava ve, kaj dela, ampak mi ji pogosto hodimo v zelje. Saj vemo, kako je s povprečnim poslovnežem v teh časih. Preutrujen, saj dela od jutra do mraka in še čez vikend. Zaskrbljen, saj ekonomija ravno ne cveti. Pogosto ima težave z nespečnostjo, saj se zvečer, po celem dnevu za računalnikom, ne more umiriti in sprostiti, da bi lahko kakovostno zaspal in se med spanjem regeneriral. Že zjutraj se zbudi s tesnobo v pričakovanju novega delovnega dne. Pestijo ga občutki krivde zaradi neuspešnosti, včasih celo sramu, da mu ne uspeva. Vso energijo porabi za vzdrževanje podobe uspešnosti. Za gibanje nima časa, saj mora delati, neredno je, malo se tolaži s pijačo. Odnosov z bližnjimi nima najboljših, saj nima časa za kakovostno preživljanje prostega časa z družino in prijatelji. Cele dneve dela z minimalnimi efekti. Veliko poslovnežev je v teh časih tik pred popolnim izgoretjem. To pa je stanje telesa in duha, ki potrebuje dolgoletno zdravljenje. Samo z omembo bolniškega staleža povprečnemu poslovnežu povečamo možnost infarkta. Saj nima časa niti za bolezen. No, govorim o povprečnem poslovnežu, med katere, dragi bralec in bralka, gotovo ne spadate. Kljub temu pa smo ljudje … samo ljudje in smo ranljivi, utrudljivi in tudi ne večni, čeprav si je to težko priznati. Predvsem pa nismo vsemogočni in je vsaka majhna pomoč dobrodošla. Posebej, če si zanjo ni treba vzeti dodatnega časa. No, tole je pa vzbudilo vašo pozornost, predvidevam. BWE je taka stvar. Ko tole pišem, v nedeljo zvečer in močno prehlajena in lovim zadnji rok za oddajo članka (ja, tudi jaz spadam v kategorijo povprečnega poslovneža), imam na ušesih slušalke in si pomagam z BWE‐jem za kreativnost. CD posnetek BWE valov je posnet s prijetno klasično lahko glasbo, saj mojemu umu ne zadošča le »goli« BWE, ki ga potrebujejo moji možgani, da so osredinjeni na današnjo temo. Ta »goli« BWE zveni nekako kot zvok vlaka v ozadju. Umerjen je natančno na tisto frekvenco (v Hz), ki jo moji možgani potrebujejo za delo, ki S t r a n | 21
ga morajo ta trenutek opraviti, čeprav si želijo tople postelje in čaja. Ta frekvenca inducira obstoječe, preveč umirjeno valovanje, ki ga trenutno imam. Vsako delo, ki ga možgani opravljajo, predvideva sodelovanje različnih možganskih centrov, ki delujejo pod različno napetostjo (alfa, beta, delta, teta in gama valovi).Tako je predvidela narava, mi pa smo ji z nepravilnim načinom življenja zamešali štrene in tako takrat, ko spimo, namesto alfa, teta in delta valov naše možgane poganjajo beta valovi skrbi. Čez dan, ko bi morali biti osredotočeni (beta valovi) in umirjeni (alfa valovi), naši možgani želijo počivati in smo zato razpršeni, in za nas najpomembneje, neučinkoviti. Čisto pri vseh aktivnostih (naših možganov) imamo lahko za to aktivnost ustrezne ali neustrezne možganske valove. Naši možgani morajo predvsem delovati uravnoteženo. Ni nam treba biti nevroznanstvenik, ki do potankosti razume delovanje možganov, moramo pa vsaj prebrati, kaj o tem piše na www.bwe.si, da bomo zase izbrali pravilne valove za določeno aktivnost. Poslovna uspešnost je odvisna od našega zdravja in dobrega počutja. To je predpogoj, da lahko sploh kakovostno delamo. Če smo preutrujeni in zaskrbljeni, naši možgani in celo telo ne delujejo optimalno in temu primerni so tudi naši delovni rezultati. Se še spomnite časov, ko ste v ponedeljek zjutraj z veseljem odšli na delo in si znali privoščiti veliko počitka in zabave tudi med tednom, ne le za vikend? Z BWE‐jem boste spet začeli stopati tem ciljem naproti. Pri tem vam ne bo treba spremeniti ničesar, razen rednega poslušanja BWE. Spremembe bodo prišle same, najprej v obliki dobrega počutja, spočitosti in energije, optimizma in kreativnosti pri delu, saj bodo možgani spet začeli delovati tako, kot si je zamislila narava. V krajšem času in z manjšimi napori boste naredili več. In uspehi ne bodo izostali. Tako preprosto je to! Alenka Zdešar Vodja centra Galerija življenja Direktor podjetja Plima donosov d.o.o. [email protected]‐zivljenja.si KOMPETENTNI ZA USPEH
Ste gledali septembra letos polfinale US Open? En sam udarec je spremenil vse. Kaj res? Zadnja leta si po zaslugi izjemnih igralcev, kot sta Federer in Nadal, v celoti ogledam vsaj en finalni dvoboj štirih grand slam teniških turnirjev. V teh nekaj urah je na igrišču toliko znanja, karizme, spoštovanja kot še nikoli v zgodovini tenisa. Gledati njune igre je čisti užitek in prav nepomembno je, kdo zmaga. Mojstroma se je naenkrat pridružil tretji − Đoković in postali so veliki trije, trije samotni bojevniki za zmago in uspeh. Če je prvi od treh en sam neponovljiv talent, ki ima občutek za tenis vtisnjen v genski zapis, če je Rafa nepopisno deloven, skromen, prijazen, nežen in tudi po nekaj urah sposoben ostati osredotočen na igro, je Nole, kot kaže, zabavljaška srbsko‐germanska zmagovalna kombinacija, igrišče je njegovo gledališče. Če sem čisto iskrena, gojim kanček večjo simpatijo v kotičku svojega srca za največjega vseh časov, elegantnega velemojstra, čigar talentiranost je osupljiva. Oba mlajša tekmeca se že ubadata s poškodbami, Federer nikoli, njegova igra je lahkoten balet. S t r a n | 22
Letos je po spletu okoliščin odločitev padla za ogled polfinala US Open, Federer‐Đoković. Prepričana sem bila, da je to finale pred finalom. Bil je res vreden ogleda in primer za učbenike, kako pomembno je v življenju ostati osredotočen na dosežek, dokler naloga ni zaključena. Federer je bil tik pred zmago, do konca ga je ločila samo še ena zaključna žoga oziroma dobljena točka. Ko so na igrišču taki mojstri, ki vsi vse znajo, odločajo druge kvalitete, sposobnosti, ki dopolnjujejo talent in znanje, odloča psiha, osredotočenost, vera vase, drznost, komunikacijske veščine, motiviranost in koncentracija, skratka sposobnost obvladati položaj, v katerem se je znašel, bolje od tekmeca. V izgubljenem položaju, ko je Nole že nejeverno in nemočno odkimaval, češ da ne more verjeti, v kaj se je spravil, mu je uspel fantastičen udarec, tvegan bliskovit forhend po diagonali, o katerem je naslednji dan pisal ves teniški svet. Udarec je bil čista mojstrovina. Impresivnejša od znanja, ki ga je v pravem trenutku uporabil v pravi meri, je bila sposobnost, kako ga je v brezupnem trenutku uporabil. Publika na tribunah, ki je pred tem očitno podpirala Federerja, ga je nagradila z bučnim aplavzom. Nole, po udarcu je z rahlo sklonjeno glavo, zamišljen, naredil nekaj korakov po osnovni črti, kot da se je nenadoma zavedal, kaj mu je uspelo, je dvignil glavo in z utrujenim nasmehom malce nonšalantno široko razprl roke proti gledalcem na tribunah, kot da hoče reči: »Ali ste videli kaj mi je uspelo, ali zaslužim aplavz?« Njegova nebesedna komunikacija je izzvala evforijo, gledalci so ponoreli, vstali in mu stoje ploskali, tudi še pri naslednjem uspešnem udarcu. Zgodil se je čudež, na krilih energetske izmenjave in povezanosti je Đoković zmagal! Ne znanje in ne talent nista odločila o zmagi, ampak želja po zmagi, nikoli odnehati, igrivost, ustvarjen medsebojni odnos s publiko, ki ga veliki kralj žal ni zmogel, torej neverjetna sposobnost to sešteti in uspeti. Spoštovanja vredno. Za nas, ki nismo profesionalni športniki, je paket enak, mogoče vrstni red rahlo spremenimo ali pa tudi ne. Vztrajati moramo, da najdemo delo v skladu s svojimi talenti, ker potem gre vse tako lahko, tudi pridobivanje najzahtevnejših znanj je veselje in užitek. Delati moramo to, kar smo, biti resnični. Ker nas na delo veže strast, užitek in radost, z motiviranostjo kar naenkrat ni nobenih težav več. Izkoriščanje naših prednosti je ključno, ampak vse skupaj uporabiti, vztrajati, ko to od nas zahtevajo okoliščine, stvari pripeljati do konca, zaključiti, to nas dela uspešne, kot vidimo iz primera. Pa smo pri kompetencah, ki so seštevek vsega, kar vemo, smo in znamo narediti. Ste kdaj pomislili, kolikokrat bi se lahko energetsko napajali, tako kot Nole, iz uspešne medsebojne komunikacije? Ljudje smo željni tega, pa tolikokrat ravno tu odpovemo, pogrnemo na celi črti. Ali vemo dovolj o sebi, kaj so naši potenciali in zmožnosti, kaj nas naredi zadovoljne in uspešne? Ali znamo uporabiti tisto, kar imamo, in s tem narediti več, kaj nam omogočajo naši možgani in telo? Ste kdaj pomislili, da ste strokovno zelo dobro usposobljeni za določeno področje, da rešujete zapletene naloge, dosegate dobre strokovne rezultate, na sebe pa pozabljate? Ste se kdaj vprašali, ali delate prave stvari na pravi način? Ali bi lahko kaj spremenili? Živimo hitro, naporno, družbeno‐ekonomska klima naši generaciji res ni prizanesla, peha nas v akcijo, naglico, velikokrat več ne vemo »zakaj se nam že mudi«. Preverite, ali dovolj primerno uporabljate svoje talente, znanje, veščine, samega sebe! Začnite pri telesni zmogljivosti, kondiciji. Sovplivnost med gibanjem mišic in razvojem možganov je bistveno večja, kot večina verjame. Ste sposobni preteči vsaj 10 kilometrov, prekolesariti 30? Ste na koncu izčrpani, le prijetno utrujeni ali komaj veste, da se je kaj dogajalo, je srce ponorelo, lahko dihate, govorite? Ste ali niste pripravljeni na vsakodnevne napore? Kaj pa telesna moč, ki nam daje trdno telesno jedro, kaj pa gibljivost, ki S t r a n | 23
omogoča kratek reakcijski čas, ko naletite na težave? Kaj pa koordinacija gibov, ki omogoča natančnost pri izvajanju določenih nalog? Seznam je dolg in zanimiv. Ko se odločimo, da bomo pretekli ali prekolesarili izbrano razdaljo in to redno ponavljali, bomo po določenem času razdaljo podaljšali, nato še pospešili hitrost, rezultat bo boljši, čez čas bo že dosežek, s katerim se bomo lahko pohvalili. Kar naenkrat bomo postali bolj komunikativni, saj imamo novo temo za pogovore. To nam da nov zagon, zato stisnemo zobe tudi, ko telo čuti že vsak pritisk na pedala in vsak korak kot napor, do cilja nam manjka le še nekaj kilometrov, zmoremo in smo zmagovalci, ker smo premagali sebe. Vztrajali smo in uspeli, ta zmagovalni občutek prenesemo nevede v delovne naloge, postanemo bolj učinkoviti. Nenadoma ugotovimo, da bolje poznamo svoje telo, občutke, bolje razumemo sebe in druge, postanemo čustveno in socialno bolj zreli. Zgradili smo močno osebno jedro, ki je sposobno strokovnemu znanju ustvariti okolje, da uresniči svoj namen. En sam trenutek je potreben, da se odločimo in začnemo, kot trenutek, ki je sledil Noletovemu izjemnemu udarcu. Kaj pa počitek in izklop možganov, ki so že tako izčrpani, da ne morejo več učinkovito razmišljali? Dodaten vnos kisika med gibanjem in miselna neaktivnost jim da možnost povezati podatke v informacije. Možgani potrebujejo lenarjenje, potrebujejo ustvarjalne odmore, trenutke brezdelja, da lahko pospravijo, razporedijo, ustvarijo nove zveze med shranjenimi dejstvi. Rodi se kreativnost, inovativnost, od nikoder se pojavijo nove ideje, rešitve. Možgani imajo dve polovici, ki sta prepleteni in povezani, vendar vsaka na svoj način obdeluje podatke. Skladno moramo razvijati potenciale obeh polovic. Leva polovica, ki goji intelektualne sposobnosti, obdeluje in vzdržuje podatke v času, logično, verbalno, racionalno. Desna polovica dojema svet kot celoto, holistično, odloči, kakšen vtis dobimo o nečem ali nekom, tukaj hranimo umetniški občutek in našo socialnost. Tu se skriva tudi ključ do notranje motivacije, igrivosti, tu se sproščajo raziskovalni potenciali. V stiski primarno komuniciramo z desno polovico, neverbalno, kot nam dokazuje naš primer. Prehajamo iz informacijske dobe v konceptualno, za uspešno prihodnost je treba razviti veliko čustvenega, socialnega in duhovnega kapitala. V družbi znanja bo človeški kapital najpomembnejši. Bolj kot kdajkoli bodo o uspehu odločale sposobnosti. Preprosto in hkrati težko delo na trgu, ki je mešanica togosti in tradicije ter odprtosti, operativnosti in učinkovitosti. Uporabljajmo, kar imamo, pridobivajmo in razvijajmo lastnosti in inteligence, ki nam omogočajo spoznati najgloblji namen življenja, njegove najvišje vrednote, smisel in najgloblje motive, da bomo pripravljeni na uspeh, saj se vsaka kriza enkrat konča. POROČILO O DELU ZMCS, Zbornice za
management consulting Slovenije,
v drugem letu obstoja (od 16. 12. 2010
do 15. 12. 2011)
ZMCS, zbornica za management consulting Slovenije, je po svojem prvem letu obstoja nadaljevala z aktivnim delovanjem na že ustaljenih področjih, hkrati pa je razširjala svojo aktivnost tako na različna področja znotraj slovenskega prostora kot tudi izven meja Slovenije. Dejavni so bili vsi zbornični organi: predsednik, upravni in nadzorni odbor ter uredniški odbor. Zbornica je organizirala več predavanj, razpisala je nagrado Constantinus Slovenija in Constantinus International Award ter izdala dve številki elektronske publikacije Slovenski svetovalec. S t r a n | 24
1. Seje upravnega odbora V obdobju od 16. 12. 2010 do 15. 12. 2011 je bilo devet sej UO in ena korespondenčna seja. a)
Na prvi seji 4. 1. 2011 je UO pozitivno ocenil izvedbo druge skupščine in prvo izdajo almanaha. Ugotovil je, da je sklep o spremembi imena zbornice v Zbornica za management consulting Slovenije vpisan v sodni register. Nadalje se je UO dogovoril o organizaciji predavanja dr. Mirka Mušiča z naslovom »Kako organizacije rastejo in se starajo (in kaj lahko naredite vi)« in odločil, da se kotizacija za udeležbo na predavanjih zviša na 50 EUR. Ideja o včlanitvi v projekt Constantinus International Award je bila soglasno sprejeta. b)
Na drugi seji 1. 2. 2011 je UO sprejel pet novih članov, in sicer družbo 3 Projekt d.o.o., notarko Evo Simono Tomšič, avstrijsko družbo Mativy Management GmbH, družbo SCI parter d.o.o. in družbo iDMC d.o.o. Kot odlično je ocenil januarsko predavanje dr. Mirka Mušiča, povabil člane k pripravi projektov za Constantinus Slovenija in Constantinus International Award ter podprl idejo Janeza Žezline glede projekta publikacije ZMCS. Nadalje je potrdil organizacijo predavanja Matjaža Koširja v marcu z naslovom »Izgorel vodja ne bo pripeljal do uspeha«. Člani UO so prejeli vizitke ZMCS. c)
Na tretji seji 8. 3. 2011 je UO sprejel naslednja nova člana: družbo PIC Engineering d.o.o. in Zavod PaMeT. Po sprejetju bilance uspeha za leto 2010 se je UO dogovoril o organizaciji aprilskega predavanja mag. Zorana Vaupota z naslovom »Internacionalizacija poslovanja in medkulturni management«. UO je obravnaval osnutek vsebine publikacije ZMCS in sprejel predlog NO o izdaji certifikatov o članstvu v ZMCS, katerih izvedbo je prevzel Renato Burazer. d)
e)
Na četrti seji dne 5. 4. 2011 je UO sprejel tri nove člane, in sicer: Podjetniško svetovanje Simon Smolnikar s.p., družbo Preblisk d.o.o. in družbo 3 Logit d.o.o., ter ugotovil, da ima ZMCS že 34 članov. Nadalje je potrdil organizacijo predavanja Marjana Pogačnika z naslovom »Finančno vrednotenje blagovnih znamk (položaj v svetu in pri nas)« v maju. Janez Žezlina je podrobneje predstavil koncept publikacije ZMCS, hkrati pa se je UO strinjal, da se k sodelovanju pri pripravi publikacije povabi vse člane ZMCS. Člane se povabi tudi k priglasitvi projektov za Constantinus Slovenija in Constantinus International Award. Na peti seji 10. 5. 2011 je UO sprejel novega člana, družbo ASKIT d.o.o., ter ob tej priložnosti spomnil na cilj ZMCS – do konca leta 2011 doseči 50 članov. Nadalje je predlagal, da Zdešar pripravi junijsko predavanje. V zvezi s publikacijo ZMCS je UO potrdil predlog vsebine prve številke, ki ga je pripravil Janez Žezlina. UO je imenoval Janeza Žezlino za glavnega urednika publikacije, imenoval uredniški odbor v sestavi: Janko Arah, Ksenja Božič, Renato Burazer, Julija Karlovšek in Janez Žezlina in sklenil, da o imenu elektronske publikacije odločijo člani ZMCS izmed treh predlogov. UO je sklenil, da bo dodatno spodbudil člane za priglasitev projektov za nagrado Constantinus Slovenija in Constantinus International Award. UO je imenoval komisijo za izbor zmagovalnega projekta v sestavi: Franci Pušenjak, predsednik, Dušan Stopar, član, in Janko Arah, član. UO je sklenil, da bo zmagovalec razglašen na Dnevu svetovalcev dne 15. 12. 2011. S t r a n | 25
f)
g)
h)
okviru Dneva svetovalcev, na katerem bo med drugim organizirano tudi predavanje Miša Alkalaja, dogovorjen je bil tudi kulturni program in možnost predstavitve sponzorjev. Rezultati ankete o izvedbi certificiranja, predstavljenega na sedmi seji UO, so pokazali, da med člani zbornice ni prisotnega zadostnega zanimanja za izvedbo, zato je UO odločil, da se projekt prestavi na naslednje leto. Na šesti seji 7. 6. 2011 je UO potrdil organizacijo predavanja Alenke Zdešar z naslovom »Načrtno upravljanje z osebno podobo – od človekove zunanje podobe do izvrstne samopodobe« dne 10. 6. 2011. UO se je seznanil z vsebinsko zasnovo prve številke Slovenskega svetovalca in razpravljal o Dnevu svetovalcev. Na sedmi seji 4. 10. 2011 je UO sprejel novega člana, družbo Heliopolis, Einsiedler & Co, izobraževanje, k.d., in potrdil, da oktobrsko predavanje z naslovom »Mediacija – ključ do mirnega reševanja sporov« izvede mag. Tadeja Vengar iz Zavoda PaMeT. UO je tudi potrdil sprejem pisma o nameri, v katerem sta zbornica in Zavod PaMeT izrazila namero o sodelovanju pri projektu »Z mediacijo do družbene odgovornosti kot konkurenčne prednosti podjetij«. V zvezi z nagrado Constantinus International Award je UO ugotovil, da sta prispeli dve prijavi, izmed katerih bo komisija izbrala najboljši projekt. Ob koncu seje so predstavniki podjetij Bureau Veritas in SIQ predstavili svojo ponudbo za certificiranje sistema vodenja kakovosti za doseganje poslovne uspešnosti ISO 9001:2008, UO pa je odločil, da bo preko ankete preveril interes članov zbornice za izvedbo predstavljenega certificiranja. Osma seja UO je bila 8. 11. 2011. UO je najprej sprejel novega člana, družbo Profit Plus, d.o.o., nato potrdil organizacijo novembrskega predavanja Aleša Štempiharja z naslovom »Notranja konkurenčnost organizacij« in odločil, da bo druga številka Slovenskega svetovalca, katere priprava je že v polnem zamahu, izšla na dan druge obletnice ustanovitve zbornice. Ta bo obeležena na tretji skupščini zbornice, ki bo 15. 12. 2011 z začetkom ob 17. uri, v i)
j)
Na deveti seji UO, ki je bila 6. 12. 2011, je UO potrdil organizacijo januarskega predavanja Julije Karlovšek z naslovom »Kaj moramo vedeti o javnih naročilih«, se seznanil s predstavitvenim člankom ZMCS v slovenski publikaciji Le Monde Diplomatique in podrobneje določil vsebino druge številke Slovenskega svetovalca. UO je odločil o dnevnem redu skupščine ZMCS, ki ji bo sledila podelitev nagrade Constantinus Slovenija za najboljši svetovalni projekt v letu 2011, nato bo sledilo predavanje Miša Alkalaja z naslovom »Zelene laži ali kam nas vodijo poklicni okoljevarstveniki?« in kulturni ter družabni program. UO je na korespondenčni seji 8. 12. 2011 sprejel kodeks poklicnega ravnanja in dobre prakse. 2. Seji nadzornega odbora Tretja seja nadzornega odbora je bila 4. 3. 2011. Na njej sta bili predstavljeni poročilo o poslovanju zbornice in finančno poročilo za leto 2010, pa tudi načrt dela ZMCS v letu 2011, pri katerem se je razpravljalo predvsem o rasti članstva v zbornici, publikaciji, podelitvi certifikatov o članstvu v zbornici in Dnevu svetovalcev, ki bo organiziran ob drugi obletnici ustanovitve zbornice. S t r a n | 26
Na četrti seji nadzornega odbora, ki je bila 15. 9. 2011, je bilo predstavljeno poročilo o delu zbornice v prvem polletju 2011 in NO je ugotovil, da je zbornica delovala aktivno na različnih področjih, sledila začrtanim ciljem in poslovala pozitivno. Nadalje je tekla razprava o načrtovanih aktivnosti zbornice do konca leta 2011, in sicer o izdaji druge številke Slovenskega svetovalca, organizaciji tretje skupščine zbornice in podelitvi nagrad Constantinus Slovenija. 3. Seja uredniškega odbora Slovenskega svetovalca Prva seja uredniškega odbora elektronske publikacije ZMCS je bila 20. 5. 2011. Na njej je uredniški odbor odločil glede na rezultat mnenja članov ZMCS, da se bo publikacija ZMCS imenovala Slovenski svetovalec, ki bo v prvem letu izšla dvakrat, prvič 15. 6. 2011. Uredniški odbor je obravnaval vprašanja oblikovanja publikacije, lektoriranja prispevkov in objavljanja slik avtorjev prispevkov. 4. Predavanja ZMCS je v obdobju od 16. 12. 2010 do 15. 12. 2011 organizirala naslednja predavanja: a)
21. 1. 2011 je ZMCS organizirala predavanje dr. Mirka Mušiča z naslovom »Kako organizacije rastejo in se starajo (in kaj lahko naredite vi)« o življenjskem ciklu podjetij po metodologiji dr. Adizesa. uspeha«, na katerem je bila izpostavljena pomembnost psihološke plati vodij. c)
d)
b)
18. 3. 2011 je ZMCS organizirala predavanje Matjaža Koširja z naslovom »Izgorel vodja ne bo pripeljal do 15. 4. 2011 je ZMCS organizirala predavanje mag. Zorana Vaupota z naslovom »Internacionalizacija poslovanja in medkulturni management«, na katerem je bil predstavljen sodoben pristop k obvladovanju internacionalizacije poslovanja z upoštevanjem managementa kulturnih razlik v komunikaciji. 20. 5. 2011 je ZMCS organizirala predavanje Marjana Pogačnika z naslovom »Finančno vrednotenje blagovnih znamk (položaj v svetu in pri nas)« o pomenu in prednostih ocenjevanja tržnih blagovnih znamk. S t r a n | 27
g)
h)
e)
10. 6. 2011 je ZMCS organizirala predavanje Alenke Zdešar z naslovom »Načrtno upravljanje z osebno podobo – od človekove zunanje podobe do izvrstne samopodobe«, na katerem je bilo predstavljeno, kako preko razvoja osebnih potencialov izražamo notranjo uravnoteženost navzven. f)
23. 9. 2011 je ZMCS organizirala predavanje Saše Einsiedler z naslovom »Uspešna in prepričljiva komunikacija«, na katerem je bilo predstavljeno, da komunikacija ni sestavljena zgolj iz besed, ampak tudi iz telesne in notranje naravnanosti. 5. 21. 10. 2011 je ZMCS organizirala predavanje mag. Tadeje Vengar z naslovom »Mediacija – ključ do mirnega reševanja sporov«, na katerem sta bila predstavljena razvoj in struktura sporov ter mediacija kot neformalen postopek njihovega reševanja. 18. 11. 2011 je ZMCS organizirala predavanje Aleša Štempiharja z naslovom »Notranja konkurenčnost organizacij« o tem, kako doseči trajno visoko konkurenčnost posamezne organizacije. Constantinus Slovenija in Constantinus International Award Aprila 2011 se je ZMCS vključila v mednarodni projekt Constantinus International Award, s ciljem, da se nagradijo slovenski projekti s področja management consultinga tako v Sloveniji kot tudi v svetovnem merilu. Prijavljena sta bila dva projekta, in sicer projekta družb TBA, d.o.o. in PIC Engineering, d.o.o., izmed katerih bo komisija izbrala projekt, ki bo na tretji skupščini zbornice prejel nagrado Constantinus Slovenija. Oba prijavljena projekta sta bila posredovana ICMCI kot slovenska nominiranca za Constantinus International Award. 6. Slovenski svetovalec UO je na januarski seji sprejel pobudo Janeza Žezline za izdajanje elektronske publikacije, na majski seji UO je bil imenovan uredniški odbor in glavni urednik Janez Žezlina. Člani ZMCS so se S t r a n | 28
odločili, da svojo publikacijo poimenujejo Slovenski svetovalec. Prva številka Slovenskega svetovalca je izšla 15. junija 2011, druga pa 15. decembra 2011. 7. Mednarodno delovanje a)
10. 5. 2011 se je Janko Arah na Dunaju udeležil seje žirije za izbor nagrade Constantinus International, ki jo podeljuje avstrijsko združenje UBIT za mednarodne projekte. b)
16. 6. 2011 sta se Janko Arah in Renato Burazer v Vrbi ob Vrbskem jezeru na avstrijskem Koroškem udeležila podelitve nagrad Constantinus. c)
1. 12. 2011 se je Janko Arah na Dunaju udeležil 9. Dnevov svetovalcev in podelitve CMC potrdil. Ljubljana, 9. 12. 2011 Predsednik: Mag. Janko Arah Pripravila: Alenka Blas Poslovna tajnica ZMCS [email protected] REPORT ON WORK of the MCCS,
Management Consultancies Chamber of
Slovenia, in the second year of existence
(from December 16th, 2010 until
December 15th, 2011)
MCCS, Management Consultancies Chamber of Slovenia, after its first year of existence, carried on with active engagement in already traditional areas and spread its activity in different areas inside the Slovenian territory as well as outside of its borders at the same time. All Chamber's bodies were active: The President, Board of Directors and Supervisory Board, as well as the Editorial Committee. The Chamber organized several lectures, tendered the award Constantinus Slovenia and Constantinus International Award and issued two issues of electronic publication Slovenski svetovalec. 1. Meetings of the Board of Directors During the period from 16.12.2010 until 15.12.2011, there were 9 meetings and 1 correspondence meeting of the Board of Directors. a)
On the first meeting on 4.1.2011, the Board of Directors positively evaluated the realization of the second meeting and the first issue of the almanac. It established that the resolution on the change of the name of the Chamber into the Management Consultancies Chamber of Slovenia is already registered in the Court register. Furthermore, the Board of Directors agreed on the organization of the lecture of Mirko Mušič, Ph.D with the title »How organizations grow and become old (and what can you do)« and decided to raise the payment for participation in the lectures on € 50. The idea about the application to the project Constantinus S t r a n | 29
Smolnikar, s.p., the company Preblisk d.o.o. and the company 3 Logit d.o.o. and found out, that MCCS has already 34 members. Furthermore, it confirmed the realization of the lecture of Mr. Marjan Pogačnik with the title »Financial evaluation of the trademarks (the situation in the world and in Slovenia)« in May. Mr. Janez Žezlina presented the concept of the MCCS publication in details, while the Board of Directors agreed to invite all members of MCCS to participate in the publication preparation. The members were also invited to apply the projects for Constantinus Slovenia and Constantinus International Award. International Award was voted by acclamation. b)
On the second meeting on 1.2.2011 the Board of Directors accepted five new members, namely company 3 Projekt d.o.o., the public notary Eva Simona Tomšič, the Austrian company Mativy Management GmbH, the company SCI partner d.o.o. and the company iDMC d.o.o. It evaluated the January lecture of Mirko Mušič, PhD. as excellent, invited the members to prepare projects for Constantinus International Award and support the idea of Mr. Janez Žezlina regarding the project of the MCCS publication. Furthermore, it confirmed the realization of the lecture of Mr. Matjaž Košir in March with the title »A burned‐down leader will not lead to the success«. Members of the Board of Directors received the MCCS visiting cards. c)
On the third meeting on 8.3.2011, the Board of Directors accepted the following new members: the company PIC Engineering d.o.o. and the institution Zavod PaMeT. After the acceptance of the profit and loss account for the year 2010, the Board of Directors agreed on the organization of the April lecture of Zoran Vaupot, Msc and MBA with the title »Internationalization of the operation and intercultural management«. The Board of Directors treated the draft of the MCCS publication and accepted the proposition of the Supervisory Board about the issue of the certificates on the membership in the MCCS. The realization of the certificates took over Mr. Renato Burazer. d)
On the fourth meeting on 5.4.2011, the Board of Directors accepted three new members: Podjetniško svetovanje Simon e)
On the fifth meeting on 10.5.2011, the Board of Directors accepted the new member, the company ASKIT d.o.o. and took opportunity to remind of the MCCS goal – to achieve 50 members by the end of the year 2011. Furthermore, it proposed Mrs. Zdešar to prepare the lecture in June. Regarding the MCCS publication, the Board of Directors confirmed the proposal of the first issue, which was prepared by Mr. Janez Žezlina. The Board of Directors appointed Mr. Janez Žezlina for the Chief Editor of the publication, appointed the Editorial Committee in the following composition: Janko Arah, Ksenja Božič, Renato Burazer, Julija Karlovšek and Janez Žezlina and agreed that the MCCS members decide about the name of the electronic publication among three propositions. The Board of Directors decided to additionally stimulate the members for project application for award Constantinus Slovenia and Constantinus International Award. The Board of Directors appointed the commission for selection of the winning project in the following composition: Franci Pušenjak as the President, Dušan S t r a n | 30
Stopar as a Member and Janko Arah as a Member. The Board of Directors agreed, that the winner would be announced at the Day of the Consultants on 15.12.2011. execution of the presented certification through questionnaire. h)
f)
On the sixth meeting on 7.6.2011 the Board of Directors confirmed the realization of the lecture of Mrs. Alenka Zdešar with the title »Planned management with personal appearance – from person’s external appearance to excellent self‐appearance« on 10.6.2011. The Board of Directors acquainted itself with the content scheme of the first issue of Slovenski poročevalec and discussed about the Day of the Consultants. g)
On the seventh meeting on 4.10.2011 the Board of Directors accepted the new member, the company Heliopolis, Einsiedler & Co, izobraževanje, k.d., and confirmed, that the lecture in October, titled »Mediation – the key to the peaceful solution of the conflicts«, will be realized by Ms. Tadeja Vengar from Zavod PaMeT. It also confirmed the acceptance of the letter of intend, in which the Chamber and Zavod PaMeT expressed the intend to cooperate at the project »With mediation to a social responsibility as competitive priorities of the companies«. Regarding the Constantinus International Award, the Board of Directors found out, that two applications were filed, between which the commission will choose the best project. At the end of the meeting, the representatives of the companies Bureau Veritas and SIQ presented their offer for the certification of the system of leading the quality for achieving the business efficiency ISO 9001:2008. The Board of Directors decided to check the interest of the members among the Chamber for The eighth meeting took place on 8.11.2011. Firstly, the Board of Directors accepted the new member, the company Profit Plus, d.o.o. then it confirmed the realization of the lecture in November of Mr. Aleš Štempihar with the title »The inner competition of the organizations« and decided, that the second issue of Slovenski svetovalec, which preparation is already in full swing, will issue on the day of the second anniversary of the Chamber’s establishment. It will be celebrated on 3rd Chamber’s meeting, which will take place on 15.12.2011, with the beginning at 5 p.m., in the range of Day of the Consultants, when, among other activities, there will be lecture of Mr. Mišo Alkalaj organized, as well as cultural part of the meeting and possible presentation of sponsors. The results of the questionnaire about the execution of the certification, which was presented on the seventh meeting of the Board of Directors, showed, that there is a lack of interest for execution among the Chamber’s members, which is why the Board of Directors decided to postpone the project on next year. i)
On ninth meeting of the Board of Directors, which took place on 6.12.2011, the Board of Directors confirmed the realization of the January lecture of Ms. Julija Karlovšek, titled »What we should know about the public procurement«, got acquainted with the presentation article of MCCS in Slovenian publication Le Monde Diplomatique and defined the content of the second issue of Slovenski Svetovalec in details. Further, the Board of Directors decided upon the agenda of the MCCS meeting, which will be followed by the conferring of the Constantinus Slovenija prize for S t r a n | 31
the best consultancy project in 2011. After that, the lecture of Mr. Mišo Alkalaj with the title »Green lies or where we are lead by the professional environmental scientists?« will be organized, as well as some cultural and social program. j)
On a correspondence meeting, which was held on 8.12.2011, the Board of Directors accepted The code of professional conduct and best practice. 2. Meetings of the Supervisory Board The third Supervisory Board meeting was held on 4.3.2011 on which the report on the Chamber’s business and financial situation for the year 2010 were presented, as well as the MCCS work plan in year 2011, by which it was discussed especially about the membership increase in MCCS, the publication, the impart of the certificates about the membership in the Chamber and about the Day of the Consultants, which will be organized on the second anniversary of the Chamber’s establishment. On forth Supervisory Board meeting, which took place on 15.9.2011, the report on the Chamber’s work in the first half‐year of 2011 was presented and the Supervisory Board found out, that the Chamber was active on the different areas, that it followed the outlined goals and that financial situation is positive. Further, the discussion was about the Chamber’s planned activities until the end of the year 2011: about the issue of the second issue of Slovenski svetovalec, about the organization of the 3rd Chamber’s meeting and about conferring Constantinus Slovenija prize. 3. The meeting of the Editorial Committee of Slovenski svetovalec The first meeting of the Editorial Committee of electronic MCCS publication was held on 20.5.2011. The Editorial Committee decided, regarding the result of opinion of the MCCS members, to name the MCCS publication Slovenski svetovalec, which will be issued in the first year twice, on 15.6.2011 for the first time. The Editorial Committee dealt the questions about the form of the publication, the proofreading of the contributions and publishing the pictures of the contributions’ authors. 4. Lectures The MCCS has organized the following lectures in the period from 16.12.2010 until 15.12.2011: a)
On 21.1.2011 the MCCS organized a lecture of Mirko Mušič, PhD. with the title »How organizations grow and become old (and what can you do)« about the life cycle of the companies after the methodology of Dr. Adizes. b)
On 18.3.2011 the MCCS organized a lecture of Mr. Matjaž Košir with the title: »A burned‐down leader will not lead to the success«, on which the psychological part of the leaders was exposed. c)
On 15.4.2011 the MCCS organized a lecture of Zoran Vaupot, Msc and MBA with the title »Internationalization of the operation and intercultural management«, on which the contemporary approach to the knowledge of the internationalization of the operating was presented with the consideration of management of the cultural differences in communication. d)
On 20.5.2011 the MCCS organized the lecture of Mr. Marjan Pogačnik with the title »Financial evaluation of the trademarks (the situation in the world and in Slovenia)« about the meaning and advantages of evaluating the market trade marks. S t r a n | 32
e)
f)
g)
h)
On 10.6.2011 the MCCS organized the lecture of Mrs. Alenka Zdešar with the title »Planned management with personal appearance – from person’s external appearance to excellent self appearance«, on which it was presented how to express inner balance on the outside through the development of personal potentials. On 23.9.2011 the MCCS organized the lecture of Ms. Saša Einsiedler with the title »Successful and persuasive communication«, on which it was presented, that communication does not consists only of words, but also of physical and inner adjustment. On 21.10.2011 the MCCS organized the lecture of Ms. Tadeja Vengar with title »Mediation – the key to the peaceful solution of the conflicts«, on which the development and structure of the conflicts, as well as mediation as an informal procedure of their solution were presented. On 18.11.2011 the MCCS organized the lecture of Mr. Aleš Štempihar with title »The inner competition of the organizations« on how to achieve permanently high competition of the single organization. 5. Constantinus Slovenia and Constantinus International Award In April 2011 MCCS became a part of the international project Constantinus International Award in order to award Slovenian management consulting projects in Slovenia as well as worldwide. There were two projects, the project of the company TBA, d.o.o. and the project of the company PIC Engineering, d.o.o., that applied. Among them, the commission will choose a project, which will receive the award Constantinus Slovenija on the 3rd Chamber’s meeting. Both projects will be forwarded to ICMCI as the Slovenian nominees for Constantinus International Award. 6. Slovenski svetovalec On the January meeting, the Board of Directors has accepted the initiative of Mr. Janez Žezlina for issuing the electronic publication, on the meeting of Board of Directors in May the Editorial Committee and the Chief Editor Mr. Janez Žezlina were appointed. The members of MCCS have decided to name their publication Slovenski svetovalec. The first issue of Slovenski svetovalec issued on June 15th, 2011, and the second on December 15th, 2011. 7. International activities a. On 10.5.2011 Mr. Janko Arah attended the meeting of the jury for the selection of the Constantinus International award in Vienna, which is conferred by the Austrian association UBIT for international projects. b. On 16.6.2011 Mr. Janko Arah and Mr. Renato Burazer attended the conferring of the Constantinus awards in Vrba ob Vrbskem jezeru in Austrian‐Carinthian region. c. On 1.12.2011 Mr. Janko Arah attended the 9th Day of the Consultants and the conferring of CMC certificates in Vienna. Ljubljana, December 12th, 2011 President: Janko Arah, LL.M. Prepared by: Alenka Blas S t r a n | 33
KODEKS POKLICNEGA RAVNANJA IN
3. ZAUPNOST Svetovalec ne sme razkriti zaupnih podatkov o strankinem poslovanju in njenih zaposlenih, niti dovoliti razkritja takšnih podatkov . Svetovalec s svojimi dejanji ali opustitvijo dejanj ne sme škoditi poslovni integriteti stranke. 1. ETIKA Svetovalec mora pri prevzetem delu vedno skrbeti za uveljavitev najvišjih etičnih standardov in v vseh zadevah, ki se nanašajo na stranko, ravnati izključno v njeno korist. Svetovalec mora pri svojem delu delovati kot dober gospodar in iskati rešitve, ki so za stranko ekonomsko najbolj učinkovite. Svetovalec ne sme storiti ničesar, kar bi razvrednotilo ugled dejavnosti poklicnega svetovalca. Svetovalec se zavezuje, da se ne bo nikoli in za noben namen nepravilno predstavil s tem, da bi uporabil naziv, simbol ali kakršnokoli oznako, s katero bi stranko zavedel glede svojega konzultantskega statusa. 4. USPOSOBLJENOST IN KAKOVOST Svetovalec mora ravnati kot management konzultant, pri čemer mora biti sposoben analizirati probleme, predlagati rešitve in pomagati pri udejanjanju teh rešitev. Svetovalec mora uporabljati metode, ki ustrezajo vrsti zadeve, glede katere svetuje. Svetovalec ne sme sprejeti dela, za katerega ni usposobljen ali katerega ni sposoben ustrezno izvesti. Preden svetovalec prevzame strankino zadevo, mora pisno opredeliti vsebinske, časovne in komercialne pogoje sodelovanja. Svetovalec ne sme prevzeti zadeve, glede katere se zaveda, da bo stranka prejela bodisi rešitev, ki je ne bo mogla uveljaviti, bodisi rešitev, ki bo tako nepopolna, da bo morala iskati drugega svetovalca. Kadar želi svetovalec angažirati drugo organizacijo in/ali osebo, ki ni povezana s svetovalcem, da bi pomagala pri prevzetem strankinem projektu, mora: a) o tem obvestiti stranko in pridobiti njeno pisno soglasje b) zagotoviti, da se bo delo podizvajalca preverjalo in da bo opravljeno po standardih, določenih s tem kodeksom DOBRE PRAKSE
Vsi člani Zbornice za management consulting Slovenije (ZMCS) in njihovi svetovalci morajo ravnati v skladu s tem Kodeksom poklicnega ravnanja in dobre prakse (v nadaljnjem besedilu: kodeks). 2. NEODVISNOST
Kadar svetovanje izvaja hčerinska družba matične družbe, katere dejavnost ni management consulting, mora svetovanje izvajati samostojno in neodvisno od vpliva matične družbe. Člani ZMCS, Zbornice za management consulting Slovenije, morajo biti sposobni finančne vzdržnosti in biti neodvisni pri svojem delu. S t r a n | 34
c) pomagati podizvajalcu na enak način, kot da bi bil del svetovalnega podjetja. Svetovalec mora zagotoviti, da bo skrbel za nadzor kakovosti opravljenega dela ves čas izvajanja prevzete zadeve. Svetovalec mora biti posebej pozoren na vzdrževanje evidence kakovosti, na strankine želje in na skupno ocenitev opravljenega dela. 5. FINANCE Svetovalec in stranka se morata dogovoriti o nagradi in temelju za njen izračun. 6. OSTALO Vsak član ZMCS, Zbornice za management consulting Slovenije, mora potrditi, da njegovi svetovalci ravnajo v skladu s tem kodeksom. Vsak član lahko naznani UO ZMCS, Zbornice za management consulting Slovenije, da posamezni član ne ravna v skladu s tem kodeksom. Če UO ZMCS, Zbornice za management consulting Slovenije, ugotovi, da član ravna v nasprotju s tem kodeksom, lahko takega člana izključi. Ljubljana, dne 8. 12. 2011 Predsednik ZMCS Mag. Janko Arah »CONSTANTINUS SLOVENIJA«
NAGRADA
ZA
MANAGEMENT
SVETOVALCE
Nagrado »Constantinus« je leta 2003 uvedlo avstrijsko združenje za podjetniško svetovanje in informacijsko tehnologijo UBIT, ki deluje v okviru Zvezne gospodarske zbornice Avstrije. Nagrada se podeljuje vsako leto v več kategorijah, med katerimi sta tudi kategoriji podjetniškega svetovanja, management consultinga, in Constantinus International za mednarodne svetovalne projekte. Nagrada »Constantinus« se je zelo uveljavila v preteklih devetih letih na področju svetovanja in to ne samo v Avstriji, temveč tudi v tistih državah, v katerih so lokalni management svetovalci in/ali njihove stranke za svoje dobre projekte prejeli nagrado »Constantinus International«. Nagrada združenja UBIT Constantinus International ostaja posebna kategorija nagrade za mednarodne projekte s področja management consultinga in informacijske tehnologije v Avstriji in se hkrati širi v svet. Mednarodni svet inštitutov za management consulting (The International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI), ki predstavlja svetovno zvezo nacionalnih inštitutov za management consulting, je letos uvedel in že tudi prvič podelil nagrado »Constantinus International, The Global Management Consulting Award«. Namen te nagrade je v promoviranju izvrstnih svetovalnih storitev kjerkoli v svetu. Dinamična dejavnost management consultinga je namreč pomemben partner pri urjenju poslovnežev in podjetnikov, še posebej, če urjenje izvajajo izkušeni in pri uveljavljanju rešitev učinkoviti svetovalci. Ta nagrada lahko pripomore k uspešnejšemu mednarodnemu sodelovanju management konzultantov, njeni nominiranci pa lahko že na podlagi samega dejstva, da so bili predlagani za to mednarodno nagrado, poglobijo odnos s svojimi strankami, s katerimi si prizadevajo za mednarodno priznanje njihovih skupnih projektov. Letos se je v ta sistem nagrade Constantinus International vključilo šest nacionalnih inštitutov, med njimi tudi ZMCS, Zbornica za management consulting Slovenije, ki je sodelovala z dvema slovenskima projektoma. Zlato medaljo je prejela avstrijska družba S t r a n | 35
Fluidtime Data Services GmbH za projekt Qando – the mobile passenger information service of Wiener Linien and VOR (naročnik: Wiener Linien GmbH & Co KG). Podeljeni sta bili tudi dve srebrni medalji, ki sta jih prejela projekta s Kitajske ( COSL Financial Strategy System, naročnik: China Oilfield Services Limited, svetovalec: China consultants of advisory and financial management co. ltd (CCAFM)) in iz Madžarske (Sustainable transformation in public administration, naročnik: Educational Authority, svetovalec: Vialto Consulting Ltd). V Sloveniji smo letos uvedli tudi lastno nagrado s področja management consultinga, ki smo jo poimenovali »Constantinus Slovenija«. Za to nagrado se lahko potegujejo projekti s področja management consultinga v najširšem pomenu tega pojma, pri čemer morata glede nominacije projekta soglašati tako svetovalec, ki je projekt izvedel, kot tudi naročnik projekta. Sicer pa so lahko nominirani projekti, ki obravnavajo: • poslovno analizo in strategijo razvoja • strateško podjetniško načrtovanje • podporo pri ustanovitvi podjetja in pri pravnem nasledstvu podjetja; • vrednotenje podjetij • skrbne preglede • svetovanje pri združitvah in prevzemih • managerske prevzeme • poslovno upravljanje • reorganizacijo, prestrukturiranje in krizno upravljanje • projektno upravljanje • razvoj tržnih konceptov in strategij • identiteto podjetja, podjetniški model, koncepte za podjetniško kulturo • razvoj organizacijskih konceptov in strategij • razvoj logističnih konceptov in strategij • okoljsko upravljanje • koncepte nadzornih sistemov • podjetniško upravljanje in načrtovanje • razvoj in organizacijo podjetniškega računovodskega sistema • svetovanje na področju finančnega in investicijskega načrtovanja •
pridobivanje kapitala, likvidnostno upravljanje in upravljanje skladov organizacija trgovinskega poslovanja človeške vire in marketing ter organizacijo. •
•
•
ZMCS, Zbornica za management consulting Slovenije, želi med slovenskimi poslovnimi svetovalci popularizirati nagrado Constantinus, ki postaja vse bolj prestižna in pomembna nagrada na svojem področju, zato si bo prizadevala, da se bo vsako leto prijavilo več svetovalnih projektov za to nagrado, saj se s tem krepi kakovost in pomen svetovalnih projektov v Sloveniji. Nagrada Constantinus Slovenija se podeljuje na temelju desetih kriterijev, ki sledijo predvsem trem ključnim usmeritvam: • da svetovalni projekt prispeva k splošni gospodarski koristi Slovenije •
da projekt prispeva k splošni gospodarski odličnosti naročnika, za katerega je projekt izveden •
da v loku od procesne, organizacijske in tržne učinkovitosti vpliva na povečevanje konkurenčne moči naročnika. ZMCS, Zbornica za management consulting Slovenije, je prepričana, da se v Sloveniji vsako leto udejanji veliko dobrih svetovalnih projektov, ki si zaslužijo širšo pozornost, zato meni, da je pomembno, da tudi širša javnost prepozna te projekte in njihovo dodano vrednost domačemu gospodarstvu. ZMCS, Zbornica za management consulting Slovenije, želi ob letošnji prvi podelitvi nagrade Constantinus Slovenija spodbuditi svetovalna podjetja, da se bodo s svojimi projekti prizadevala doseči nivo odličnosti in da se bodo s takimi projekti potegovala za nagrado Constantinus, bodisi Constantinus Slovenija, bodisi Constantinus International. S t r a n | 36
Podelitev nagrade Constantinus Slovenija 2011 bo na Dnevu svetovalcev, 15. 12. 2011 ob 18.00 uri, v Rdeči dvorani lokala SLAMIČ »Kava ‐ čaj«, Kersnikova 1, Ljubljana (najbližje parkirišče je v parkirni hiši Kozolec, vhod z Dvorakove ulice). Ljubljana, 9. 12. 2011 Predsednik NO ZMCS Predsednik ZMCS Franci Pušenjak Mag. Janko Arah POROČILO NADZORNEGA ODBORA 2011 NO v sestavi Tomaž MENIH, Renato BURAZER in Franci PUŠENJAK, se je v preteklem letu sestal dvakrat in pregledal poslovne aktivnosti Zbornice. NO je skupaj s predsednikom zbornice analiziral vse aktivnosti Zbornice in dinamiko porabe finančnih sredstev. •
•
•
•
•
Ugotovili smo, da Zbornica v celoti uresničuje zastavljene cilje. Zbornica je bila še posebej aktivna pri pridobivanju novih članov, pri vzpostavljanju povezav s sorodnimi zbornicami (Avstrija) in pri pripravi in izboru nagrajenca nagrade CONSTANTINUS SLOVENIJA. Finančno poslovanje Zbornice je vzorno! Menimo, da lahko, v zaostrenih gospodarskih razmerah, naša Zbornica še intenzivneje deluje in prispeva h konkurenčnosti slovenskega gospodarstva. Predsednik in UO so zelo aktivni, za kar se jim zahvaljujemo in hkrati vabimo vse člane, da se čim bolj intenzivno vključujejo v ustvarjanje dobrega imena ZMCS! Ljubljana, 15.12.2011 Franci PUŠENJAK, predsednik NO S t r a n | 37
`