oktober 2012 - Slovensko združenje za kakovost in odličnost

oktober 2012
Izobraževanje, inovativnost in kakovost
9 771318 000013
oktober
2012
1
Janez Benčina
predsednik SZKO
Vsebina
Informacije SZKO
Napoved 21. letne konference SZKO
2
Strokovni prispevki
Craig Cochran
10 največjih napak na področju kakovosti
5
Zoran Lekič
ISO 9001 – 25 let
8
Tony Gojanovic
Evolucijska teorija
10
Andrej Trebar
Slovenska podjetja v luči Demingove teorije
poglobljenega znanja
12
Mira Trebar, Alfredo Parreno Marchante
in Alejandro Alvarez Melcon
Sodobne tehnologije v sledenju in preverjanju
kakovosti živil
16
Predstavitev uspešnega koncepta
Uredništvo revije
Robotizacija proizvodnih procesov
(pogovor z g. Hubertom Koslerjem)
19
Intervju
Uredništvo revije
Gijs van Wulfen – Inovacijsko-pospeševalna
metoda FORTH
21
Poslovna odličnost
Matej Jevšček
Sta samoocena in ocena EFQM tako različni?
23
Vojko Križman
Učiti se od najboljših – priložnost za Slovenijo?
25
Statistični kotiček
Matej Hohnjec
Načrtovanje poskusov
27
Monitor dogodkov
30
Spletni naslovi
Zanimivi spletni naslovi
31
Sredinska priloga Preprečevanje neskladnosti – preventivni ukrepi
Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost
in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © vse pravice
pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih
sistemih, ali prenašati v kakršnikoli obliki, ali sredstvu
brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic.
Uredništvo ne prevzema odgovornosti za morebitne
napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Glavni in
odgovorni urednik: Andrej Trebar. Urednica statističnega
kotička je Darja Sušnik. Urednik zdravstvenega kotička
je Marko Kiauta. Uredniški odbor: Boris Bukovec, Helena
Kosi, Vojko Križman, Zoran Lekič in Gašper Žargi.
Grafična izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana.
Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898
490, faks: 01 5898 491.
Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana.
ISSN 1318 - 0002
Kolektivna
inteligenca in
ekonomska vrednost
kakovosti
SZKO je skupnost članov, ki jim je kakovost
imperativ. To so organizacije in posamezniki,
ki imajo resurse, znanje in kompetence
udejanjanja orodij, metodologij in načel
kakovosti. Povezani smo v mrežo znanja, ki
generira najboljše ideje, orodja in strokovnjake za biti boljši na poti do boljšega.
Verjamemo v individualno in še bolj v kolektivno inteligenco, saj v 21. stoletju zmagujejo
tisti, ki so sposobni sodelovati, deliti znanje
in tolerirati različnost. Sodobna tehnologija
nam omogoča še večjo povezljivost in s tem
dinamično izmenjavo mnenj, dobrih praks in
znanj iz področja kakovosti in odličnosti. V
mesecu oktobru začenjamo z novo internetno podobo SZKO. Vabimo vas, da se nam
pridružite na družbenih omrežjih Twitterju in
Facebooku.
Kot predsednika, predvsem strokovnega
združenja, me posebno radosti najnovejša
študija o prispevku kakovosti k britanski
ekonomiji v višini 6 % BDP in 5% večji zaposlenosti. Posebno zanimivi so podatki o donosnosti investiranja v programe kakovosti,
saj vsak vložen evro doprinese 16 euro na
zmanjšanju stroškov, 6 evro na povečanju
prihodka in 3 evro na dobiček. Če k temu
dodamo že znane generalne ugotovitve,
da intenzivno, učinkovito in stalno uvajanje
sistemov kakovosti ustvarja bolj produktivne
in uspešne organizacije, zadovoljne stranke
in zaposlene, imamo kakovostniki v rokah
odlično orodje za prepričevanje o vlogi in
pomenu kakovosti za napredek organizacije
in celovite družbe. Vsekakor pa priporočam
detaljno seznanjenje z njo, saj ugotovitve
študije veljajo za bančni, gospodarski in
javni sektor.
Odgovor je kakovost, je slogan letošnje
konference v Portorožu 8. in 9. novembra.
Uspelo nam je zbrati odlične govornike s
pravimi vsebinami, tako za plenarni del kot
za sekcije. Še nikoli ni bila kakovost tako pomembna kot je za čas v katerem živimo, ko
se srečujemo z mnogimi izzivi ki dramatično
vplivajo na kakovost življenja državljanov.
Zato tudi slogan: Odgovor je kakovost.
Se vidimo v Portorožu.
Prijazen pozdrav vsem članom in bralcem
revije Kakovost.
oktober
2012
2
21. letna konferenca Slovenskega združenja
za kakovost in odličnost z naslovom
»ODGOVOR JE KAKOVOST«
bo 8. in 9. novembra 2012 v Portorožu – GH Bernardin
ČETRTEK, 8. november 2012
07:30 - 09:00
Registracija udeležencev
STROKOVNE SEKCIJE
09:00 - 10:30
Referati
10:30 - 11:00
Odmor
11:00 - 12:30
Referati
12:30 - 14:00
Kosilo
OTVORITEV KONFERENCE IN PLENARNO ZASEDANJE
14:00 - 15:30
Janez Benčina, predsednik Slovenskega združenja za kakovost in odličnost
dr. Gregor Virant, predsednik državnega zbora
Fernando Sierra, menedžer baskovske nagrade odličnosti
David J. Kelly, predsednik avstrijske fundacije za menedžment kakovosti
15:30 - 16:00
Odmor
16:00 - 17:30
Claude Cham, predsednik francoskega združenja za kakovost
Christof Droste, direktor Hella Saturnus
Andreja Jernejčič, menedžerka in piarovka
Podelitev nagrad in priznanj SZKO
Podelitev QSM certifikatov
VEČERNI DEL
19:00
Šampanjec v predverju
20:00
Svečana večerja
21:30
Bojan Emeršič: Kakovosten smeh je zdrav smeh
24:00
Gama System d.o.o.: Penina Party
PETEK, 9. november 2012
07:30
Ugriz morskega psa
STROKOVNE SEKCIJE
09:00 - 10:30
Referati
10:30 - 11:00
Odmor
11:00 - 12:30
Referati
12:30 - 13:00
Odmor
13:00 - 15:00
Okrogla miza: Odličnost in nagrade
Moderator: Rudi Bric, predsednik uprave SFPO
Uvodni nagovor: Rajko Novak, predsednik strokovnega sveta SFPO
Sodelujejo prejemniki nagrad za leto 2011:
• Vladimir Gregor Bahč, TPV d.d., predsednik uprave (PRSPO)
• Marko Lotrič, LOTRIČ laboratorij za meroslovje d.o.o., direktor (HORUS, GZS)
• mag. Danilo Burnač, Mariborski vodovod d.d., direktor (HORUS)
• Franc Malis, BTC d.d., vodja sektorja za organizacijo in razvoj (HORUS)
• mag. Jerneja Kamnikar, VIVO Catering d.o.o., direktorica (ZLATA NIT)
• Bojan Sever, Občina Idrija, župan (ZLATI KAMEN)
15:00
ZAKLJUČEK KONFERENCE
Nagrade in
priznanja
Tudi le­tos bomo na kon­fe­ren­ci po­de­li­li na­gra­de in
priz­na­nja združe­nja. Va­bi­mo vas, da pred­la­ga­te
kan­di­da­te za le­toš­nje do­bit­ni­ke. Pi­sne pred­lo­ge z
ute­me­lji­tvi­jo poš­lji­te na na­slov SZKO naj­ka­sne­je
do 22. 10. 2012.
Mož­ne so na­sled­nje ka­te­go­ri­je na­gra­de
in priz­nanj:
-- Na­gra­da po­sa­mez­ni­ku, čla­nu SZKO za
dol­go­let­no delo na po­droč­ju šir­je­nja kul­tu­re
ka­ko­vo­sti in po­slans­tva SZKO
-- Priz­na­nje po­sa­mez­ni­ku, čla­nu SZKO za en­
kra­ten pris­pe­vek v zad­nji treh le­tih (med­na­
rod­ni, slo­ven­ski in re­gij­ski) in to za pris­pe­vek
k stro­ki (ra­zi­sko­val­ni del) ali za us­pešno
uved­bo za Slo­ve­ni­jo no­ve­ga pri­sto­pa (uva­jal­ni
del)
-- Priz­na­nje sku­pi­ni čla­nov SZKO za us­pešno
uved­bo ko­rist­ne prak­se, pro­ce­sa, sto­ri­tve ali
pro­gra­ma, kar pred­stav­lja pre­boj na do­lo­če­
nem po­droč­ju.
Rezervacija
razstavnega
prostora
Vse, ki bi se na konferenci želeli predstaviti na
razstavnem prostoru v preddverju konferenčnega
centra v GH Bernardin vabimo, da rezervirate
razstavni prostor do 30. 10. 2012. Cena najema
razstavnega prostora – pano, miza, stol je
540 € + DDV.
Rezervacije: tel.: 01 58 98 490, fax: 01 58 98 491,
email: [email protected]
Propagandno
gradivo
V gradivo udeležencem konference lahko
posredujete tudi propagandno gradivo vaše
organizacije. Prosimo, da nam to sporočite do
30. 10. 2012. Rok za predajo gradiva na naslov
SZKO je 2. 11. 2012.
Cena za vključitev gradiva je 460€ + DDV.
Rezervacije: tel.: 01 58 98 490, fax: 01 58 98 491,
email: [email protected]
oktober
2012
3
Strokovne sekcije
ČETRTEK, 8. november 2012
09:00 – 10:30
09:00 – 10:30
10:30 – 11:00
11:00 – 12:30
11:00 – 12:30
Prehrambena veriga, vodja sekcije mag. Jana Ramuš
VARNA HRANA
1. mag. Jana Ramuš: Aktualne teme s področja varne hrane
na nivoju EU
2. mag. Neva Makuc: Odzivanje podjetij na krizne situacije
v praksi
3. mag. Irma Koren: Novosti pri živilskih standardih
4. mag. Nataša Gladovič: Certificiranje po shemi FSSC
22000 v skupini Atlantic Grupa
Inovacije in izboljšave, vodja sekcije dr. Marjan Rihar
1. Tatjana Ivanovič: Izbljšava proizvodnega procesa pomivalnih aparatov
2. Edi Tratnik, Boštjan Šturm, Primož Tavčar, Iztok Rutar,
Tomaž Hacin: Izboljšava univerzalne stiskalno merilne
priprave – projekt SMN Engine cooling
3. Dimitrij Živec, Tomaž Komel: Vpliv svetlobe na človeka in
primeri iz prakse
ODMOR
Prehrambena veriga, vodja sekcije mag. Jana Ramuš
OKOLJSKI VIDIKI V PROIZVODNJI ŽIVIL
1. Antonija Božič Cerar: Pregled novosti na evropskem
nivoju z okoljskega vidika
2. p rof. dr. Gregor Radonjič: Ogljični odtis in okoljski profil
proizvodov
3. L učka Kavkler in Alojz Bitenc: Izračun ogljičnega odtisa za
Mercatorjev črni hlebec
Šest sigma + vitkost, vodja sekcije Indira Flis
1. dr. Nataša Vujica Hercog: Pregled stanja vitkosti in 6 sigma v slovenskih podjetjih
2. mag. Matej Hohnjec: 6-sigma in korak naprej
3. Daniela Schlüter: International implementation of DMAICmethod at Hella KgaA
12:30 – 14:00 KOSILO
Prijavnica
21. konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost
8. in 9. november 2012
Ime in priimek: _ _________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
Organizacija: ____________________________________________
Naslov: ________________________________________________
(popolni podatki za izstavitev računa)
______________________________________________________
Poštna št. in kraj: ________________________________________
Telefon: ________________________________________________
Zdravstvo, vodji sekcije Daniel Grabar, Marko Kiauta
VARNOST, SISTEMSKE SPREMEMBE
1. Andrej Petelin: Nova generacija sistema varnosti v letalstvu in iskanje paralel v zdravstvu
2. Miran Rems: Upravljanje tveganj v zdravstvu
3. Mila Božič: Kako do sistemskih sprememb
Obrt in malo podjetništvo, vodja sekcije, mag. Vojko Artač
1. mag. Vojko Artač: Sistem vodenja v malih organizacijah –
kako poiskati dodano vrednost z zvedbo sistema kakovosti
2. Marko Lotrič: Zgodba o odličnosti Lotrič Metrology
3. Simon Dovrtel: Učinki ISO standardov na poslovanje
podjetja (primer Dovrtel d.o.o.)
4. Aleksander Čiunik: Integracija sistemov vodenja v malih
podjetjih
Zdravstvo, vodji sekcije Daniel Grabar, Marko Kiauta
AKREDITACIJA
1. Brigita Putar, Jernej Tomšič: Priprave na pred-akreditacijsko
presojo po standardu DIAS
2. Miran Rems: Pacientov pogled na akreditacijo bolnišnice
3. Zdenka Gomboc: Izkušnje z notranjimi presojami po DIAS
standardu
4. Daniel Grabar: Prvo leto delovanja akreditirane bolnišnice
ISO standardi, vodja sekcije mag. Zoran Lekič
1. mag. Andrej Trebar: Sistem vodenja kakovosti v skladu z
ISO 9001 – nepogrešljiv pri upravljanju ali (samo) osnova
za certificiranje
2. doc. dr. Milena Alič: ISO 9001 danes – poslovne koristi in
dileme
3. Gregor Simonič: Integracija sistema upravljanja z energijo
ISO 50001 v obstoječe sisteme vodenja
4. Miloš Seražin: Sistemi vodenja varnosti in zdravje pri delu
– breme ali prednost organizacije?
E-mail: _ _______________________________________________
Davčni zavezanec: DA NE
ID številka za DDV: _______________________________________
Datum: ________________________________________________
Podpis: ________________________________________________
Prosimo, da kotizacijo nakažete pred konferenco na poslovni račun
SZKO: 02083-0018252371.
Prijavnica ima status naročilnice in je osnova za plačilo
kotizacije. Po konferenci vam bomo izstavili račun.
Odjava: za pisne odjave 3 delovne dni pred pričetkom konference
zaračunamo administrativne stroške (25% kotizacije). Pri odjavah
po tem roku kotizacije ne vrnemo.
Rok prijave: 4. november 2012
oktober
2012
4
Strokovne sekcije
PETEK, 9. november 2012
Model odličnosti EFQM, vodja sekcije mag. Uroš Gunčar
09:00 – 10:30 1. mag. Uroš Gunčar: Živeti s procesi (procesi so osrednje
merilo modela odličnosti)
2. dr. Karmen Kern Pipan in Loredana Leon: Vpliv vodenja,
TQM in modelov odličnosti na učinkovitost poslovanja in
kakovost življenja
3. Dejan Podgoršek: Izboljšanje procesov implementacije
projektov v IT
4. Marta Svoljšak: Merjenje kakovosti internih storitev kot
prispevek k poslovni odličnosti
Javna uprava, vodja sekcije mag. Tomislav Nemec
09:00 – 10:30 1. d r. Jelko Urbančič: Primer sistema indikatorjev iz organizacije javnega sektorja
2. M
elita Čopar: Uspešnost občine Krško narekujejo zadovoljni občani
3. m
ag. Nevenka Bandelj: Katalog storitev, prispevek k bolj
preglednemu dokumentiranju procesov
4. m
ag. Andreja Stopar v sodelovanju s Thermana d.d.:
Aktivno varovanje zdravja
10:30 – 11:00 ODMOR
Finančni sektor, vodja sekcije Alen Mitrovič
11:00 – 12:30 1. Alen Mitrović: Izkušnje pri implementaciji modela poslovnih procesov – temelji razvoja kakovosti poslovanja
2. Mladen Terčelj: Uporaba zakonodaje v sistemu upravljanja
varovanja informacij ISO 27001 na področju bančništva
3. dr. Brane Bertoncelj: Sistem vodenja kakovosti po
ISO 9001 in finančna kriza: Izkušnje Banke Slovenije na
področju poslovanja z gotovino
Zdravstvo, vodji sekcije Daniel Grabar, Marko Kiauta
IZVAJANJE SISTEMA VODENJA
1. Janez Kočevar: Uvajanje sistema za upravljanje z
informacijsko varnostjo na Zavodu Republike Slovenije za
transfuzijsko medicino (problemi in priložnosti)
2. Sandra Jerebic, Luka Ficko: Struktura vprašalnikov na
osnovi preteklih rezultatov notranjih presoj
3. Suzana Labaš, Mateja Agrež, Miha Božič: Uvajanje elektronske podpore sistema vodenja kakovosti v SB Celje
4. Alenka Toplak, Antonija Videnšek: Zahteve za sterilizacijo
v bolnišnicah in ISO 13485
Avtomobilska industrija, vodja sekcije Anton Petrič
1. Hidajet Kurbegović: QRCI - učinkovita metoda operativnega reševanja težav kakovosti v proizvodnji
2. Nataša Pelhan: Lean audit kot orodje za presojo operativne odličnosti
3. Anton Petrič: Nivojske presoje zahtevajo aktivno sodelovanje vodij iz različnih nivojev
4. Peter Klučar: Mednarodne izkušnje pri certificiranju sistema kakovosti ISO/TS 16949
Zdravstvo, vodji sekcije Daniel Grabar, Marko Kiauta
IZBOLJŠAVE (ki jih sistemi prinašajo) in njihova koristnost
1. Biserka Simčič, Mircha Poldrugovac: Akreditacija bolnišnic
v Sloveniji: Kaj razkrije?
2. Marta Praznik, mag. Jernej Tomšič: Izmenjava izkušenj in
dobrih praks PVK pri izvajanju notranjih presoj kakovosti
3. Boža Hribar: Evidentiranje priložnosti za izboljšave kar v
opisu procesa
Optimizacija človeških virov, vodja sekcije mag. Karmen
Šolstvo, vodja sekcije dr. Boris Bukovec
Gorišek
11:00 – 12:30 1. S
edina Kalender Smajlović, Nataša Čermelj: Zadovoljstvo 1. Blanka Kaker: Človeški viri v standardih družbene odgoštudentov Visoke šole za zdravstveno nego Jesenice in
vornosti ISO 26000 in smernicah GRI
kliničnih mentorjev v UKC Ljubljana s procesom kliničnega 2. Ida Turk: Poslovno odličnost zagotavljajo sodelavci v
usposabljanja - prednosti in priložnosti za izboljšave
procesu
2. N
ataša Čermelj, Boštjan Klander: E - evidentiranje klinič- 3. Matej Jevšček: Optimizacija usposabljanj na osnovi
nega usposabljanja v UKC Ljubljana
modela kompetenc
3. m
ag. Sonja Žilavec Nemec: Procesni pristop k pouku
umetnosti v gimnaziji
12:30 – 13:00 ODMOR
Kotizacija
1. NEČLANI
290 EUR + DDV, vsakemu nadaljnjemu udeležencu
iz iste organizacije priznamo 10-odstotni popust.
2. ČLANI SZKO
250 EUR + DDV (pogoj plačana članarina),
vsak nadaljnji član SZKO-udeleženec konference
iz iste organizacije ima 10-odstotni popust.
3. AVTORJI REFERATOV
Avtorji referatov imajo brezplačno kotizacijo (velja samo za prvega
avtorja).
Kotizacija za 1 dan konference je 75% zgoraj navedenih cen.Kotizacija vključuje udeležbo na predavanjih, gradivo, osvežilne napitke in
prigrizke med odmori ter kosilo in svečano večerjo 8. novembra.
Prenočišče
Informacije in rezervacije
Hoteli Bernardin d.d., GH Bernardin, Hotel Histrion
Obala 2, 6320 Portorož
Telefon: 05 690 7000, Faks: 05 690 7010
E-pošta: [email protected]
Udeleženci konference bodo deležni
10-odstotnega popusta na prenočišče.
Strokovni prispevki
Craig Cochran
Craig Cochran je zaposlen pri Georgia
Tech’s Enterprise Innovation Institute, http://
innovate.gatech.edu kot regijski manager:
North Metro Atlanta Region Manager.
Craig Cochran je avtor del:
»Becoming a Customer-Focused Organization« (Kako postati organizacija, usmerjena
h kupcem), »Customer Satisfaction: Tools,
Techniques and Formulas for Success«
(Zadovoljstvo kupcev: orodja, tehnike in formule uspeha), »The Continual Improvement
Proces: From Strategy to the Bottom Line«
(Proces nenehnih izboljšav: od strategije
do izvedbe). in »Becoming a Customer
Focused Organization«
Vsa navedena dela lahko naročite pri Paton
Press, www.patonprofessional.com
Craig Cochran je dosegljiv na naslovu craig.
[email protected]
Georgia Tech Enterprise Innovation Institute:
Georgia Tech Enterprise Innovation Institute
(krajše: Georgia Tech) pomaga podjetjem
izboljšati njihovo konkurenčnost s pomočjo
znanosti, tehnologije in inovacij. Gre za enega
najobsežnejših nacionalnih univerzitetnih programov na področju poslovanja/poslovodenja
in nudenja podpore industriji, komercializacije
tehnologij in gospodarskega razvoja.
Nudimo programe, ki:
-- podjetnikom pomagajo ustanoviti in
razviti uspešna podjetja;
-- izboljšujejo konkurenčnost obstoječih
podjetij;
-- komercializirajo tehnologijo, ki smo
jo razvili v raziskovalnih laboratorijih
Georgia Tech;
-- lokalnim upravam in vladam pomagajo
uveljaviti inovativne prakse;
-- razvojnim ekonomistom pomagajo pri
uvajanju inovativnih pristopov;
-- služijo kot most do virov, s katerimi
razpolaga Georgia Tech.
Več informacij najdete na spletnem naslovu
http://innovate.gatech.edu
10 največjih
napak na
področju
kakovosti
Vse te napake bi bilo mogoče preprečiti, če bi
oktober
2012
5
le sledili zdravemu razumu
Eden izmed najučinkovitejših načinov doseganja izboljšav je učenje na napakah drugih ljudi. Iz izkušenj sem se naučil, da delamo
veliko napak, na katerih se lahko kaj naučimo. “Umetnost” je v
tem, da jih prepoznamo in da razumemo, kako moramo ravnati,
da se jim izognemo. Žal pa se mi dogaja, da kar naprej vidim, da
se enake napake ponavljajo. Ne gre za napake, ki bi kršile standard, kakršen je na primer ISO 9001; gre za napake, ki – preprosto povedano – kršijo zdrav razum. Poglejmo si 10 najbolj običajnih napak na področju kakovosti in kako se jim izogniti.
1. Omejevanje ciljev kakovosti na tradicionalne teme
Termin “cilj kakovosti” ni najbolj posrečen.
Uvaja namreč subjektivnost (se pravi
kakovost) v predmet, ki bi moral biti povsem
jasen (cilji). Veliko boljši in preprostejši
termin bi bil “merljivi cilji”, saj le-ta potrebuje
manj razlage. Beseda “kakovost” zamegljuje
bistvo in mnoge ljudi napeljuje k zoženemu
dojemanju tega, kaj je lahko cilj kakovosti.
V resnici se kakovost odraža v vsem, kar
neka organizacija počne, pri čemer je cilj
kakovosti lahko katerakoli merljiva postavka,
ki je v povezavi z uspešnostjo organizacije.
Cilj kakovosti lahko zadeva finance, povratne informacije s strani kupcev, varnost,
učinkovitost, hitrost ali inovativnost. Vsi ti
atributi na takšen ali drugačen način zadevajo kakovost. Ko izbirajo cilje kakovosti,
bi morale organizacije najprej raziskati, kaj
je za njihov uspeh najbolj pomembno. Ali
je nek ukrep, za katerega se organizacija
odloči, povezan s tradicionalnim obvladovanjem ali z zagotavljanjem kakovosti, je
irelevantno.
2. Neredno izvajanje vodstvenih pregledov
Vodstveni pregled je tisti proces, ki ga
vodstvo uporablja za analiziranje podatkov, sprejemanje odločitev in ukrepanje. V
idealnem primeru gre za preventivni proces,
kajti podatki naj bi opozorili na posamezne
nevarnosti še preden se le-te razvijejo v
prave probleme. Če managerji, ki vodijo
organizacijo, niso sposobni pravočasno analizirati podatke in tako preprečiti probleme,
potem ne opravljajo svojega dela. Izvajanje
vodstvenih pregledov enkrat ali dvakrat na
leto ne zadošča, da bi bili sprejeti ukrepi
lahko preventivni. To je mogoče doseči le s
pravočasnim in dovolj pogostim pregledovanjem podatkov.
Mnogi ljudje se zagovarjajo, da v njihovih
organizacijah že tako ali tako potekajo
tedenski ali vsaj mesečni pregledi podatkov.
To pomeni, da se vodstveni pregledi izvajajo
le formalno, potem ko so bile odločitve že
sprejete. Namesto formalne “predstave”
- dvakrat na leto - naj se vodstvo raje osredotoči na sprotno pregledovanje vhodnih
in izhodnih podatkov, ki se obravnavajo
med rednimi sestanki. Na ta način vam bo
že po mesecu ali dveh uspelo obvlad(ov)
oktober
2012
6
ati položaj; ukrepali boste pravočano in
preventivno. Dodatna prednost takšnega
pristopa je v tem, da ne bo več potrebe
po dolgih, delovno intenzivnih vodstvenih
pregledih. Le-ti bodo poslej potekali gladko
in učinkovito, prav tako uvajanje izboljšav.
3. Vprašalniki, namenjeni
kupcem
Doba dolgih in zapletenih vprašalnikov,
namenjenih kupcem, se je iztekla. Ljudje
preprosto nimajo časa za izpolnjevanje
anket. Celo v primeru, ko jih organizacije
pripravijo v krajši obliki, so vprašanja v
njih pogosto nejasna in dopuščajo možnost takšne ali drugačne interpretacije.
Tudi lestvice, ki spremljajo vprašanja, so
dostikrat neuravnotežene in nelogične, zato
organizacije s takšnim pristopom pridobijo
bolj malo uporabnih podatkov. Bolje je ne
imeti nobenih podatkov kot podatke, ki bi
vas lahko zapeljali v napačno smer.
Zakaj ne bi svojih kupcev – namesto, da jim
pošljete vprašalnik – preprosto vprašali, kaj
jim je všeč in kaj ne? Njihovih odgovorov
ne omejite na nabor vprašanj, ki sestavljajo
nek vprašalnik. Naj vaši kupci sami odločajo
o vsebini njihovih povratnih informacij v odgovor na odprta vprašanja. Le malo je tako
“močnih” (neposrednih) vprašanj, kot so
sledeča: Kaj vam je všeč? Kaj vam ni všeč?
Kaj bi radi videli, da bi se v prihodnje spremenilo? Povratne informacije na vprašanja
odprtega tipa je precej laže razumeti in se
nanje primerno odzvati. Indeks zadovoljstva
kupcev v višini 3,8 je težko interpretirati,
medtem ko si je zelo lahko razložiti, kaj
pomeni, če vam 7 izmed 10 anketiranih
kupcev pove, da je vaša spletna stran
nepregledna.
4. “Očitna” neskladnost
Ko obiščem kakšno organizacijo, je moje
priljubljeno vprašanje: “Kje odlagate neskladne proizvode?” Obvladovanje neskladnih
proizvodov je eden najosnovnejših načinov
obvladovanja, ki veliko pove o preostalih
vidikih obvladovanja procesov v posamezni
organizaciji. Na žalost velikokrat opazim, da
neskladni proizvodi ležijo tam, kjer jih pač
nekdo odloži. Tudi enotno označeni niso.
Povedano z drugimi besedami, neskladni
proizvodi se obravnavajo na enak način kot
vsi drugi proizvodi. Ko se pozanimam, zakaj
tako ravnajo, je najpogostejši odgovor: “Vsi
vedo, da so to neskladni proizvodi.”
To ni res! Dogaja se namreč, da se bo – ne
glede na stopnjo oziroma očitnost neskladnosti proizvoda – vedno našel nekdo, ki
tega proizvoda ne bo prepoznal kot neskla-
dnega. Zgodbe o ukrivljenih, polomljenih
in počenih proizvodih, ki nekako zaidejo h
kupcem, niso zgolj “pravljice”. Te zgodbe so
resnične.
Ozaveščene organizacije vse neskladne
proizvode nedvoumno označujejo, medtem
ko jih zares ozaveščene organizacije ločujejo/odlagajo na posebno mesto; tako bo vaš
proces obvladovanja neskladnih proizvodov
potekal nedvoumno, brez možnosti napak
ali zamenjav, kjer ne bo nič prepuščeno
presoji posameznikov.
5. Neuporaba (sicer obstoječega) procesa korektivnih ukrepov
Korektivni ukrepi nam omogočajo, da na na
sistematičen način preučujemo probleme,
ugotavljamo vzroke zanje in poskrbimo za
to, da se istovrstni problemi ne bi ponavljali.
Nihče si ne želi problemov, vendar pa moramo imeti vzpostavljen nek proces obravnave
le-teh, ko nastanejo. Bolj pogosto ko proces
izvajanja korektivnih ukrepov v posamezni
organizaciji uporabljajo, bolje jim gre od rok
odpravljanje tveganj in reševanje problemov. Zato se kar ne morem načuditi, ko
slišim, da se ta ali ona organizacija izogiba
uporabi svojega (sicer obstoječega) procesa
korektivnih ukrepov. Seveda se vedno pozanimam, zakaj tako ravnajo in pogosto dobim
enega od sledečih odgovorov:
-- Korektivno ukrepanje ni dovolj učinkovito
za velike probleme.
-- Korektivno ukrepanje ni dovolj učinkovito
za manjše probleme.
-- Nihče ne pozna temeljnih vzrokov.
-- Naša orodja za reševanje problemov so
zavajajoča.
-- Naš proces zahteva preveč “papirologije”.
-- Korektivni ukrepi so preveč zamudni.
-- Ni mi všeč naš obrazec za korektivne
ukrepe.
-- Naše vodstvo ni “razpoloženo” za izvajanje korektivnih ukrepov, saj to pomeni, da
je nekdo spet “zamočil”.
Tu v resnici ne gre za težave v zvezi s korektivnimi ukrepi, marveč za težave v zvezi
s pristopom posamezne organizacije k izvajanju korektivnih ukrepov. Učinkovit proces
korektivnih ukrepov je ponavadi brezhiben,
enostaven in intuitiven. Edino važno je, da
se reševanje problemov nekoliko “strukturira”, brez povzročanja dodatne birokracije.
Sledi nekaj napotkov, kako lahko organizirate vaš proces izvajanja korektivnih ukrepov,
da bo uporabniku bolj prijazen in da bo bolj
učinkovit:
-- Omejite se na bistvene zadeve. Korektivno ukrepanje mora izhajati iz točnega
opisa problema – kaj ga povzroča, kateri
ukrepi naj bi pripomogli k odstranitvi
vzrokov, rezultati izvedenih ukrepov (v
čem so bili ti ukrepi uspešni, kako so
učinkovali). Več zadev (razen najbolj
bistvenih) vključite le v primeru, ko lahko
dokažete, da prinašajo dodano vrednost.
-- Iz procesa umaknite vse žargonske
izraze. Nenavadne (nerazumljive) besede ljudi odvrnejo od tega, da bi proces
izvajali.
-- Ne vztrajajte pri množici podpisov,
saj res ni potrebno, da bi moralo pol
vodstvenega osebja “odkljukati” vsak
posamezen korektiven ukrep.
-- V kar največi možni meri iz procesa
umaknite rabo odvečnega papirja (papirnatih obrazcev). Za sledenje korektivnih
ukrepov uporabite elektronske medije.
-- O izvajanju korektivnih ukrepov obveščajte čim več zaposlenih. Ko bodo ljudje videli, da korektivni ukrepi delujejo, se bodo
laže odločili za sodelovanje v procesu.
-- Poskrbite za orodja, namenjena
reševanju problemov, vendar naj imajo
zaposleni določeno stopnjo samostojnosti pri odločanju o uporabi le-teh. Če
vaš proces predpisuje uporabo analize
vzrokov in posledic ob vsakem korektivnem ukrepu, bo to ljudi verjetno odvrnilo
od tega, da bi pričeli korektivno ukrepati.
-- Kjer je to le mogoče, ublikujte time za
izvajanje korektivnih ukrepov. Tako ljudje
pridobijo potrebne izkušnje, kar vpliva na
večjo uspešnost sprejetih ukrepov.
6. Obvladovanje samo “uradnih” dokumentov
V večini organizacij kar dobro obvladujejo
“uradne” dokumente, postopke in delovna
navodila, ki sestavljajo jedro sistema vodenja kakovosti (SVK). Dokumenti, postopki
in navodila so pogosto sestavijo, odobrijo in
izdajo v skladu z zelo specifičnimi smernicami. Organizacijam ne gre preveč dobro od
rok obvladovanje “neuradnih” dokumentov,
ki so dostikrat bolj pomembni od uradnih.
O čem pravzaprav govorim? Sledi nekaj
primerov, ki jih je pogosto mogoče najti v
proizvodnih oddelkih:
-- Zabeležke posebnih zahtev na samolepilnih lističih.
-- Opomniki, v katerih so navedeni koraki
posameznih postopkov.
-- Elektronska sporočila, ki vsebujejo specifikacije kupcev.
-- Fotografije, ki prikazujejo, kakšen naj bo
proizvod.
oktober
2012
7
-- Risbe, ki prikazujejo sestavne dele
posameznih proizvodov, kako se le-ti
sestavijo.
-- Vzorci proizvodov, ki prikazujejo meje
odstopanj.
Ti neformalni viri podatkov postanejo
dokumenti, ko jih damo na voljo zaposlenim,
da jih le-ti uporabljajo; gre za (naj)pomembnejše dokumente, ki v neki organizaciji
obstajajo. Ponavadi se razdeljujejo oziroma
razpošiljajo v naglici, neobvladovano, ker informacije, ki jih vsebujejo, veljajo za kritične.
Nihče ne nasprotuje takšni ekspeditivnosti,
vendar to v neki kasnejši fazi povzroči
težave; če dokumenti niso obvladovani, so
napake in neskladja neizogibni. Obvladovati
je potrebno prav vse dokumente; skrbno
nadzorujte vaš proces obvladovanja dokumentov, da bo pretočen in učinkovit.
7. Presoje nepomembnih
podrobnosti, ki niso strateškega pomena
Pri presojah gre za primerjanje posameznih operacij, kot te potekajo v praksi, z
zavezami, ki jih je posamezna organizacija
sprejela. Gre za enostaven proces, ki izhaja
iz dejstev, ki lahko prispeva k doseganju velikanskih izboljšav. Vendar pa do tega pride
le v primeru, če se presojevalci posvetijo
pravim rečem. Vse prepogosto se notranji
presojevalci osredotočijo na nepomembne
podrobnosti, pri čemer spregledajo pomembne zadeve. Nekako jim ne “leži”, da bi
se ukvarjali z velikimi, strateškimi vprašanji.
Veliko enostavneje je namreč “dlakocepiti”.
Organizacije le redko poskrbijo za to, da
bi se njihovi notranji presojevalci primerno
usposobili in da bi pridobili potrebne veščine
za celovito opravljanje presoj.
Temeljite presoje se ukvarjajo z vprašanjem
tipa “biti ali ne biti”. Navajamo nekaj ključnih
področij, ki bi jih presojavalci morali vzeti
pod drobnogled:
-- Zadovoljstvo kupcev. Ali organizacija zajema in analizira podatke o
zadovoljstvu kupcev? Kako na osnovi teh
podatkov ukrepa? Ali trendi izkazujejo
izboljšano zaupanje kupcev?
-- VODSTVENI Pregled. Ali se vodstveni pregledi izvajajo po načrtu? Ali se
pregledujejo za to predvideni podatki in
informacije? Kakšni ukrepi sledijo?
-- Korektivni ukrepi. Ali se korektivni ukrepi uporabljajo za odpravljanje
obstoječih neskladnosti? Ali so ukrepi
pravočasni? Ali zapisi dokazujejo, da so
vzroki neskladnosti odpravljeni – da ne bi
prihajalo do ponovitev?
-- Preventivni ukrepi. Ali organizacija
izvaja preventivne ukrepe, ki temeljijo na
pridobljenih podatkih in informacijah? Ali
so ukrepi pravočasni?
-- Notranje presoje. Ali se presoje
načrtujejo in izvajajo glede na status in
pomembnost, pred rezultati presoje? Ali
neskladnosti presoje postanejo korektivni
ukrepi? Ali se presoja tudi celoten obseg
sistema vodenja?
-- Cilji. Ali so cilji določeni in so zaposleni
o njih obveščeni? Ali cilje razumejo?
-- Obvladovanje neskladnih
proizvodov. Ali so vse neskladnosti
pozitivno (nedvoumno) označene? Ali se
vsi postopki izvajajo po predpisih? Ali se
preverjajo izboljšave / trendi?
Seveda obstaja še veliko drugih pomembnih
zadev, ki bi se jih posamezna presoja lahko
lotila. Bistvo je v tem, da bi se morali notranji
presojevalci ukvarjati s tistimi postavkami, ki
resnično vplivajo na uspešnost organizacije.
Poudarek na nepomembnih podrobnostih
ne služi ničemur in med zaposlene vnaša
zmedo glede pravega namena presoj.
8. Usposabljanje nekaterih
zaposlenih, ne pa vseh
Večina organizacij na veliko usposablja
delavce v neposredni proizvodnji, medtem
ko druge uslužbence in vodstveno osebje
pogosto spregleda. Zakaj? Zaradi uveljavljenega vtisa, da pisarniško osebje nima vpliva
na skladnost proizvodov. To je huda napaka.
V proces usposabljanj je potrebno vključiti
vse zaposlene. Pisarniško in vodstveno
osebje potrebuje več – ne manj – usposabljanja, ker imajo njihove odločitve in
dejanja trajnejše učinke. Če naredi napako
delavec v proizvodnji, zato nastane nek
strošek. Če pa naredi napako direktor, je to
lahko usodno za nadaljnje poslovanje organizacije. Ste še v dvomu, ali je tudi vse te
ljudi potrebno usposabljati? To storite dovolj
zgodaj in pogosto.
9. »Delamo tako, kakor nam
je naročil zunanji presojevalec…«
Zunanji presojevalci igrajo pomembno vologo. Njihove izjave in zapažanja imajo lahko
trajen vpliv na to, kako neka organizacija
posluje. To je lahko dobro ali slabo. Ponavadi je slabo. Večina zunanjih presojevalcev,
ki delajo za nek certifikacijski organ, ni več
v stiku z vsakodnevno poslovno oziroma
podjetniško prakso. Potujejo od organizacije
do organizacije in tako postopoma zberejo
paradigme, ki naj bi veljale za različne sis-
teme vodenja – kako jih je potrebno izvajati,
vzdrževati in izboljševati. Te paradigme posamezne organizacije v obliki priporočil ali
ugotovljenih neskladnosti, ki jih je potrebno
odpraviti, včasih sprejmejo za svoje.
Ko obiskujem različne organizacije, ljudi
pogosto vprašam, zakaj ta ali oni proces
izvajajo ravno na takšen (in ne drugačen)
način. Vedno postavim to vprašanje, kadar
se mi nek proces zdi težko vodljiv ali nelogičen. V presenetljivo velikem številu primerov
dobim odgovor, da “zato, ker jim je zunanji
presojevalec povedal, kako naj konkreten
proces izvajajo.“ Kakšen nesmisel! Preverite
življenjskost (praktično uporabnost) presojevalčevih priporočil. Nikoli ne smete pristati
na nekaj samo zato, ker vam je tako naročil
presojevalec! Certifikat, obešen na steni, v
takšnem primeru nima nobenega pomena.
10. Koordinator SVK, ena
izmed najslabših zamisli v
zgodovini kakovosti
To, da je v posamezni organizaciji zaposlen nekdo, čigar edino opravilo je, da bdi
nad standardom ISO 9001 (ali katerimkoli
drugim standardom), je ena izmed najslabših zamisli v zgodovini kakovosti. Zakaj?
Ker boste na ta način zanesljivo dosegli dve
reči:
-- prvič, koordinator SVK bo ločen od preostalih delov organizacije, izgubil bo stik z
njimi. Ker se bo ta oseba ukvarjala zgolj
s SVK, sčasoma ne bo več vedela, zakaj
je bila organizacija sploh ustanovljena,
čemu služi;
-- in drugič, SVK bo postal predimenzioniran in birokratski - le tako bo namreč
lahko koordinator SVK zapolnil svoj
delovni čas. Posledično bodo postopki
bolj zapleteni, metode pa bolj v napoto
kot v korist.
SVK ni nič več kot neko podporno ogrodje
metod za lažje delo, zato vzdrževanje letega ne sme zahtevati preveč časa in truda.
Res je, da mora nekdo bdeti nad sistemom,
ga spremljati, vendar mora ta oseba imeti
tudi druge zadolžitve. Naloge koordinatorja
sistema ISO 9001 povežite še z drugimi
nalogami, ki bodo prispevale k razumevanju
poslanstva organizacije, še posebej v zvezi
s proizvodi, kupci in izboljšavami. Če je SVK
postal tako birokratski, da veže nase delovni
čas ene osebe (ali, bognedaj, cele ekipe),
je nujno potrebno poskrbeti za to, da bo
sistem spet postal pretočen. Učinkovit SVK
bi moral prispevati k večji konkurenčnosti
organizacije, zato ni sprejemljivo, da bi jo
kakorkoli obremenil.
oktober
2012
8
mag. Zoran Lekič
O razvoju funkcije kakovosti je napisanih že
veliko. Avtorji navajajo
različne stopnje, nekateri segajo daleč nazaj v
zgodovino in vendar se
vsi strinjajo, da je bila največja gostota aktivnosti v
prejšnjem stoletju namenjena vprašanjem kakovosti. Od prvih zametkov
v obliki kontrole v proizvodnjah v začetku 20.
stoletja, preko statistične
kontrole kvalitete in integralnih sistemov kontrole
kvalitete do različnih celovitih pristopov vodenja
kakovosti in danes toliko
opevane odličnosti. Nihče
pa ne ugovarja ugotovitvi,
da je kakovost od prvih
preprostih korakov kontrole kakovosti v proizvodnji postala neizogiben
element med vsemi dejavniki na različnih področjih proizvodnje, storitev,
družbe in države.
ISO 9001 – 25 let
Od kod tako hiter vzpon in tako široko
področje uveljavitve? Nedvomno je eden
od povodov standard ISO 9001. Izšel je
l.1987, pred 25 leti in je pomenil revolucionaren pristop pri obravnavanju kakovosti. V
standardu je bila zbrana do takrat najboljša
svetovna praksa, dosegel je množičnost,
kot še noden standard v okviru Mednarodne
organizacije za standardizacijo (ISO) ali
katerega koli drugega združenja. Postal je
eden od osnovnih elemenotv pri razvoju
cele vrste novih pristopov, orodij, metod
za obvladovanje kakovosti, pri čemer mu
avtorji priznavajo različno vlogo (težo) od
nekaj procentov, komaj omembe vredno, do
ključne, nenadomestljive vloge.
Pregled razvoja in uveljavitve ISO 9001:
1987 do 1992: v začetku standardu ni
bila posvečena nobena pozornost. Jezik
standarda je bil težek, v njem so najprej
videli predvsem nekakšne administrativne zahteve, brez povezave z realnostjo,
predvsem realnim sektorjem, bolj natančno
s proizvodnjo. Standard je kljub vsemu
temu pridobival na veljavi in ob tem hitro
naletel na odpor. Prednjačili so t.im. guruji
kakovosti, ker so se vrinili v njihov vrtiček,
»posvečeno področje« – pisanje priročnikov, uvajanje različnih modelov kakovosti,
svetovanja upravam tudi največjih svetovnih koncernov ali celo državam nekakšni
kakovostniki s »svojim« almanahom –
standardom ISO 9001. Prof.dr.Juran, po
nekaterih virih največje ime med vsemi t.im.
guruji kakovosti, je že l.1992 objavil članek
v European Quality, v katerem je svaril Evropo pred ISO 9001, ker bo njegova uvedba
zmanjšala konkurenčno prednost Evrope na
svetovnih trgih. Mnogi so mu sledili, pri nas
cela vrsta vidnih svetovalcev, ekonomistov,
direktorjev državnih inšititucij in drugi.
Predvsem ZDA niso bile navdušene nad
»Evropsko novostjo, ki naj bi standardizirala
kakovost«. Vendar se je izkazalo, da je že
po prvih desetih letih od izdaje standarda ameriški delež v svetovnem obsegu
certificiranih podjetij presegel 12%. Tudi
nemška industrija je bila najprej prepričana,
da je standard »vzgoja« za manj razvite,
kajti Nemci že delajo tako, kakor zahteva
standard. Kmalu pa je tudi ta visoko razvita
industrializirana dežela spoznala, da nov
pristop h kakovosti lahko pomaga k večji
uspešnosti, tudi nemških firm.
1992 do 1997: standard je premagal vse
prve ovire, pridobival na ugledu in se
nezadržno širil predvsem v proizvodnjah.
Leta 1994 izide nova verzija standarda.
Vsa velika in pomembna podjetja po svetu
uvajajo sisteme kakovosti v skladu z zahtevami standarda in pridobivajo certifikata
ISO 9001. Pri nas se za ISO 9001 odločajo vsi veliki izvozniki, ki imajo podporo v
Ministrstvu za gospodarstvo, Gospodarski
zbornici Slovenije, Društvu manager...
1997 do 2002: po velikem prodoru in
uspehih, ISO 9001 ponovno doživlja kritike
in napade z vseh strani, čeprav leta 2000
izide nova temeljito prenovljena verzija,
ki je procesno orientirana in veliko bolj
prijazna do uporabnikov. V Nemčiji objavijo
članek, da so osnovne tri prvine ISO 9001
dokumentacija, dokumentacija, in še enkrat
dokumentacija. Pri nas podelitev certifikata
ni več glavna novica na gospodarski strani
dnevnih časopisov, pač pa malodane novica
med »zgodilo se je«, ne manjkajo tudi
naslovi: Certifikati v vsako slovensko vas,
Vsak ga lahko takoj dobi, To je vse skupaj
samo en velik business.
Enemu od nasprotnikov ISO 9001, sicer
svetovalcu na področju kakovosti, je celo
uspelo objaviti članek v Delu »ISO 9001 v
ropotarnico zgodovine«. No, ker se napoved
oktober
2012
9
ni uresničila, se je kakovosti odpovedal in
nadaljeval kariero kot samostojni publicist.
2002 do 2007: nekakšno tiho priznanje –
ISO 9001 ni slab, vendar »nudi premalo«.
Ne more (p)ostati zvezda stalnica, v hitro
speminjajočem okolju, enkrat uporabljeno,
čeprav dobro in preverjeno v praksi, naj bi
bilo passé. Samo nekaj novega ima veljavo.
Enako kot za proizvode, velja za storitve: vsi
tekmujejo in se borijo, kaj nam bodo novega
ponudili in prodali. Na mizi so bili in so še
raznorazni poslovni modeli kot TQM, TMQ,
cela vrsta modelov za izboljšanje učinkovitosti poslovanja, vitko poslovanje, 20 ključev,
BPR (Business Process Reingeneering),
BPM (Business Process Management),
modeli odličnosti itd. Eni glasno, drugi po
tihem pa le priznavajo, da bi bilo dobro, če
bi bil sistem kakovosti v skladu z zahtevami
ISO 9001 vpeljan in seveda dejaven.
2007 – 2012: navkljub vsem pomislekom in
tudi gospodarski krizi, novi in novi uporabniki spoznavajo prednosti in dodano vrednost
ISO 9001, tako da v svetu in tudi pri nas
še vedno narašča število podjetij, ki se za
uvedbo in certificiranje ISO 9001 odločajo.
Poudariti je potrebno, da ne gre za nikakršno državno zakonsko obvezo niti evropsko
regulativo in da je vse na popolni prostovoljni bazi. Pri tem ne govorimo o certificiranju,
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected]
pač pa o uvedbi sistema kakovosti kot
nenadomestljivi osnovi za nadaljnje aktivnosti. Če pa se odjemalec odloči, lahko pridobi
certifikat. Lahko pa tudi uvedeni sistem
nadgradi s katerokoli metodo - seveda ne
izbrano kar na pamet iz »bogate« ponudbe
svetovalcev - pač pa za tisto najbolj primerno za njegovo osnovno poslovanje. Lahko
pa išče tudi potrditve v različnih sektorskih
shemah in zahtevah, v raznoraznih nagradah, vendar se osnovnim zakonitostim ISO
9001 ne bo mogel odpovedati. Zato lahko
zapišemo - ISO 9001 je še vedno aktualen,
zadnje besede pa še ni rekel.
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected]
PRISTOPNA IZJAVA PRISTOPNA IZJAVA
ZA FIZIČNE OSEBE ZA PRAVNE OSEBE
Želim se včlaniti v Slovensko združenje za kakovost in odličnost.
Ime in priimek: _ _________________________________________________________
Rojen: _________________ v ______________________________________________
Naziv organizacije: _______________________________________________________
(točni podatki za izstavljanje računov)
Naslov organizacije: ______________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Delovno mesto: __________________________________________________________
Domači naslov: __________________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________
Pošto in revijo Kakovost mi pošiljajte v službo/domov (obkrožite)
Kategorija članstva
Višina članarine
Članarino bo plačevalo podjetje/organizacija: d.d., d.o.o. s.p. in druge oblike
60 EUR
Članarino bom plačeval(a) sam(a) s svojega transakcijskega računa
40 EUR
Študent(ka)/upokojenec(ka)
10 EUR
Datum: ___________________ Podpis:______________________________________
Naziv organizacije: _______________________________________________________
Naslov organizacije: ______________________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Kategorija članstva: A B C D E F U
Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€)
A
nad 100
1500
B
več kot 50 do 100
1200
C
več kot 25 do 50
800
D
več kot 10 do 25
500
E
več kot 1 do 10
200
F
do 1
100
U
ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne
organizacije iz javnega sektorja
300
Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost:___________________________________
Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________
tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________
Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________
oktober
2012
10
Tony Gojanovic
Evolucijska teorija
Za resnično ozdravitev svetovnega
gospodarstva so potrebne radikalne
spremembe
Tony Gojanovic je statistik pri
MillerCoors, Golden, CO. Magistrski
naslov iz statistike je pridobil na
Univerzi v Denverju, Kolorado; je
tudi član ASQ.
Članek je preveden in natisnjen
z dovoljenjem ASQ
V zadnjem desetletju se je svet spremenil
na mnoge načine— od tega, kako kupimo
in porabimo različne proizvode, pa do tega,
kako smo preko globalnega komuniciranja
in finančnih sistemov postali med sabo bolj
prepleteni, morda celo vpeti. Po tem, ko smo
vsi občutili, kako so banke in investicijske
firme stregle svojemu prekomernemu apetitu
po dobičku s tveganimi finančnimi projekti, in
tako prispevale k nedavnemu gospodarskemu polomu, se je spremenilo naše dojemanje
poslovnega sveta. Eno izmed največjih spoznanj recesije, ki je nastopila - zlasti v ZDA
- je bilo, da “velepotrošništvo” ni možno kot
trajnostna gospodarska paradigma. To je tista
paradigma, ki so ji v minulih letih pripisovali
največje zasluge za veliko blagostanje.
Ko listam strani že dodobra obrabljenega,
večno aktualnega klasičnega priročnika
izpod peresa W. Edward Deminga, Out
of the Crisis, je presenetljivo videti, da je
sedanjo gospodarsko krizo, kot tudi zaplete
na področju kakovosti v povezavi z nekaj
zelo odmevnimi odpoklici, mogoče pripisati
faktorjem, ki jih je Deming izpostavil že pred
mnogimi leti kot temeljne kamne na poti do
kakovosti in produktivnosti.1
ročnih - zlasti globalnih in okoljskih – ciljev.
Namreč, nemogoče je sprejemati kakovostne odločitve, ko smo preokupirani zgolj s
kratkoročnimi dejavnostmi. Z Demingovimi
besedami: kratkoročni dobički niso pokazatelj
sposobnosti vodstva.2
Sodelavec mi je pred časom povedal, da
pomeni biti osredotočen na kratkoročne
cilje kot če bi nekdo, ki je ostal brez službe,
vsenaokoli razlagal, kako je znižal stroške
gospodinjstva z uživanjem starega kruha, z
neuporabo avtomobila in branjem samo ob
dnevni svetlobi, da bi tako znižal račun za
elektrika, ob vsem tem pa bi se še čudil, kako
to, da ga nihče ne vzame v službo.
Da bi ne le preživeli, ampak bili uspešni,
moramo vlagati v izobraževanje in usposabljanje, skrbeti za privlačen izgled, si morda
kupiti novo obleko, pa četudi se nam v tem
trenutku to ne zdi finančno smotrn (ali nujen)
nakup. Kaj želimo povedati? Začeti moramo
izvajati na videz nesmotrne ukrepe, o katerih
mislimo, da si jih kratkoročno ne moremo
privoščiti, da bi na ta način lahko dosegli dolgoročne cilje. V teh negotovih časih moramo
zaupati vase.
Napačen poudarek
Naša prihodnost bo temeljila na okoljsko in
gospodarsko vzdržni paradigmi. Kaj narediti
na dolgi rok? Kako se lahko v skupno korist
bolje povežemo?
Organizacije ne morejo več “bruhati” proizvodov kot da bo povpraševanje po le-teh
neskončno. Eden izmed najbolj prodajanih
proizvodov zadnjega desetletja v ZDA,
skladiščni regali, ki se uporabljajo za hrambo
vsega, kar ne potrebujemo. Seveda pa se ob
tem postavlja vprašanje, kako velike zaloge
je v resnici mogoče nakopičiti?
Ideja o stroju “perpetuum mobile” preprosto
ni uresničljiva. Prihodnost bo temeljila na
promociji proizvodov in storitev, ki so zares
potrebni, ne pa na umetnem spodbujanju
nakupovanja stvari, ki jih ne potrebujemo.
Prihodnost se bo osredotočila na diferenciacijo proizvodov in storitev skozi inovacije;
na veljavi bodo pridobili trgi, za katere bo
Pod pritiskom navzdol obrnjene gospodarske
spirale managerje še vedno najbolj priteguje
varčevanje pri stroških, s posebnim poudarkom na zniževanju števila zaposlenih, krčenju
izobraževalnih programov zanje in ukinitvi
vlaganj v raziskave - vse z namenom, da se
zadosti potrebam po kratkoročnih finančnih
prihrankih.
V mnogih primerih je pretirana vnema pri
zniževanju stroškov postala kot rak brez
možnosti ozdravitve v obliki boljšega gospodarskega zdravja ali proizvodnje kakovostnih
proizvodov. Mnoge organizacije preprosto
ne vedo, kaj bi naredile, zato se zatekajo k
preprostim namesto k pravilnim ukrepom.
Z osredotočanjem zgolj na kratkoročne
finančne dosežke, ki jih zahtevajo delničarji, takšne organizacije ustvarjajo situacijo
pomanjkanja z ogrožanjem svojih dolgo-
Vzdržna paradigma
oktober
2012
11
značilen manjši obseg potrošnje, ob tem pa
bo večji poudarek na kakovosti življenja.
Presežna kakovost bo postala tista “nadgradnja”, od katere bo najbolj odvisen uspeh
posameznih inovacij. Proizvodi in filozofija
enkratne uporabe v okoljsko ozaveščeni
družbi, ki teži k zmanjš(ev)anju obsega odpadkov, ne bodo več sprejemljivi. Ljudem se
bo zdelo škoda denarja za takšne proizvode.
Prihodnost bo pripadala pogumnim ljudem,
ki bodo pripravljeni na tveganja. Pomembno
bo angažirati bistre, ustvarjalne ljudi in vlagati
vanje, namesto razmišljanja o tem, kako bi
z nižanjem števila zaposlenih ohranjali čisti
dobiček. To bi bil dober začetek, kajti obstaja
veliko delavoljnih in nadarjenih posameznikov, ki bi jih bilo treba zaposliti na mestih, do
katerih čutijo veselje in na katerih bi se lahko
posebej izkazali.
Amerika bo pridobila na svoji moči z oblikovanjem zavezništev med dobavitelji in kupci, v
obliki novih, ustvarjalnih in vzajemno koristnih
povezav. Val prihodnosti bodo inovacije, kar
bo veljalo tako za proizvode in storitve, kot
tudi za poslovne procese.
Za primer vzemimo briljantni poslovni
model, ki ga je ustvaril Blake Mycoskie, ko je
ustanovil TOMS Shoes, eno izmed najuspešnejših obutvenih podjetij na svetu, katerega
poslovna filozofija je v tem, da en par čevljev
proda na trgu, drugega pa pokloni nekomu, ki
si nakupa čevljev ne more privoščiti.3
Če pogledamo nekaj najbolj vplivnih in naprednih organizacij minulega desetletja oziroma
njihove proizvode, recimo Apple - iPhone
ali Google – njihove internetne proizvode in
storitve, se lahko prepričamo, da kakovost in
inovativnost nista več medsebojno izključujoči funkciji; prav nasprotno, ti dve funkciji sta
se povezali v celoto.
Ahilova peta mnogih organizacij je postavljanje v ospredje povprečnih (pogrošnih)
proizvodov in storitev, ki še vedno prisegajo
na filozofijo sprememb in inovacij “s polžjo
hitrostjo”. Kot je Deming poudaril že pred dobrim stoletjem, resnične spremembe prihajajo
z vrha.4 Ko najboljše doseže vrh, rezultati ne
izostanejo – dober primer: korporacija Apple
in njen donedavni inovativni vodja Steve
Jobs.
Celo delovna sila se spreminja: več je
izobraženih kadrov na delovnih mestih, ki
se po tradiciji uvrščajo med “blue collars”.
Tradicionalna ubogljivost v korporacijah - po
hierarhični lestvici navzdol - ne bo več delovala, če hočemo razvijati sinergični odnos
med med uslužbenci in vodstvom, da bi bili
kos izzivom prihodnosti, vključno z odgovorom na vprašanje, “kaj bo s kakovostjo”.
Tisti vodje, ki bodo še naprej dajali prednost
določanju kvot, kot tudi širjenju strahu in vsesplošne paranoje, bodo šli po poti dinozavrov,
umakniti se bodo morali voditeljem nove
dobe, ki bodo ustvarjali vzdušje sodelovanja,
vzajemnega spoštovanja in napredne miselnosti; ti voditelji bodo svojim delavcem znali
ponuditi ustrezno vizijo in smisel za delo, ki
ga opravljajo.
V novi paradimi kakovost ne bo več zgolj
posamezen oddelek ali morda celo ena
sama oseba, kakovost bo postala temeljni
način razmišljanja v celotni organizaciji. To
pa ne pomeni, da bodo ljudje izpostavljeni
orwellovski mentaliteti in da bodo oblikovani
(indoktrinirani) po enotnem kalupu; spremembe, ki so na vidiku, napovedujejo prihod
kadrov kakovosti s primerno izobrazbo in
zavzetostjo ter ustvarjalnega, tako rekoč
revolucionarnega duhà.
Ti strokovnjaki bodo priskrbeli prava orodja
za vsakodnevne naloge, obenem pa bodo
tudi nastopali v vlogi “trenerjev” oziroma mentorjev, ki se ne bojijo razmišljati s svojo glavo.
Kot je zapisal Deming, moramo preiti na novo
filozofijo in uvesti nov pristop z voditeljstvom,
namesto klasičnega vodenja (managementa).5
V svojem delu The Fifth Discipline Peter
Senge navaja, da današnji problemi izhajajo
iz včerajšnjih rešitev.6 Mnoge probleme, s katerimi se danes soočamo, je mogoče pripisati
pomanjkanju sistemskega razmišljanja in celo
preprosti izgubi spomina na to, kako prakse
iz preteklosti vplivajo na naša današnja
življenja.
Senge je zapisal, da bomo v prihodnosti
potrebovali takšne ljudi in organizacije, ki
se bodo pripravljeni učiti, razvijati skupne
vizije in razumeti ključna razmerja med
spremenljivkami v sistemskem razmišljanju.7
Tudi Deming se je zavzemal za sistemsko
razmišljanje in celovit pristop.8
Tako posamezniki kot podjetja, vsi bomo
morali preveriti svoj miselni pristop in ga prilagoditi novim časom — kot je poudaril Senge,
bodo v nasprotnem primeru mnoge naše
navidezno enostavne rešitve vodile nazaj k
istim problemom, pa čeprav se bodo morda
zdeli nekoliko drugačni.9¸
Da bi se lahko uspešno lotili vprašanj v
zvezi z vzdržnim gospodarskim in okoljskim
razvojem ter spodbujanja etičnega delovanja,
ki bi koristilo našemu planetu in izboljšalo
kakovost ne le proizvodov in procesov, marveč tudi naših življenj, bomo morali preučiti
razmerja med spremenljivkami, ki imajo
dolgoročni vpliv.
Novo življenje
Kot navaja Daniel Pink v svojem delu A
Whole New Mind, sedaj ravno zapuščamo
informacijsko dobo, ki jo je zaznamovalo
znanje zaposlenih, in vstopamo v tako
imenovano konceptualno dobo, v kateri se
bodo odlikovali ustvarjalci in ljudje, sposobni
empatije in sodelovanja. Napočil je čas
radikalnih sprememb in odprtega duhà.
Strokovnjaki, ki so se v minuli letih ukvarjali s
področjem kakovosti, in so pri tem uporabljali
levo polovico možganov, torej logični, linearni
miselni pristop, bodo precej pridobili, če se
bodo preusmerili na razmišljanje z desno
polovico možganov, saj bodo tako pri svojem
delu postali bolj ustvarjalni; tudi trženje bo
potekalo na bolj nelinearen, ustvarjalen način,
Dobro utečeno, neprecenljivo statistično
obvladovanje procesov bo tudi deležno
novih pristopov, ki jih bo prinesel razmah
inovativnosti na vseh področjih, s poudarkom
na načrtovanju, obliki in trajnostni (vzdržni)
usmeritvi. Umetnost bo podala roko znanosti,
saj estetske zahteve kakovosti ne bodo nič
manj pomembne od funkcionalnih.
Potrebno bo razviti nova orodja kakovosti, ki
bodo temeljila na holističnem, sistemskem
mišljenju. Kakovost bo še naprej pomembna,
le da utegne nastopiti kot povsem nova, širša
entiteta. “Kakovostnik” prihodnosti bo moral
biti ustvarjalen vizionar, znati se bo moral vživljati v sodelavce in se učiti od njih, obenem
pa bo moral tudi skrbeti za izobraževanje in
usposabljanje zaposlenih ter biti vsem za
zgled s svojim odgovornim ravnanjem.
Zaposleni na področju kakovosti bodo morali
biti več kot zgolj reševalci problemov oziroma
ljudje, ki naj bi skrbeli za to, da so vsi stroji
ustrezno naoljeni; predvsem jim ne bo smelo
manjkati poguma za temeljito proučevanje
vsakdanjih težav v dialogu s sodelavci, kar je
v današnjem poslovnem okolju zelo potrebno, a se tega premalo zavedamo.
Problemi sveta izhajajo iz človekove zavesti,
prav tam pa so tudi rešitve. Upanje za boljši
svet obstaja, vendar bodo za to potrebne
radikalne spremembe v načinu razmišljanja
oziroma miselnem pristopu.
Viri:
1.W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Pot iz krize),
MIT Press, 1986.
2. Isti vir.
3.Blake Mycoskie, Start Something That Matters
(Začnite z nečim pomembnim), Speigal and Grau,
2011.
4. Deming, Out of the Crisis, vir 1.
5. Isti vir.
6.Peter Senge, The Fifth Discipline (Peta disciplina),
Doubleday, 1990.
7. Isti vir.
8. Deming, Out of the Crisis, vir 1.
9. Senge, The Fifth Discipline, vir 6.
10.Daniel H. Pink, A Whole New Mind (Nova zavest),
Berkeley Publishing Group, 2006.
oktober
2012
12
Andrej Trebar
1. Uvod
Pogosto se v naših
medijih pojavljajo informacije o nepravilnosti,
ki se dogajajo v naših
organizacijah, zato sem
se tokrat odločil, da bom
pisal predvsem o uspehih in poskušal ugotoviti,
kaj so skupne značilnosti uspešnih organizacij,
ki bi jih lahko s pridom
uporabljale tudi druge
organizacije, ki morda
v današnjih kriznih razmerah niso tako zelo
uspešne. Še posebno
zato, ker so nekatere organizacije našle načine
za uspešno poslovanje
tudi v razmerah krize in
recesije.
Slovenska podjetja
v luči Demingove
teorije poglobljenega
znanja
Zadnja tri leta smo v reviji Kakovost objavljali prispevke uspešnih slovenskih podjetij in
intervjuje z njihovimi direktorji. Seveda je v
Sloveniji še veliko drugih uspešnih podjetij,
o katerih še nismo pisali, verjamem, pa da
bomo v bodočnosti. Edino merilo, ki smo
ga imeli, je bil dokazan uspeh v svetovnem
merilu. V tem prispevku bom poskušal vzporejati njihove koncepte vodenja s filozofijo
Edwarda W. Deminga, ki jo je opredelil s
štirimi elementi poglobljenega znanja in
Altshullerjevo teorijo inventivnega reševanja
problemov. V tretji številki revije Kakovost
leta 2009 sva s kolegom Dragom Dolencem
objavila prispevek z naslovom »Kreativnost
→ inovativnost → kakovost«, v katerem
sva pokazala, kako lahko kombiniramo
različne koncepte v teoretična izhodišča na
podlagi katerih si lahko organzacije izdelajo svojo politiko kakovosti, ki ji omogoča
uspešno poslovanje. Deming je svojo teorijo
poglobljenega znanja razvil v času, po drugi
svetovni vojni, ko so bile vse gospodarsko razvite, države razen ZDA, prizadete
zaradi posledic vojne in je na svetovnem
trgu vladalo pomanjkanje, ki so ga lahko
zapolnjevale le ZDA, ki so imele neokrnjene
industrijske kapacitete. Danes živimo v
času, ko so svetovna tržišča zasičena in je
treba iskati priložnosti predvsem v odkrivanju potreb posameznih tržnih niš in hitremu
razvoju novih proizvodov in storitev, s katerimi lahko te potrebe zapolnimo še preden
nas bo ogrozila konkurenčna ponudba.
Proizvodne kapacitete svetovnega trga so
danes predimenzionirane in lahko v kratkem
času zapolnijo potrebe kupcev. Organizacijam, ki znajo identificirati potrebo trga
in razviti ustrezne proizvode in storitve, ni
potrebno vlagati v proizvodne zmogljivosti,
ker lahko uporabijo že obstoječe (po načelu
outsourcinga). Poudarek je torej na razvoju
novih proizvodov in storitev in spremljajočih
storitvah s katerimi proizvode in storitve
dostavljamo odjemalcem.
2. Kako zgradimo koncept
delovanja organizacije na
podlagi poznanih teorij
Različni teoretiki so odkrili določene pristope/načine, ki jih lahko kombiniramo tako, da
izdelamo sistem vodenja, s katerim bodo organizacije dosegle želene poslovne učinke.
V Preglednici 1 je prikazan način, s katerim
lahko določimo koncept delovanja organizacije. Uporabili smo naslednja izhodišča:
odjemalci zahtevajo kakovostne proizvode,
ki jim nudijo visoko dodano vrednost pri nizki ceni, da bi lahko izpolnili te kontradiktorne
zahteve, potrebujemo inovativne rešitve s
katerimi bomo prehiteli konkurenco, stroške
bomo poskušali zniževati s povečanjem
produktivnosti strokovnega osebja.
-- Demingov sistem pogloblejnega znanja
za realizacijo zahtev glede kakovosti,
obvladovanje variabilniosti, zagotavljanje
ustrezne baze znanja in razumevanja
kupcev, dobaviteljev in zaposlenih,
-- Altshullerjevo teorijo inventivnega reševanja problemov za realizacijo inovratiovnosti in
-- načelo ekspertnih sistemov s katerim
lahko bistveno povečamo produktivnost
dela strokovnega osebja
Za pravilno interpretacijo Demingovih načel
je pomembno upoštevati njegovo definicijo
kakovosti, ki jo odraža naslednje razmerje:
Kakovost = Vrednost za odjemalca
Celotni stroški dobavitelja
Kadar organizacije uporabljajo to defnicijo
kakovosti se s časom kakvost proizvodov in
storitev izboljšuje, stroški pa začnejo upadati. Če se organizacije osredotočijo zgolj
na zniževanje stroškov, se kakovost začne
zniževati in stroški začnejo naraščati.
oktober
2012
13
Področje
Sistem
Štirje elementi Demingovega sistema
poglobljenega znanja
Poudarek je na sistemu:
Problemi se vedno rešujejo z obravnarazumevanje celotnega procesa, vključ- vanjem sistema kot celote
no z dobavitelji, izvajalci in odjemalci
(prejemniki) proizvodov in storitev.
Variabilnost
Poznavanje variabilnost:
razpon in vzroki variabilnosti na področju kakovosti in uporaba statističnih
orodij za vzorčenje in meritve.
Znanje
Teorija znanja:
koncepti interpretacije znanja in omejitev glede možnosti razumevanja.
Psihologija
Osnovni elementi teorije inventivnega
reševanja problemov – TRIZ
Znanje za reševanje problemov se
nahaja v:
39×39 kontradikcijski matriki,
40 inženirskih načelih,
76 standardnih rešitvah,
17 generičnih evolucijskih trendih,
podatkovnih bazah učinkov
Ekspertni sistemi
(lastnosti)
Ekspertni sistem je možno nadgrajevati z novimi znanji. S tem zagotovimo
nenehno sledenje stanju znanosti in
tehnike.
Ekspertni sistemi omogočajo distribucijo znanja.
Ekspertno znanje shranimo v obliki
ekspertnega sistema in s tem omogočimo široko uporabo (prenosljivost
znanja).
Psihologija:
razumevanje konceptov človeške
narave.
Kreativnost in
inovativnost
Orodja za izboljševaje kreativnosti
in algoritem reševanja inventivnih
problemov – ARIZ
Povečanje
produktivnosti
Z uporabo ekspertnih sistemov lahko
profesionalci in pol-profesionalci
izboljšajo svojo produktivnost za 10
krat ali več.
Preglednica 1: Kombinacija kompatibilnih teoretičnih izhodišč
Največji vpliv na kakovost proizvodov in
storitev ima razvoj (75%), ki pa za svoje
aktivnosti potroši le približno 5% virov organizacije. Zato je treba razvoj obravnavati
širše kot zgolj izdelavo specifikacij proizvoda, ampak bolj v smislu razvoja poslovnega
modela, relacij potrebnih za realizacijo
posla, specifikacij proizvoda in storitve,
spremljajočih storitev in drugo.
Organizacije nenehno izvajajo inoviranje
svojih proizvodov, storitev, procesov in
poslovnih sistemov, iščejo sodelovanja z
drugimi organizacijami v obliki vzpostavljanja novih relacij in prevzemov, da bi
rasle hitreje od rasti družbenega proizvoda
(GDP) v državah, kjer poslujejo in prehitele
konkurenco.
Deming konkurenčnosti ne vidi zgolj kot
Slika 1 Porazdelitev stroškov in vpliv na stroške (vir: Munro & Associates)
faktor, ki je odvisen od izboljševanja kakovosti in zniževanja stroškov. Po njegovem
mnenju izboljšave na področju konkurenčnosti omogoča predvsem sodelovanje med
organizacijami in sodelovanje med posameznimi procesi iste organizacije. Lep primer
predstavlja organizacija PIPISTREL, ki je
znala definirati jasne cilje, opredeliti naloge
za realizacijo le teh in med seboj povezati različne izvajalce v smislu realizacije
skupnega globalnega cilja. Še posebno
pomembno je, da so to dosegli na področju
razvoja različnih elementov letala od razvoja
elektromotorja, njegovega krmilja, navigacije
in drugih gradnikov, ki tvorijo sistem, kar je
prikazano v članku Taurus electro (revija
Kakovost oktober 2010). To je primer, ki bi
ga lahko uporabile tudi druge organizacije,
saj je PIPISTREL osvojil priznanja v svetovnem merilu za svoje proizvode. Pomemben
je tudi način določanja ciljev. Pri tem so
upoštevali najnovejše svetovne trende na
področju kakovosti (npr. sustainability) kar
jim nesporno zagotavlja prednost pred
konkurenco, hkrati pa kaže pot drugim organizacijam, ki lahko uporabljajo že utrjeno pot
k uspehu.
Podobno velja za organizacijo LUMAR IG
d.o.o.. Razvili so hišo, ki ustreza standar-
oktober
2012
14
dom C2C, o katerih smo objavili prispevek
[3]. Gre za pomemben dosežek na področju
kakovosti, ki kaže kako pomembno je, da
se naše organizacija hitro prilagajajo novim
trendom na področju vzdržnostnega razvoja
in se pri tem ravnajo v skladu z najnovejšimi
globalno priznanimi standardi. Danes so
ljudje zelo ekološko ozaveščeni in družbi
LUMAR IG zaradi njenih dobrih rešitev
pripravljeni priznati tudi do 10 % višje cene
njenih energijsko varčnih hiš.
3. Organizacije usmerjene v
razvoj
Slika 1 prikazuje vpliv razvoja na stroške,
podobno ravoj vpliva tudi na kakovost, saj
se pri razvoju definira lastnosti proizvoda,
ki odjemalcem predstavljajo določeno
vrednost. Razvoj je torej ključni proces, kjer
definiramo kakovost proizvodov in storitev
in omogoča nenehno prilagajanje potrebam
odjemalcev in odzive na poteze konkurence.
Zato lahko pri vseh organizacijah, ki smo jih
opisovali v naših člankih kot primere dobre
prakse, zaznamo močno razvojno usmerjenost (glej preglednico 2).
Proizvajalci elektromotorjev predstavljajo
pomembno vejo slovenskega gospodarstva,
ki se odlikuje po inovativnosti in sega v sam
vrh svetovne industrije. Zato smo objavili
dva prispevka: članek gospoda Vojka Fona
o sistemu nenehnih izboljšav, ki so ga
vpeljali v družbi Avtoelektrika in ga uporabljajo na ravni izvajalcev v procesih. Njihove
izkušnje s področja motiviranja zaposlenih
za predlaganje, ocenjevanje in uporabo
inovativnih idej na področju izboljševanja
kakovosti bi lahko koristile mnogim našim
organizacijam.
V intervjuju z gospo dr. Jožico Rejec, ki
je direktorica družbe Domel d.o.o., smo
Slika 2: Razvoj proizvodov družbe Domel d.o.o.
Organizacija
(revija Kakovost v
kateri je bil objavljen članek)
Novo v
svetu
Prenos
znanega
koncepta
na novo
področje
da
Ekološko
naravnan
razvoj
Usmerje- Poudarek Mednanost v ra- na obliko- rodna
zvoj novih vanju
priznanja
proizvodov
in storitev
da
Iskra Avtoelektrika
da
d.d. (mar. 2010)
Seaway Group – da
da
da
da
da
Greenline 33
(jun. 2010)
Pipistrel d.o.o. –
da
da
da
da
da
Taurus elektro
(okt. 2010)
IDS d.o.o. – RFID da
da
da
da
rešitve
(mar 2011)
Intersocks d.o.o.
da
da
da
(april 2011)
Pekarna Pečjak
da
(jun. 2011)
Fonda d.o.o.
da
da
da
da
da
(jun. 2011)
Adria mobil d.d.
da
da
(okt. 2011)
RLS d.o.o.
da
da
da
(okt. 2011)
Turboinstitut d.d.
da
da
da
(apr. 2012)
Domel d.o.o.
da
da
da
da
(apr. 2012)
Lumar IG d.o.o.
da
da
da
da
(jul. 2012)
KEKO oprema
da
da
da
d.o.o.
(jul. 2012)
Preglednica 2: Pregled strategij, ki jih uporabljajo uspešna slovenska podjetja
spoznali način razmišljanja vodstva glede
kakovosti, ki družbi Domel omogoča, da
razvija in proizvaja visoko kakovoste elek-
da
da
da
da
da
da
da
da
da
tromotorje. Predstavila je sosledje razvoja
različnih družin sesalnih enot, ki kažejo kako
uspešno izboljšujejo kakovost proizvodov,
s tem, da zagotavljajo pogodbeno dogovorjene lastnosti sesalnih enot, pri nenehnem
zniževanju teže in s tem tudi stroškov
materiala.
Pomembno je, da njihovi razvojni uspehi
temeljijo na lastnem znanju, ki je podlaga
za uspeh na svetovnem trgu. Podobno velja
tudi za družbo KEKO OPREMA d.o.o., ki
se je uspela s svojimi originalnimi rešitvami
umestiti na svetovno tržišče najzahtevnejših
naprav za proizvodnjo pasivnih elektronskih
elementov. V družbi RLS d.o.o. razvijajo
senzorje pomika in zasuka. Za vse zgoraj
omenjene organizacije je značilno, da so
nastale iz nekdanjega koncerna Iskra in so
ohranile močno razvojno funkcijo, ki skupaj
s trženjem in tehnologijo omogoča uspešno
in učinkovito delovanje razvojnega procesa.
Druge organizacije bivšega koncerna iskra,
oktober
2012
15
ki so poskušale zniževati stroške z odpuščanjem razvojnih kadrov in povečevanjem
prodaje, so stagnirale in dolgoročno gledano
nimajo dobrih obetov za napredovanje.
Družba Turboinstitut razvija turbine in črpalke in svoje rešitve ter konzultantsko znanje
s tega področja uspešno trži na svetovnem
trgu. Podobno velja tudi za družbo Litostroj
POWER. Obe družbi uporabljata moderna
razvojna orodja (načrtovanje z uporabo
CAD sistemov in simulacijo delovanja turbin
in črpalk z uporabo virtualnih prototipov,
kar jim omogoča ponazoritev kompleksnih
pojavov in optimizacijo tehničnih parametrov
stroja). S tem so znižali stroške, skrajšali
čase in izboljšali kakovost svojih proizvodov.
Preglednica 2 prikazuje razvojno usmerjenost organizacij, s katero poskušajo organizacije dosegati konkurenčne prednosti.
S tem, ko tehnologija zmanjšuje svet v
globalno vas, se organizacije srečujejo z
novimi izzivi. Povpraševanje po surovinah
je povzročilo naglo naraščanje cen vhodnih
materialov, po drugi strani pa vse večja
ponudba proizvodov znižuje cene in s tem
tudi zaslužke. Zato je razvoj edina primerna
strategija, ki omogoča organizacijam preživetje v smislu osvajanja čim večjih deležev
svetovnega trga in izkoriščanja ekonomije
obsega. Učinek naraščanja vhodnih stroškov in zniževanja cen gotovih proizvodov
deluje kot škarje. Če vodstva organizacij ne
ukrepajo pravilno in pravočasno, je lahko
posledica ta, da zapirajoče se škarje, organizacijo odrežejo iz svetovnega trga.
4. Malo znanja je nevarno
Leta 1994 je Ministrstvo za gospodarske
dejavnosti organiziralo usposabljanje
slovenskih svetovalcev za management
consulting. Usposabljanje je koordiniral
gospod Rado Faleskini, izvajalec usposabljanja pa je bila francoska svetovalna
organizacija CEGOS. Njihovi svetovalci,
ki so izvajali usposabljanje, so delovali v
različnih slovenskih podjetjih, kjer so kot
sestavni del usposabljanja izvajali različne
projekte za izboljševanje. Ob zaključku
usposabljanja sem njihovega vodjo, dr.
Luca Janina, vprašal, kakšna je primerjava
slovenskih organizacij v katerih so delovali
s francoskimi. Narisal mi je diagram, ki ga
prikazuje slika 3.
Obrazložitev zgornjega diagrama je naslednja:
-- Naši proizvodi se prodajajo na svetovnem trgu, zato je kakovost naših
proizvodov enaka kakovosti podobnih
proizvodov, ki jih izdelujejo v razvitih
državah. Če ne bi bila, potem proizvodov
Slika 3: Primerjava ravni slovenskih organizacij s francoskimi (Vir: Luc Janin – Cegos)
ne bi mogli prodajati.
-- Tehnološka opremljenost naših podjetij
nekoliko zaostaja za povprečjem v
Franciji.
-- Znanje o trženju in prodaji je na ravni
50 % glede na znanje, ki ga imajo strokovnjaki v Franciji. To pemeni, da naši
strokovnjaki teoretično znanje obvladajo,
nimajo pa praktičnih izkušenj. Manjka
nam tiho znanje, ki pa ga ni mogoče
pridobiti drugače kot z delom ali pa z
najemom strokovljakov, ki to zanje imajo.
-- Najbolj me je presenetilo dejstvo, da
je človeške odnose uvrstil tako nizko.
Vendar je svojo oceno obrazložil na naslednji način. V Sloveniji kupite opremo
in potem za delo na tej opremi angažirate najboljše delavce. Pri nas je ravno
nasprotno. Mi kupimo opremo zato, da
bi delavci delali lažje, bolje in da bi bila
produktivnost višja. Torej, na zahodu
cenimo ljudi in so delovna sredstva je
njihov pripomoček.
Takrat se mi je ta ocena zdela precej
pretirana, danes pa opažam, da vodstvom
podjetij delavci pomenijo le strošek in ne
vidijo v njihovem znaju in izkušnjah ustrezne
vrednosti, čeprav so ljudje tisti, ki naredijo
prizvode in storitve s katerimi organizacija
ustvarja dobiček ali izgubo.
Razgovor z gospodm dr. Lucom Janinom
sem opravil pred vstopom Slovenije v EU.
Takrat sem menil, da bomo manjkajoče
znanje hitro pridobili, vendar danes opažam,
da so procesi prodaje in trženja, ki jih imajo
nemške, italijanske in švicarske družbe
bistveno bolj dognani, kot podobni procesi
v naših organizacijah. Podoben problem
je tudi na področju človeških virov. V dobi
prehoda na tržno gospodarstvo so mnoge
organizacije opustile svoje razvoje in odpustile inženirje. Dolgočni učinki opuščanja
razvojev so bili stečaji teh organizacij.
-- Z odpuščanjem inženirjev organizacija
prihrani na stroških za njihove plače in
na stroških njihovega razvojnega dela. To
hitro poveča dobiček, vendar organizacijo pripelje do stanja, ko ima organizacija
zastarele proizvode in storitve, zaradi česar konkurenca prevzame njene kupce.
-- Kakšna bo izguba zaradi odpuščanja
delavcev se ne da napovedati v naprej.
Odpuščeni delavci bodo h konkurenci odnesli svoje tiho znanje, kar bo
povečalo konkurenčnost teh organizacij
in povzročilo škodo organizaciji, ki je
zaposlene odpustila.
5. Zaključek
Organizacije, ki smo jih predstavili v reviji
Kakovost veliko vlagajo v znanje in razvoj.
Imajo vzpostavljene dologočne povezave
z znanstveno-raziskovalnimi ustanovami v
Sloveniji in v svetu. Zaposlujejo osebje z
visoko izobrazbo, ki je sposobno razumeti
dogajanja na trgu in svojo organizacijo prilagoditi spreminjajočim se zahtevam glede
proizvodov in storitev ter poiskati najboljše
tehnološke rešitve, ki jim omogočajo realizacijo zahtev trga pri najnižjih možnih stroških.
Reference
[1] Out of the Crisis, W. Edwards Deming, The MIT
Press, 2000, ISBN -13: 978-0-262-54115-2
[2]DOMEL http://www.domel.si/sl/domel/novica/zelena_linija_sesalnih_enot
[3]Niko Kranjac, Sistemi ravnanja z okoljem in trajnostni razvoj, Kakovost junij 2011 str 9-12
[4]Edward Feigenbaum & Penny Nii: Expert Systems
(excerpt): Thinking Allowed w/ Jeffrey Mishlove,
http://www.youtube.com/watch?v=Uk9YA1kwZLw
oktober
2012
16
Mira Trebar, Univerza v Lju-
bljani, Fakulteta za računalništvo in
informatiko
Alfredo Parreno
Marchante in Alejandro
Alvarez Melcon, Universidad
Politecnica de Cartagena, Campus
Muralla del Mar-Antigones,
Cartagena, Spain
Sodobne tehnologije
v sledenju in
preverjanju
kakovosti živil
Uvod
V sodobnem času postaja potrošnik vse bolj
zahteven, zanimajo ga informacije o izvoru,
kakovosti in sestavi živil, kakor tudi podatki
o ravnanju z njimi. Od leta 2010 smo v
evropskem projektu z naslovom »RFID from
Farm to Fork« sodelovali v pilotnih izvedbah
sistemov sledljivosti z uporabo tehnologije
RFID (Radiofrekvenčna identifikacija).
Predlagane rešitve so bile izvedene v štirih
državah (Slovenija, Italija, Španija, UK) in
vključujejo prehranska področja rib, mesa,
sira in vina. Ob zaključku projekta bi želeli
predstaviti uporabnost in prednosti dveh
rešitev na področju rib v Sloveniji in Španiji.
1. EU projekt »RFID from
Farm to Fork«
Evropska unija že dalj časa namenja obsežna finančna sredstva za različne projekte,
ki bi z uporabo sodobnih tehnologij omogočala pridobivanje podatkov o sledljivosti
živil. Financiranje projekta »RFID from Farm
to Fork« je bilo namenjeno praktičnemu preverjanju uporabnosti tehnologije RFID tudi
v manjših in srednje velikih podjetjih (SME),
da bi lažje pridobila znanja za uvajanje
sodobnih sistemov [1,2]. Na področju sledenja rib sta v projektu sodelovali Slovenija
(Univerza v Ljubljani, Fakulteta za računalništvo in informatiko) in Španija (Universidad
Politecnica Cartagena), ki sta v podjetjih za
gojenje in prodajo rib implementirali sistem
sledljivosti s tehnologijo RFID vse od ribogojnice, pa do končnega potrošnika.
2. Sledljivost živil v preskrbovalni verigi
Vsi partnerji v preskrbovalni verigi morajo v
skladu z zakonodajo izpolnjevati ustrezne
standarde in zbirati številne podatke tako
o sestavinah živil, kakor tudi zagotavljati
ustrezno ravnanje s hrano, še zlasti v času
transporta in skladiščenja. Številna majhna
in srednje velika podjetja še vedno uporabljajo papirno dokumentacijo za beleženje in
shranjevanje podatkov v poslovnih procesih. Običajno se vsi zbrani podatki potem
vnašajo v različne računalniške aplikacije ali
pa kar v Excelove dokumente, ki jih potem
uporabljajo za različne analize. Sodobna
informacijska tehnologija v povezavi z
različnimi načini identifikacije, sledenja
posameznih predmetov in preverjanjem
pogojev ravnanja z njimi nudi številne prednosti tako za podjetja, kot tudi za končnega
kupca. Na področju označevanja se poleg
uporabe črtne kode vse bolj uveljavlja
tehnologija RFID, ki nudi določene prednosti, kot so: identifikacija se lahko izvaja na
večje razdalje, hkrati je možno identificirati
veliko število objektov, ki se nahajajo znotraj
dosega radijskih valov, pri delu ni potrebna
prisotnost človeka, možno je zapisovanje
podatkov direktno na označene objekte.
Poleg tega ni potrebna prisotnost oznake v
vidnem območju naprav za identifikacijo, obstaja pa tudi možnost uporabe značk RFID
v različnih materialih. Ena od slabosti, pa je
še vedno relativno visoka cena, ki predvsem
pri manjših količinah izdelkov predstavlja
previsok strošek za podjetja. V zadnjem
času se RFID v povezavi s temperaturnimi
senzorji razširja tudi na področje preverjanja
pogojev hranjenja in transporta živil (hladna
veriga), kjer so ustrezni pogoji eden od
najpomembnejših parametrov za zagotavljanje zdrave in kakovostne hrane. V ta namen
se uporablja RFID beležnik podatkov (RFID
data logger) ali pametna značka za merjenje
in shranjevanje temperatur, ali pa drugih
senzorskih meritev.
Na področju upravljanja v preskrbovalni
verigi se z vpeljavo tehnologije RFID z
uspešnimi izvedbami na različnih področjih
kažejo pomembni prihranki pri skrajševanju
delovnih procesov, optimizaciji procesov,
zmanjševanju zalog in omogočajo nadzor
živil [2]. V ta namen se uporablja EPC
nadaljevanje na strani 17
Postopki za
obvladovanje
neskladnosti
Strategija
Preprečevanje
neskladnosti –
preventivni ukrepi
Politika
kakovosti
Normativi
P
Korektivni
ukrepi
Cilji
kakovosti
Reševanje
ne
ustreza
Kakovost = Vrednost za odjemalca (rezultat delovnih naporov)
Celotni stroški
Nadzor
C
Neskladnosti
ustreza
Notranja
presoja
Sistem vodenja kakovosti mora omogočati vodstvu organizacije, da obvladuje tako imenovalec kot števec v zgornjem izrazu. S preprečevanjem neskladnosti želimo zmanjšati
stroške zunanjih in notranjih izgub, ki jih prikazuje slika 1.
Zunanje
izgube
Davek
na
dobiček
75%
Amortizacija
Storitve
50%
25%
50%
Materiali
Plače in
prispevki
Diagram poteka postopka za izvajanje korektivnih
in preventivnih ukrepov
Neskladnosti
Obstoječe
Stroški
kakovosti
0%
Stroški
preventive
ustreza
Operativno
spremljanje:mesečno
letno
Nadzor
reklamacije
Vodstveni pregled
A
Potencialne
Tip?
Postopek za korektivne
ukrepe
Postopek za
preventivne ukrepe
Sestanek
odgovornih oseb
Sestanek
odgovornih oseb
Analiza vzrokov
neskladnosti
Analiza tveganj za
neskladnosti
Določitev korektivnih ukrepov
Določitev preventivnih ukrepov
Dokument
Zapisi o
neskladnostih:
reklamacije,
OBR 8501KPU
OBR 8502 FMEA
25%
0%
ne
ustreza
zadovoljstvo
Odjemalci
Slika 2: Sistem vodenja kakovosti po zahtevah ISO 9001:2008
Prihranki
75%
Čisti
dobiček
100%
Notranje izgube
100%
Zmanjšanje
stroškov
kakovosti
Ustvarjanje
dodane
vrednosti za
odjemalca
Analiza vzrokov
Namen organizacije je ustvarjanje dodane vrednosti za odjemalce. Demingova definicija
kakovosti je določena z naslednjim izrazom:
Razdelitev
stroškov
kakovosti
Dokumentacija
procesov
Analiza
tveganja
Realizacija
planov
D
Obseg stroškov
kakovosti v
celotnih stroških
Planiranje
Preventivni
ukrepi
Pripravila Andrej Trebar in Peter Merljak
Prihodki
od
prodaje
Operativa
Investiranje v
preventivo, zniža
stroške kakovosti
Slika 1: Primerjava celotnih stroškov organizacije in stroškov kakovosti
Diagram na sliki 2 prikazuje aktivnosti, ki jih opravljamo v organizaciji z namenom
vodenja kakovosti. Rdeče označene aktivnosti so namenjene odpravljanju neskladnosti.
S stroški, ki so povezani s temi aktivnostmi dejansko predstavljajo izgubo organizaciji.
Notranje izgube so stroški, ki so potrebni za reševanje neskladnosti, ki smo jih zaznali v
organizaciji, zunanje izgube so stroški, ki so nastali zaradi neskladnosti, ki so jih zaznali
odjemalci.
Modro označene aktivnosti so preventivne aktivnosti, ki so namenjene preprečevanju
pojavljanja potencialnih neskladnosti. Tudi te aktivnosti povzročajo stroške (stroški preventivne), vendar pa te aktivnosti bistveno znižujejo notranje in zunanje izgube.
Izvedba preventivnih ukrepov
Izvedba korektivnih ukrepov
Preverjanje
Neskladnosti se
ponavljajo
Ukrepi niso
dosledno
izvedeni
Ukrepi so
dosledno
izvedeni
Ukrepi niso
dosledno
izvedeni
Korektivni ukrepi:
Direktor skliče sestanek na katerega povabi osebe, ki se
spoznajo na ugotovljene neskladnosti in lahko
ugotovijo upravičenost reklamacije odjemalca.
Ugotavljajo možne vzroke za pojav neskladnosti.
Preventivni ukrepi:
Direktor povabi na sestanek osebe, ki so sodelovale pri
načrtovanju novih procesov in/ali storitev ali imajo
izkušnje s podobnimi procesi in/ali storitvami. Izdelajo
analizo tveganja procesa ali storitve.
Direktor in koordinator SVK skupaj s skupino ocenijo
potrebo po ukrepih s katerimi zagotovimo, da se
neskladnosti ne ponovijo oziroma, da se tveganja
zmanjšajo.
OBR 8501KPU
OBR 8502 FMEA
O opravljenih ukrepih vodimo zapisnik.
OBR 8501KPU
OBR 8502 FMEA
Koordinator SVK pregleda izvedene
korektivne/preventivne ukrepe.
OBR 8501KPU
OBR 8502 FMEA
Dokumentacijo o izvedenih korektivnih in preventivnih
ukrepih vodimo v skladu s postopkom za obvladovanje
zapisov.
Tveganja
ostajajo
Preverjanje
Preverjanje
Neskladnosti se ne
ponavljajo
Preverjanje
Ukrepi so
dosledno
izvedeni
OBR 8501KPU
OBR 8502 FMEA
Opis aktivnosti
Analiza neskladnosti:
Direktor izdela pareto analizo neskladnosti.
Reklamacije:
Upravičene reklamacije odjemalcev obravnavamo kot
neskladnosti, ki jih je ugotovil odjemalec.
.
Tveganja so
zmanjšana na
sprejemljivo
mero
Poročila o izvedenih korektivnih in preventivnih
ukrepih obravnavamo na vodstvenem pregledu.
Konec postopka
Slika 3: Postopek za opravljanje korektivnih in preventivnih ukrepov
V nadaljevanju bomo podrobneje obravnavali aktivnosti dokumentiranja procesov in
postopka za izvajanje preventivnih ukrepov s katerimi preprečujemo pojav potencialnih
neskladnosti in s tem tudi stroške notranjih in zunanjih izgub.
Reference:
1. SIST ISO 9001:2008 Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve
2. Raising the bar, A. V. Feigenbaum, Quality Progress July 2008 str. 23 – 27
3. Fred Schenker, Strategies for process documentation, Carniege Mellon University
2009, http://www.dtic.mil/ndia/2009CMMI/WednesdayTrack2Schenker_Part2.pdf
1
2
Orodja za vodenje kakovosti
4. HAZOP Team Selection and Management, http://www.stb07.com/process-safety-management/hazop-team.html
5. Preventive Action – Where Can I find it for my organisations?, http://www.nevilleclarke.
com/article.php?aid=17&cid=6
1.4 Primer
Diagram poteka procesa nabave
Ponudbe
možnih
dobaviteljev
1. Načrtovanje in dokumentiranje procesa
1.2 Opis
Proces dokumentiramo tako, da na pregleden način zberemo informacije o delovanju
procesa:
• cilji procesa
• organizacija procesa
• udeleženci procesa: izvajalci, dobavitelji in odjemalci
• medsebojne povezave v procesu vključno s podatkovnimi strukturami in rezultati aktivnosti procesa (vhodi in izhodi poameznih korakov procesa)
• aktivnosti (koraki v procesu) in izvajalci aktivnosti
• odgovornosti in pooblastila izvajalcev, dobaviteljev in odjemalcev procesa
• opis aktivnosti in navodila za izvajanje aktivnosti v procesu
• merila uspešnosti in učinkovitosti
Zapisi
7.4.1 Proces nabave
Dobavitelj
ne ustreza
Direktor določi kriterije za izbiro dobaviteljev
/kooperantov.
OBR 7401 Zapis o oceni
dobavitelja
Nabavljanje osnovnih sredstev in potrošnega blaga:
Vodja nabave koordinira aktivnosti za nabavo:
sprejema naročila in naroča pri odobrenih
dobaviteljih. Če dobavitelj ni odobren, izdela oceno
dobavitelja in jo predloži direktorju v pregled in
overitev.
Nabavljanje za nadaljnjo prodajo
Vodja nabave obvešča prodajo o novitetah na
nabavnem trgu. Komercialisti so odgovorni za
ocenjevanje sposobnosti dobaviteljev proizvodov za
nadaljnjo prodajo.
Direktor ob sodelovanju vodje nabave odobri izbiro
dobavitelja.
Nabavljanje storitev:
Bančne, pravne, svetovalne in druge storitve za
potrebe družbe odobrava direktor.
Izbira
Dobavitelj ustreza
Naročanje
Opis postopka in odgovorne osebe
TAB 7401 Kriteriji za izbiro
in ocenjevanje dobaviteljev
Postopek ocenje –
vanja sposobnih
dobaviteljev
Podatki
za
naročilo
7.4.2 Informacije za nabavo
Naročilnica
Dobavitelj /
kooperant
Reklamacijski zapisnik
1.1 Namen
Dokumentiranje procesa je potrebno zato, da informacije o delovanju procesa lahko
uporabljajo vsi v procesu sodelujoči za razumevanje učinkov procesa, usklajenega
opravljanja zahtevanih aktivnosti v procesu in sprejemanje odločitev.
Kriteriji za
izbiro
dobavitelja
TAB-7401
Overjanje nabavljenih
proizvodov
Ne
ustreza
Odločitev
Ustreza
Dobavnica
Statistični
list
dobavitelja
OBR 7402
Proizvode in storitve naročamo samo pri odobrenih
dobaviteljih/kooperantih.
Vodja nabave izdela naročilnico, preveri pravilnost
naročila in jo dostavi dobavitelju.
7.4.3 Overjanje nabavljenih proizvodov
Naročilnica
Dobavnica
Drugi spremni dokumenti
Reklamacijski zapisnik
OBR 7402 – Statistični list
dobavitelja
Reklamacijski zapisnik
Skladišče
Dobavitelj dostavi naročene proizvode in dobavnico.
Po potrebi in glede na zahteve v naročilnici dostavi
tudi druge zahtevane dokumente.
Overjanje opravimo s prevzemom. Količinski prevzem
opravi skladiščnik. Če ne ustreza nabava izvede
reklamacijo.
Oseba, ki je naročila proizvode/storitve, je
odgovorna, da opravi ali organizira prevzem po
dokumentaciji. Pregleda prispelo blago glede
morebitnih poškodb, spremno dokumentacijo in
ugotovi skladnost z zahtevami naročila. Če ne ustreza,
nabava izvede reklamacijo. Vsa opažena odstopanja
zapiše v OBR 7402 – statistični list dobavitelja, ki služi
za ponovno ocenjevanje primernosti
dobavitelja/kooperanta.
Prevzete proizvode hranimo v skladu s postopkom, ki
je opisan v PP 75-02.
Slika 1.4.1 Proces nabave
2. Določitev tima za analizo procesa
2.1 Namen
Dokumentirati tiho znanje o procesu za potrebe organizacije. Izbira tima nam mora
omogočiti:
• ugotovitev potencialnih tveganj v posameznih korakih procesa.
• informiranje in učenje sodelavcev v procesu.
2.2 Opis
Iz matrike odgovornosti za analizo procesa določimo osebe, ki bodo sestavljale tim za
analizo tveganj v procesu. Odločiti se moramo glede sestave tima, števila oseb v timu,
vodji tima in pregledovalcu rezultatov dela tima.
Slika 1.2.1 Dokumentiranje procesa
1.3 Postopek
a) Vzpostavi in vzdržuj podporo vodstva.
b) Izberi tim za dokumentiranje procesa (vloge članov tima, kompetentnost, odgovornosti
in pooblastila)
c) Določi arhitekturo procesa (kako proces deluje in kako je vključen v sistem).
d) Usmeri se na rezultate procesa (izhodi procesa).
e) Poveži vse elemente v celoto (npr. diagram poteka procesa).
f) Načrtuj »uporabniško« strategijo (Kako predstaviti proces izvajalcem?).
g) Predvidi in uporabljaj metode za nenehno izboljševanje procesa.
h) Zagotovi ustrezne medsebojne odnose med sodelujočimi v procesu.
Slika 1.3.1 Odgovornosti izvajalcev, ki izvajajo analizo procesa
2.3 Postopek
Iz matrike odgovornosti izberemo osebe, ki imajo primarne odgovornosti za izvedbo
posameznih korakov v procesu. Po potrebi lahko tim razširimo tudi z drugimi strokovnjaki
vendar se moramo zavedati, da z večanjem tima njegova uspešnost za identifikacijo
tveganj pada, za izobraževanje pa se zmanjšuje.
3
4
Orodja za vodenje kakovosti
4. Izvedite analizo tveganja
2.4 Primer
4.1 Namen
Ugotoviti tveganja v procesu in informirati sodelujoče o delovanju procesa.
4.2 Opis
Ugotovite potencialne neskladnosti in predvidite njihove možne posledice ter določite
kritičnost. Ugotovite možne vzroke ter predvite pogostost. Ocenite trenutni način obvladovanja in odkrivanja potencialnega tveganja ter izračunajte faktov tveganja.
Slika 2.4.1 Povezava med uspešnostjo in velikostjo tima glede na namen
3. Določitev kriterijev za ugotavljanje tveganja
3.1 Namen
Postaviti enotna merila za določanje tveganj in kriterije pri katerih je treba obvezno
določiti ukrepe za zniževanje tveganj v procesu.
3.2 Opis
Pri ugotavljanju tveganj si bomo pomagali z izvedenko FMEA analize, ki je prilagojena
ugotavljanju tveganj v procesih, ki jih opravljajo pretežno ljudje (npr. prodaja, nabava,
vodenje, kadrovanje …) in niso tehnološko intenzivni (npr. razvoj, proizvodnja …).
Uporabljajo se lahko tudi druge metode, vendar FMEA metodo ljudje dobro poznajo.
Zelo primerna je tudi za skupinsko delo, zato poleg identifikacije tveganj omogoča tudi
informiranje udeležencev in izmenjavo znanja in izkušenj.
3.3 Postopek
Pred začetkom analize se morajo člani tima dogovoriti o kriterijih, ki jih bodo uporabljali
pri ocenjevanju tveganj. Določit morajo kriterije za:
• K = kritičnost, če nastopi potencialna odpoved,
• P = pogostost pojavljanja potencialne neskladnosti,
• D = zaznava (detektabilnost) pojava potencialne neskladnosti,
• prag za obvezno določanje korektivnih ukrepov.
Zaradi lažjega ocenjevanja bomo kriterije ocenili s skalo od 1 do 5, kjer 1 pomeni zanemarljivo vrednost parametra, 5 pa visoko vrednost parametra, ki je za opazovani proces
najbolj neugodna.
Faktor tveganja FT = K × P × D in se giblje v mejah od 1 do 125
• Prag za kritične procesne korake je za K = 4 ali več.
• prag za nekritične procesne korake je 30 ali več.
3.4 Primer
Kriterij
Korak v
procesu
1
Ni opaznih vplivov
2
Težave pri izvajanju procesnega koraka
3
Rezultat aktivnosti bo še zadovoljiv
4
5
Rezultat aktivnosti ne bo ustrezal zahtevam
(zakonske zahteve, zahteve kupca)
Pojavi se lahko izpad pri delovanju.
Rezultat aktivnosti ne bo ustrezal zahtevam in
pričakovanjem;
Lahko nastopi poškodba oseb ali večja materialna
škoda
Plačilo
računa s
strani
kupca
Kriteriji za ocenjevanje težav pri zaznavanju potencialne
neskladnosti (detektabilnost) D
Ocena
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
-3
=<10
-3
-2
10 <= 10
-2
-2
10 <= 2 × 10
-2
2 × 10 <= 0.1
0.1 < 0.5
Kupec ne
plača računa
Možne
posledice
neskladnosti
Nelikvidnost
družbe
K
Možni
vzroki
4
Kupec
nima
denarja,
ima
blokiran
račun
Kupec ima
denar,
vendar
računov ne
plačuje
P
Trenutni način
obvladovanja
odkrivanja
Preverjanje
bonitete kupca
Pregled
vplačil na
račun
4
2
D
FT
1
16
5
40
5. Določitev preventivnih ukrepov
5.1 Namen
Znižanje tveganja v korakih, kjer smo ocenili, da je tveganje previsoko (visoka kritičnost K
ali visok faktor tveganja FT).
Kriteriji za ocenjevanje pogostosti P
Opis
Možna
neskladnost
Zaradi visoke kritičnosti (4) in zaradi visokega faktorja tveganja (40) je treba obvezno
razmisliti o preventivnem ukrepu, ki bi znižal tveganje zaradi neplačil s strani kupca.
Kriterij
Absolutno gotova detekcija..
Visoka verjetnost detekcije..
Srednja verjetnost detekcije. Detekcija možna z
merilnimi instrumenti
Nizka verjetnost detekcije. Detekcija možna z
upoštevanjem dokumentiranega postopka.
Absolutno nemogoča detekcija.
Ocena:
4.3 Postopek
Analizo tveganja vedno opravlja skupina kompetentnih oseb s širokim znanjem s področja obravnavanega procesa. Tim analizira vsak korak v procesu na podlagi dokumentacije o procesu in pri tem uporablja znanja in izkušnje s podobnimi procesi. Uporabljamo
računalnik in video-projektor. Vodja skupine beleži ugotovitve neposredno v obrazec v
računalniku. Sliko iz računalnika projiciramo na zaslon tako, da vsi člani skupine vidijo
isto sliko.
Člani skupine izberejo K,P,D izmed v naprej dogovorjenih kriterijev, računalnik (EXCEL)
izračuna faktor tveganja FT. Če vrednost za kritičnost ali za faktor tveganja presega v
naprej dogovorjeni prag, skupaj določijo preventivne ukrepe.
Po končanem sestanku je zapisnik že izdelan in dostopen preko mreže vsem udeležencem in drugim, ki ga potrebujejo.
4.4
4.4Primer
Primer
Kriteriji za ocenjevanje kritičnosti K
Ocena
Slika 4.1.1 Izvedba analize tveganja
Kriterij
Skoraj nikoli
Redko
Srednje
Visoka
Skoraj gotovo
5.2 Opis
Določite akcijski plan – določite KDO bo naredil KAJ do KDAJ.
Preventivni ukrepi so proaktivne aktivnosti, ker ukrepe sprejemamo še preden se neskladnost pojavi. Analiza tveganja nam pokaže, kje so tveganja nesprejemljiva. To pomeni,
da moramo ukrepati na podlagi zaznanega potencialnega problema. Slika 5.2.1 prikazuje
vire informacij za ugotavljanje potreb po preventivnih ukrepih, ki so elementi sistemov
Obvezni preventivni ukrepi
K (kritičnost) >= 4
FT (faktor tveganja = (K × P × D) >= 30
Slika 3.4.1
5
6
Orodja za vodenje kakovosti
vodenja kakovosti.
Pogosto so rešitve preproste in določajo kaj je treba narediti, kdo je odgovoren za
izvedbo in do kdaj mora biti aktivnost izvedena. Kjer je potrebno, so navedeni tudi viri, ki
jih izvajalci potrebujejo za izvedbo.
V določenih primerih so lahko korektivni ukrepi kompleksni in za njihovo realizacijo
potrebujemo orodja za vodenje projektov
6.3 Postopek
Tim, ki izvaja FMEA analizo, določi preventivne ukrepe, s katerimi bomo znižali faktorje
tveganja za posamezne korake procesa.
V obrazcu za FMEA analizo določimo ukrep, osebo odgovorno za izvedbo ukrepa in rok
za dokončanje izvedbe.
Če je ukrep kompleksne narave, ga rešujemo s pomočjo orodij za projektno vodenje.
Če je mogoče, oseba odgovorna za izvedbo preventivnega ukrepa dosledno izvede
ukrep tako kot je določeno. Če to ni mogoče ali, če obstaja boljša možnost, jo opravi in
zapiše kaj je bilo izvedeno.
6.4 Primer
K
Slika 5.2.1 Viri informacij za ugotavljanje potreb po preventivnih ukrepih
4
4
Večina organizacij v okviru svojih sistemov vodenja uporablja sistem za nadzor ključnih
kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti (cilji kakovosti) in analizo trendov, ki lahko daje
podatke o tem, kje in kdaj je treba preventivno ukrepati.
Pri notranjih in zunanjih presojah ugotavljamo odstopanja od zahtev, ki predstavljajo
tveganja za nastanek neskladnosti.
Vodstveni pregled običajno služi kot forum za obravnavanje strateških odločitev tako na
področju kakovosti kot poslovnih usmeritev organizacije.
FMEA – Failure mode and Effect Analysis (analiza možnih odpovedi in njihovih vplivov) je
analitična metoda za analiziranje procesov in proizvodov, ki pogosto pokaže kje je treba
znižati tveganja z uporabo preventivnih ukrepov.
Nekatere organizacije so razvile in uvedle sisteme za obvladovanje tveganj na podlagi
mednarodnih standardov ISO 31000 in ISO 31010.
5.3 Postopek
Faktor tveganja lahko znižamo s tem, da zmanjšamo kateregakoli izmed treh faktorjev K,
P ali D ali pa njihovo kombinacijo. Najtežje je zmanjšati faktor kritičnosti, ker to zahteva
fizične spremembe procesa.
Zniževanja faktorja pogostosti lahko dosežemo s tem, da odstranimo ali obvladujemo
potencialne vzroke. Za to je najprimernejša uporaba metode Poka-Yoke.
Zniževanje faktorja zaznavanja D (detektabilnosti) lahko dosežemo z izboljšanim obvladovanjem procesa in učinkovitejšimi metodami zaznave. Uporaba alarmnih signalov,
metoda SPC, postopki validacije, uvedba delovnih navodil, postopkov za nastavitve,
umerjanje meril, preventivno vzdrževanje in druge.
5.4 Primer
K
P
D
FT
Predlog
preventivnega
ukrepa
4
4
4
2
1
5
16
40
Pri drugih
dobaviteljih preveri
ali kupec njim
redno plačuje
račune. Izdelati
postopek in
potrebne
organizacijske
ukrepe za
izvajanje
postopka.
Odgovorna
oseba in rok
izvedbe
Izvedeni
preventivni ukrep
K
P
D
FT
P
4
2
D
1
5
FT
16
40
Predlog
preventivnega
ukrepa
Pri drugih
dobaviteljih preveri
ali kupec njim
redno plačuje
račune. Izdelati
postopek in
potrebne
organizacijske
ukrepe za
izvajanje
postopka.
Odgovorna
oseba in rok
izvedbe
Izvedeni
preventivni ukrep
Jože Avsec
Stalno za vse
pogodbe od
12.8.2012 naprej
Za vsakega kupca, ki
presega pogodbeno
vrednost 50.000 €
prodajni referent opravi
poizvedovanje o tem,
kako poravnava svoje
račune. Temu primerno
prilagodimo shemo
zavarovanja plačil
oziroma zahtevamo
plačilo v naprej.
K
P
D
FT
Slika 6.4.1 Izvedba preventivnega ukrepa
7. Preverjanje uspešnosti izvedenih ukrepov
7.1 Namen
Ugotoviti, ali so preventivni ukrepi izvedeni in ali so uspešni.
7.2 Opis
• S preverjanjem ugotavljamo, ali je bil preventivni ukrep izveden in ali je bil uspešen.
• Ali so bili doseženi zastavljeni cilji (ali je ukrep preprečil pojavo problema).
• Ali so bile predlagane spremembe izvedene in preverjene.
• Ali je bilo izvedeno usposabljanje in so bile posredovane informacije, s katerimi smo
zagotovili, da bodo zaposleni razumeli spremembe in pravilno izvajali nove postopke.
• Ali je bila opravljena raziskava o tem, da uvedeni ukrepi ne bodo povzročili dodatnih
nezaželenih učinkov v procesu ali na rezultatih procesa.
• Zagotovite, da so bili narejeni zapisi o opravljenih aktivnostih pri izvajanju preventivnega
ukrepa.
7.3 Postopek
Preveri, ali je ukrep izveden tako kot je bilo načrtovano in ali je izveden pravočasno.
Ponovno določi faktorje K, P, D in izračunaj FT glede na uvedene ukrepe.
7.4 Primer
Slika 5.4.1 Uvedba dodatnega nadzora zniža vrednost faktorja zaznave.
6. Izvedba preventivnih ukrepov
6.1 Namen
Dosledno in pravočasno izvesti vse planirane ukrepe.
K
P
D
FT
Predlog
preventivnega
ukrepa
4
4
4
2
1
5
16
40
Pri drugih
dobaviteljih preveri
ali kupec njim
redno plačuje
račune. Izdelati
postopek in
potrebne
organizacijske
ukrepe za
izvajanje
postopka.
Odgovorna
oseba in rok
izvedbe
Izvedeni
preventivni ukrep
K
P
D
FT
Jože Avsec
Stalno za vse
pogodbe od
12.8.2012 naprej
Za vsakega kupca, ki
presega pogodbeno
vrednost 50.000 €
prodajni referent opravi
poizvedovanje o tem,
kako poravnava svoje
račune. Temu primerno
prilagodimo shemo
zavarovanja plačil
oziroma zahtevamo
plačilo v naprej.
4
2
2
16
Slika 7.4.1 Ponovna določitev faktorjev K, P, D, FT za izvedeni preventivni ukrep
6.2 Opis
Preventivni ukrepi določajo korake (aktivnosti in vire), ki jih je treba opraviti, da dosežemo
želeno rešitev, določajo osebo, ki jih mora opraviti in rok izvedbe.
7
8
nadaljevanje iz strani 16
oktober
2012
17
Slika 1. Sledljivost rib.
Slika 2. Nalepka RFID: Culmarex (levo), Fonda.si (desno).
globalno omrežje (EPCglobal Network), ki
zagotavlja avtomatsko sledenje produktov
v realnem času, natančne in takojšnje
informacije o zahtevanih produktih vsem
udeležencem preskrbovalne verige [5].
Osnovna infrastruktura omogoča povezljivost v internetnem omrežju, ki z različnimi
spletnimi aplikacijami zagotavlja oddaljen
dostop do informacij in enostavno predstavitev v brskalnikih računalnikov ali pametnih
telefonov.
RFID implementacija sistema sledljivosti
rib
Sistem sledljivosti rib je bil implementiran
v dveh evropskih državah. V manjšem
podjetju Fonda.si v Sloveniji gojijo ribe pod
blagovno znamko Fonda Piranski brancin
[4], v podjetju Culmarex v Španiji pa na
sedmih farmah gojijo brancine in orade v večjih količinah. Preskrbovalna veriga v obeh
primerih vključuje ribogojnico, pakiranje rib,
transport s shranjevanjem rib v hladilnici in
dostavo v ribarnice (Slika 1).
Beleženje podatkov poteka od zbiranja naročil strank, ulova, tehtanja in pakiranja rib.
Vsak zaboj je v postopku priprave naročil
označen z nalepko RFID. Poleg elektronskega zapisa oznake proizvoda z EPC
(Electronic Product Code) so na nalepki natisnjeni še ustrezni podatki o podjetju, ribah,
strankah, hranjenju in koda QR (Slika 2).
V obeh rešitvah je bil vključen tudi nadzor
temperatur, ki lahko poteka med prevozom
ulovljenih rib v kontejnerjih (Culmarex) za
merjenje temperature vode ali pa je v zaboj
zapakiranih rib (Fonda.si) vstavljen RFID
beležnik podatkov ali pametna značka za
merjenje temperature rib. Sledenje zabojev
in beleženje podatkov se nadaljuje vse do
prodajnega mesta oz. do končnega kupca.
Podrobnejše informacije o sledljivosti so na
voljo tudi potrošnikom, ki jih lahko pridobijo
s pametnim telefonom, tako da skenirajo
kodo QR na označenem proizvodu. Članek
podaja eno od inovativnih rešitev sledenja
z uporabo tehnologije RFID, ki zagotavlja
varnost transporta rib in omogoča analizo
postopkov v preskrbovalni verigi s sledljivostjo nazaj, vse do izvora, kadar se pokaže
potreba po preverjanju podatkov.
Nadzor temperatur s pametnimi značkami RFID
Hitro pokvarljiva živila so običajno hranjena
pod točno določenimi temperaturnimi zahtevami, ki morajo biti izpolnjene v vseh fazah
verige. Tehnologija RFID (Radio Frequency
Identification) v povezavi s temperaturnimi,
lahko pa tudi z drugimi senzorji, omogoča
eno od uspešnih informacijskih rešitev za
avtomatski zajem podatkov. Nadzor temperatur je izveden z uporabo pametnih značk,
z oznako SL900A [3], ki jih razvija podjetje
IDS.d.o.o., v Sloveniji. Njihova prednost je v
omenjenem projektu ravno v tem, da lahko
z isto tehnologijo izvajamo tako sledljivost
živil, kakor tudi nadzor hladne verige, ki je
še posebej pomembna pri ravnanju s hitro
pokvarljivimi živili. Na sliki 3 je prikazan postopek vstavljanja pametnih značk v zaboj
z ribami, kjer se najprej v zaboj zapakirajo
neočiščene ribe, ki se nato transportirajo na
drugo lokacijo, kjer jih očistijo in ponovno
zapakirajo v zaboj, shranijo v hladilnici in
naslednji dan dostavijo naročniku.
Slika 4 prikazuje graf temperatur, ki so bile
izmerjene v zgoraj opisanem postopku
priprave, hranjenja in transporta rib. Po pakiranju se v zaboju nahaja led, ki zagotavlja
hitro ohlajanje rib na zahtevano temperaturo. V času čiščenja se le ta dvigne na
11˚C, ker je bil v tem času zaboj odprt. Po
končanem postopku je bila pametna značka
RFID vstavljena med filetiranega brancina
in temperatura je med skladiščenjem v
hladilnici ponovno padla in se nahajala v
zahtevanem območju med 0˚C in 4˚C. V zadnji fazi transporta se temperatura ponovno
Slika 5. Piranski brancin-Fonda.si (levo);
Dorada Real-Culmarex (desno).
Slika 3. Merjenje temperatur.
Slika 4. Temperature v postopkih transporta, čiščenja in hranjenja rib.
oktober
2012
18
Slika 6. Spletna stran: Fonda Piranski brancin [6] (levo); Orada Royal [7] (v sredini); Hranilne vrednosti: brancin (desno zgoraj), orada (desno
spodaj).
dviguje, ker je bilo za testiranje uporabljeno
nehlajeno vozilo.
3. Informacije o ribah
Potrošnik lahko pridobi informacije o živilu,
ki ga namerava kupiti, že v trgovini. To mu
omogoča, da lahko izbira med različnimi
proizvodi, preveri njihov izvor in hranilne
vrednosti. Na osnovi prikazanih temperatur
in informacij o procesih v verigi lahko izve
tudi celotno zgodovino rokovanja s proizvodom. Zaželeno je, da se ob prodajnem pultu
nahajata naprava za skeniranje kode QR
in prikazovalnik, na katerem se prikažejo
podatki o proizvodu. Slika 5 prikazuje primer
dveh kod QR za ribe, ki ju lahko potrošnik
skenira tudi s svojim telefonom.
Slika 6 prikazuje informacije, ki se mu
prikažejo v brskalniku. Zajemajo podatke o
proizvodu, hranilne vrednosti, datum poteka,
zemljevid z lokacijo izvora hrane, graf
temperatur in potek procesov v prehranski
verigi. Vsak korak je opremljen z opisom
postopka in datumom ter časom dogodka, ki
omogoča natančno sledljivost.
Sistem omogoča enostaven nadzor zalog,
hiter odpoklic živil, uspešno upravljanje s
podatki za podjetja in zanimivo predstavitev
za potrošnika.
4. Zaključek
[1]RFID from Farm to Fork, http://www.rfid-f2f.eu/,
September 2012
[2]Mira Trebar, RFID in sledljivost v preskrbovalni verigi (EU projekt 'RFID from Farm to Fork'), Kakovost,
junij 2010
[3]Kosta Kovačič, Fleksibilna rešitev za identifikacijo in
beleženje, Kakovost, marec 2011
[4]Irena Fonda, Cilj: vzrediti najboljšega brancina v
morju in naravi, Kakovost, junij 2011
[5]GS1, The EPCglobal Network:, http://www.gs1si.
org/1/standardi-in-resitve.aspx#, September 2012
[6]Piranski brancin, http://www.wmrfid.org/farm2fork/
trace.html?uri=tag/302D6D4306800940000F51EE,
September 2012
[7]Dorada Real, http://wmrfid.org/farm2fork/trace.htm
l?uri=barcode/0102000005020001211, September
2012
Projekt »RFID from Farm to Fork« je bil zaključen v avgustu 2012. Rezultati delujočih
sistemov RFID, ki omogočajo izvedbo sistema sledljivosti živil v preskrbovalni verigi so
bili predstavljeni komisiji EU, ki je bila z rezultati izredno zadovoljna. Sistem zagotavlja
potrošniku enostaven dostop do informacij o
živilih in ravnanju z njimi. Podjetja pa imajo
na voljo standardizirano rešitev zbiranja in
shranjevanja podatkov v preskrbovalni verigi
z enostavnim zagotavljanjem sledljivosti
nazaj po verigi, to je od potrošnika pa vse
do proizvajalca, oziroma pridelovalca hrane.
Literatura
Hubert Kosler
Robotizacija
proizvodnih
procesov
(pogovor z g. Hubertom Koslerjem)
Ali lahko opišete razvoj Ribniškega
robotskega centra.
Naša zgodba se je začela leta 1990 z
ustanovitvijo podjetja Motoman Robotec
d.o.o, hčerinskega podjetja v svetu dobro
uveljavljene japonske korporacije Yaskawa
Motoman s ciljem ponuditi kompleksne
rešitve na področju robotike. Šest let kasneje je bilo s ciljem zadovoljitve potreb po
kompleksnih robotskih sistemih v evropski
industriji ustanovljeno proizvodno podjetje
Ristro d.o.o.. V letih od 2004 do 2007 je
sledilo investiranje v razširitev proizvodnje
(tudi ustanovitev dodatnega programa
proizvodnje-orodja in prijemala), ustanovitev
demo in izobraževalnega centra in reorganizacija podjetja. Z inovativnostjo, referencami
in dragocenimi izkušnjami nam je uspelo
pridobiti zaupanje japonskih lastnikov. Tako
smo po dveh desetletjih dobili priložnost za
ustanovitev evropskega robotskega centra
v Ribnici za potrebe Yaskawe Europe.
Leto 2011 velja za začetek širitve podjetja
Yaskawa Ristro (investicija 2 mio € od tega
30 odstotkov nepovratnih sredstev s strani
države (JAPTI). Začeli smo tudi s proizvodnjo v dodatno najetih prostorih.
Ali lahko opišete kakšne proizvode in
storitve vaša organizacija nudi slovenskemu gospodarstvu?
S celovitim izvajanjem vrhunskega inženiringa in kakovostjo svoje proizvodnje na področja robotike slovenskemu gospodarstvu
in trgom bivše Jugoslavije zagotavljamo
uvajanje najsodobnejših robotskih rešitev
in instalacij za povečanje učinkovitosti. Z
inovativnimi pristopi in rešitvami na področju
robotike, ki narekujejo trende in razvoj, prispevamo pomemben delež pri razreševanju
gospodarske situacije.
19
oktober
2012
Predstavitev uspešnega koncepta
Ali lahko navedete razloge zaradi katerih
morajo organizacije vlagati v robotizacijo
procesov?
Naš produkt bistveno zmanjšuje stroške
proizvodnje in bistveno povečuje učinkovitost, s tem pa konkurenčno prednost.
Še več: podjetjem zagotavlja obstoj in
preživetje. Zato je naš produkt antirecesijski
– podjetjem pomaga iskati izhod iz zapletenih gospodarskih razmer in jim omogoča
perspektivnejši in fleksibilnejši razmah
proizvodnje. Odločitev za vrhunsko robotizacijo proizvodnje naših naročnikov se je še
v vseh primerih, ki jih beležimo, pokazala
kot racionalna odločitev. Poleg naštetega
je tu še humanizacija. Eden izmed ciljev, ki
ga podjetja zasledujejo pri avtomatizaciji,
je odpravljanje fizično napornih in zdravju
škodljivih opravil. Kot primer lahko navedem
pakiranje, kjer mora delavec v osmih urah
preložiti več ton izdelkov, kar lahko pomeni
resne poškodbe v nekaj letih. Razlog za
uvedbo robotizacije v nekaterih tehnoloških
procesih je obvezna izločitev subjektivnega
faktorja, saj so potrebne takšne natančnosti,
ki jih človek ne more zagotavljati.
Ali lahko našim bralcem razložite, kdaj
se splača vlagati v robotizacijo procesov (izračun ROI v smislu primerjave
med povsem robotiziranim procesom in
procesi brez robotov)?
Iz izkušenj lahko povemo, da je sam kriterij
z ROI za odločitev o investiciji v robotiki
premalo. ROI ni pravilno izhodišče, ker nam
izračuna le koliko ljudi nadomesti robot.
Praksa kaže, da podjetja, ki so v preteklosti
vlagala v robotizacijo, danes lahko naskakujejo in konkurirajo v družbi najboljših, kar
v obdobju do uvedbe robotizacije za njih ni
bilo možno. ROI naj bi bil povrnjen v enem
do dveh letih, vendar kot rečeno, glede
odločitve za robotizacijo je potrebno gledati
širše. Temeljiti je smiselno na zagotavljanju
oktober
2012
20
konstantne kakovosti, neodvisnosti od
subjektivnega faktorja in možnosti vstopa
v nove tržne segmente. V mnogih primerih
podjetij naštetega brez robotizacije ni mogoče doseči. Robotizacija procesov podjetju
prinese tudi koristi kot je dvig nivoja znanja
in boljše organizacije procesov. Sama
uvedba novih tehnologij zaradi sprememb
procesov za sabo potegne tudi razna
šolanja, dodatna izobraževanja kadrov, kar
zvišuje tehnično kulturo podjetja.
Pred leti sem bil v IBM-jevi tovarni v
Greenocku, kjer so imeli robotizirane
procese asemblaže na tistih linijah, ki so
proizvajale velike količine proizvodov,
manjše serije pa so izdelovali delavci
ročno. Pri kakšnih količinah se splača
opremiti proizvodne procese z roboti?
Pri manjših serijah je uvedba robotike lahko
vprašljiva, ker je za vsako delovno mesto,
ki ga želimo robotizirati, potrebno formirati infrastrukturo kot so razni dodajalniki
komponent, sestavnih delov, kamere in razni
pozicionirni elementi. Zato majhne serije
zelo težko upravičijo vlaganje v robotizacijo
in avtomatizacijo. Na drugi strani pa se tu
lahko pojavi vidik humanizacije, ki lahko
skozi dolgoročni pogled zopet povrne
vlaganja in izločitev subjektivnega faktorja.
Potrebna je torej širša analiza. Določeni
procesi brez robota sploh niso izvedljivi. Kot
primer lahko navedemo, da smo dobavitelj
robotske opreme za izpušne sisteme za
luksuzni Marcedes AMG, ki je tipičen primer
proizvodnje v majhnih serijah, kjer zaradi izjemne zahtevnosti proizvodnje in zahtevane
kvalitete ni možna ročna izdelava. Torej je
investicija v robotizacijo pogoj za pridobitev
naročil.
Delo z roboti zahteva določena znanja.
Ali imamo v Sloveniji dovolj kadrov (inže-
nirjev/programerjev) in kako lahko vaša
organizacija pomaga svojim odjemalcem,
ki nimajo dovolj usposobljenih kadrov?
V Sloveniji imamo dober tehnični kader,
na področju ravnanja s kadri si že več let
pomagamo s sodelovanjem s fakultetami,
študente vabimo na prakse, jih štipendiramo
in si skozi ta proces zagotovimo ustrezne
kadre.
Za naše kupce pri nas poteka kakovostno
šolanje uporabnikov, poleg tega jim nudimo
kakovostne poprodajne aktivnosti kot so
servis, telefonska podpora in podpora na
daljavo.
Čedalje pogosteje naše organizacije razmišljajo o uvajanji vitkih sistemov (LEAN
systems). Znano je, da avtomatizacija
lahko poveča proizvodnjo izmeta in podobno velja tudi za robotizacijo. Ali lahko
poveste kaj lahko robotizacija doprinese
k vitkosti proizvodnih procesov?
Glede na definicijo »lean manufacturing«
po našem mnenju robotika lahko ogromno
doprinese. Seveda pa je potrebno vsak projekt, ki se načrtuje vedno najprej analizirati v
globalnem smislu. Vprašati se je potrebno,
v katerem delu bo robotika vklopljena v
proces, postavljeni morajo biti jasni cilji, kaj
želimo doseči z robotiko. Iz tega sledi konkretna projektna naloga z eksaktno tlorisno
dispozicijo opreme, kakor tudi določeno
logistiko materiala, ki prihaja v robotiziran
del procesa in ga zapušča. Vse to je nujno
v fazi koncipiranja projekta, idejne rešitve
je potrebno preveriti v virtualnih okoljih, kjer
se iz vseh simulacij lahko ugotovi tako delovanje kot tudi časovne analize proizvodnih
ciklov. Že sama simulacija lahko potencialnemu investitorju poda dovolj vhodnih
podatkov za premišljeno investicijo.
Pomemben element obvladovanja pro-
cesov je tudi nadzor. Danes je mogoče
določen nadzor kakovosti opravljati z
metodami strojnega vida (vision systems). Ali vaše rešitve tudi omogočajo
uporabo video kamer in elektronsko
obdelavo slik v smislu video nadzora?
V zadnjih letih smo naredili mnogo korakov
v smeri implementiranja strojnega vida. Tu
imamo že paleto referenc, saj imamo vision
sisteme implementirane tako na področju
strege strojev kot tudi na področju paletiranja. Še posebej se lahko pohvalimo z razvojem sistema, ki deluje na osnovi laserske
triangulacije, ki omogoča adaptivno vodenje
robota. Z drugimi besedami povedano, kamera med varjenjem sledi zvarnemu spoju
in robotu zvezno sporoča podatke o pravilni
poti (trajektoriji) robota. Strojni vid tako
postaja del obvezne opreme v robotiki.
Kako ocenjujete poslovno okolje v
Sloveniji? Kje vidite probleme, kako bi
lahko država zagotovila boljše pogoje za
delovanje podjetij kot je vaše?
Slovenija bo morala za dobro delovanje
poslovnega okolja urediti ogromno. Za
razvoj so potrebne tuje naložbe, in glede na
trenutno stanje, lahko zgolj ugotavljamo, da
v Sloveniji za izpeljavo le teh ni pravih temeljev. V kolikor bo Slovenija res želela privabiti tuj kapital, bo morala najprej ustvariti
temelje in prilagoditi zakonodajo evropski.
Glede na moje tri letne izkušnje na češkem
trgu, kjer sem tudi kot direktor Yaskawa
Czech, ugotavljam, da je tam vsa svetovna
industrija. Kot primer lahko povem, da je na
Češkem dvesto japonskih podjetij, od tega
polovica proizvodnih. Slovenija za to, kot že
rečeno nima temeljev, za to bodo potrebne
spodbude, ureditev delovne zakonodaje,
cenejša zemljišča in še bi lahko naštevali.
Intervju
Gijs van Wulfen
Gijs van Wulfen (1960) je študiral poslovno
ekonomiko. Svojo kariero je začel kot tržnik
v hitro razvijajočem se sektorju potrošnega
blaga. Po 7 letih se je zaposlil v svetovalni firmi
Ernst & Young Consulting in potem pri Boer &
Croon Strategy & Management Group. Ševilnim organizacijam je svetoval pri oblikovanju
njihovih trženjskih in inovacijskih strategij.
Proti koncu leta 2002 je ustanovil lastno
inovacijsko organizacijo, katere namen je
širjenje in usposabljanje za uporabo metode
FORTH, ki olajšuje razvoj novih proizvodov
in storitev.
Leta 2006 je Gijs v nizozemščini napisal
priročnik za spodbujanje inovacij, 'Creating
New Products', ki je postal prodajna uspešnica; v tej knjigi predstavlja inovacijsko metodo FORTH. Angleški prevod te uspešnice
je izšel aprila 2011 pod naslovom “Creating
Innovative Products and Services”.
Gijs z uvajanjem metode FORTH organizacijam pomaga uspešno zagnati inovacijski
proces. Njegovi naročniki so industrijska in
storitvena podjetja, neprofitne organizacije,
vladne in zdravstvene ustanove; kot certificirani pospeševalec metode FORTH Gijs tudi
usposablja strokovnjake s področja inovacij.
Gijs predava na temo inovacij na mednarodih konferencah in delavnicah: Confestival
Potsdam (2012), ISPIM Barcelona (2012),
SERVDES Helsinki (2012), ECCI XII Faro
(2011)… Je član posvetovalnega kolegija
CREA-NET 2.0, ki južnoevropskim državam svetuje pri uvajanju dobrih inovacijskih praks. Uvršča se med 10 najboljših
blogerjev na temo inovacij – po izboru www.
innovationexcellence.com.
Živi v Utrechtu na Nizozemskem.
Kontakt:
Telefon: stacionarni: +31-30-245 63 20,
mobilni: +31-6-5148 35 75
E-pošta: [email protected]
Twitter: @gijsvanwulfen
Inovacijskopospeševalna
metoda FORTH
G. Gijs van Wulfen, izoblikovali ste
metodo “FORTH Innovation”. Gre za
metodo, ki je naši bralci ne poznajo, zato
vas prosim, da na kratko opišete njene
prednosti in slabosti.
Podjetja in ustanove uporabljajo navdihujočo metodo “FORTH innovation” pri razvoju
privlačnih inovativnih proizvodov in storitev,
pri čemer so deležni velike notranje podpore
s strani multidisciplinarnega tima. Gre za
strukturiran ustvarjalni proces, ki je v pomoč
pri zagonu posamezne inovacije, in sicer
v obliki nekakšne odprave, z uporabo inovacijskega zemljevida “FORTH innovation”
(angl. FORTH Innovation Map). V petnajstih
tednih od pričetka projekta timu uspe v 5
fazah in s pomočjo 15 podrobno strukturiranih aktivnosti razviti 3-5 “mini poslovnih
primerov”. Metoda je primerna tako za
velike kot tudi za male organizacije. Le-te
so lahko iz industrije, ponudniki storitev ali
pa vladne ustanove, ki so dobavitelji drugim
poslovnim subjektom (business to business)
ali pa neposredno potrošnikom (business to
consumer).
Opisana metoda ima sedem velikih prednosti:
1. razvoj konkretnih konceptih v samo 15
tednih;
2. krepitev osredotočenosti (focus) z inovacijsko nalogo;
3. samostojno odkrivanje želja in potreb
kupcev (customer insights);
4. preverjanje veljavnosti konceptov pri ciljni
skupini (target group);
5. razvoj 3-5 konkretnih novih “mini poslovnih primerov”;
6. pridobitev notranje podpore s timskim
delom;
7. hitrejša pot do rezultatov.
FORTH je intenziven proces, primeren za
“revolucionarne” inovacijske izzive z ambicioznimi, konkretnimi cilji.
oktober
2012
21
Kje lahko bralci, ki jih zanima podroben opis vaše metode, dobijo dodatne
informacije?
Z internetnega naslova www.forth-innovation.com si lahko brezplačno naložite vse inovacijske zemljevide FORTH in 13 kontrolnih
seznamov (checklists).
‘Creating Innovative Products and Services’ (Ustvarjanje inovativnih proizvodov in
storitev) pa je knjiga o metodi FORTH v angleškem jeziku, ki je izšla l. 2011. Naročite
jo lahko pri “Gowerpublishing”,
www.gowerpublishing.com/
isbn/9781409417545.
Socialni mediji ponujajo dosti priložnosti za
spremljanje razvoja naše metode. Priključite
se lahko skupini ‘FORTH Innovation Method’
na omrežju LinkedIn, ki v svetovnem merilu
združuje več kot 1800 članov; prisotni smo
tudi na Facebooku,na naslovu www.facebook.com/FORTHinnovationmethod, ali pa me
spremljajte na Twitterju, @gijsvanwulfen.
V zadnjem času je “INOVACIJA” posta-
oktober
2012
22
la zveneča učena beseda, ki pomeni
ukvarjanje z nečim novim, razburljivim,
kar naj bi pritegnilo pozornost kupcev
ter organizacijam omogočilo “prodajo”
njihovih proizvodov in storitev, obenem
pa tudi konkurenčno prednost na tržišču.
Kakšen je vpliv na inovacijski proces v
organizacijah, ki se odločijo za uporabo
metode FORTH?
Z uporabo inovacijsko-pospeševalne
metode FORTH organizacije uresničijo tri
razvojne dosežke. Prvič, s pomočjo metode
FORTH se postopoma izoblikuje 3-5 “mini
poslovnih primerov”; le-ti služijo kot osnova
za dejanske inovacijske proizvode ali
storitve, ki izpolnjujejo kriterije inovacijske
naloge. Drugič, med 15-tedenskim trajanjem
procesa FORTH članom tima uspe doseči
‘odprtost duhà’. Izkušnje so pokazale, da
udeleženci posameznega projekta FORTH
še dolgo po dokončanju le-tega razmišljajo
in se obnašajo bolj inovativno kot prej.
FORTH torej prispeva k bolj inovacijski kulturi v podjetju. In tretjič, organizacije lahko
našo metodo uporabljajo kontinuirano, saj
imajo na razpolago učinkovit pripomoček za
zagon inovacij.
Ali je FORTH kot inovacijsko metodo
potemtakem mogoče uporabljati za izvajanje nenehnih izboljšav (skladno z ISO
9001:2008 - členom 8.5.1.)?
Po mojem mnenju metode FORTH ni
potrebno uporabljati za doseganje nenehnih
izboljšav. Vsak profesionalec v podjetju si
bo prizadeval jutri narediti stvari bolje kot
danes. Izboljšave so v človeški naravi. Metodo FORTH uporabite tedaj, ko odličnost
poslovanja kljub nenehnemu uvajanju izboljšav ne deluje več. To se zgodi takrat, ko se
razmere na trgu spremenijo zaradi uvedbe
nove tehnologije, zaradi spreminjajočega
se vedenja kupcev ali zaradi vstopa novega
konkurenta z drugačno, boljšo in zanimivejšo ponudbo. FORTH torej uporabite v
primeru, ko iščete nekaj drugačnega.
Kakšna infrastruktura je na voljo za zagotovitev uspešne in učinkovite uporabe
metode FORTH v posamezni organizaciji?
O metodi FORTH je na voljo veliko navdihujočega materiala. Dober opis najdete in z
internetnega naslova www.forth-innovation.
com si lahko brezplačno naložite 6 inovacijskih zemljevidov metode FORTH in 13
kontrolnih seznamov. Več o metodi si lahko
preberete tudi v knjigi ‘Creating Innovative
Products and Services’ (http://www.gowerpublishing.com/isbn/9781409417545).
Metodo FORTH najdete na Facebooku in
na družbenem omrežju LinkedIn, ki združuje
1800 članov; vabim vas, da se tej aktivni
skupini pridružite.
Če želite kot profesionalec olajšati uvedbo
inovacijske metode FORTH, pa vas vabim
na 6-dnevni tečaj, na katerem boste pridobili
naziv certificiranega pospeševalca inovacijske metode FORTH, in sicer v avgustu 2013
na Nizozemskem (http://www.forth-innovation.com/training/).
Katere (majhne, srednje, velike) organizacije uporabljajo metodo FORTH in
kakšni so dosedanji reultati?
Inovacijsko metodo FORTH uporabljajo
tako večje kot manjše organizacije. Le-te
so lahko iz industrije, ponudniki storitev ali
vladne ustanove, ki so dobavitelji drugim
poslovnim subjektom (BtB) ali pa neposredno potrošnikom (BtC).
Tu je nekaj izkušenj navdušenih uporabnikov metode FORTH:
»FORTH pomaga ljudem, da pričnejo razmišljati zunaj običajnih okvirov.«
Ad Huisman, »sponzor FORTH«, izvršni direktor GGD West Brabant (javno zdravstvo).
FORTH nudi podporo nastajanju inovacij,
ker pritegne k sodelovanju vse tiste dele
organizacije, ki so za to poklicani.
Jasper Hagedoorn, »sponzor FORTH«,
direktor razvoja v podjetju Sparta (proizvajalec biciklov).
Povratne info. s strani kupcev so veliko
prispevale k visoki kakovosti naših konceptov.
HP Voorhoeve, »sponzor FORTH«, direktor
New Business Development (dobavitelj
Nizozemskih železnic).
Vsi novi koncepti so inovativni, “na mestu”,
za kupce privlačni in verodostojni.
Henk Scheenstra, glavni direktor podjetja
Sanoma Media (Mediji)/Online, Magazines,
TV (internetne izdaje, revije, TV)/.
Poslovna odličnost
Matej Jevšček
Matej Jevšček, univ. dipl. inž. je direktor Izobraževalnega centra v TPV
d.d. Novo mesto.
V podjetju je vodil projekte uvajanja
sistemov vodenja ISO 14001, ISO/
TS 16949, OHSAS 18001 in modela
EFQM. Je presojevalec sistemov vodenja in vodilni ocenjevalec EFQM.
e-mail: [email protected]
Povzetek
Članek obravnava
primerjavo pristopov
za izvajanje metrike
skladnosti z zahtevami
modela EFQM. Predstavljeni sta metodi samoocenjevanja in ocenjevanja ocenjevalcev ter
primerjava rezultatov na
primeru proizvodnega
podjetja, v katerem sta
bili obe metodi uporabljeni v obdobju enega
leta. Namen raziskave je
medsebojno primerjanje
zgoraj navedenih metod.
Sta samoocena in
ocena EFQM tako
različni?
1. OSNOVE
Evropski model odličnosti EFQM sodi med
celovita orodja menedžmenta, kjer je organizacija analizirana na vseh področjih svojega
delovanja, upoštevaje cilje (rezultate) in vire
(dejavnike). Pri doseganju odličnosti gre za
vzročno posledično povezavo med pristopi,
ki jih organizacija uporablja za doseganje
postavljenih ciljev, ter dejansko doseženimi
rezultati (povzeto po Kovač in Kern Pipan,
2006).
Devet pravokotnikov predstavlja merila, ki
se uporabljajo za ocenjevanje, kako organizacija napreduje v smeri odličnosti. Merila
so razvrščena v »dejavnike« in »rezultate«.
Posameznemu merilu je pripisano število
točk, ki ga lahko dodelimo pri ocenjevanju tako v procesu samoocenjevanja, kot tudi v
procesu ocenjevanja ocenjevalcev.
Izkušnje ocenjevalcev v organizacijah, ki
so poleg samoocene opravile tudi zunanjo
oceno organizacije (v okviru nagrade za poslovno odličnost na nacionalnem ali evropskem nivoju), usmerjajo na miselnost, da se
ocene zunanjih neodvisnih strokovnjakov
– ocenjevalcev lahko precej razlikujejo od
notranjih samoocen, in sicer tako vsebinsko,
kakor tudi v številčni oceni.
oktober
2012
23
2. METODA
Za izvedbo primerjave smo uporabili
podatke ocenjevanj v podjetju s približno
500 zaposlenimi, ki že skoraj 20 let razvija
sistem vodenja, ki je zadnjih 10 let procesno
usmerjen. Podatki so pridobljeni iz izvedenih
samoocenjevanj in ocenjevanja ocenjevalcev
v okviru projekta priprave podjetja na pridobitev nagrade RS za poslovno odličnost.
Samoocenjevanje
Metoda samoocenjevanja temelji na
standardiziranih vprašalnikih, ki jih izpolnjujejo zaposleni v organizaciji. Odgovori
se računsko obdelajo tako, da je rezultat
samoocenitve prikazan v procentih.
Težišče samoocenjevanja je predvsem
v vključevanju zaposlenih, motiviranju in
spodbujanju. Samoocenjevanje izvajajo
predhodno usposobljeni zaposleni, ki s
svojim znanjem, s svojimi mnenji in idejami
predstavljajo glavne pobudnike izboljšav in
napredka. Pri samoocenjevanju je potrebno
upoštevati možnosti subjektivnih pogledov
ne dovolj izkušenih posameznikov. Izključiti
subjektivizem ni lahka naloga niti na nivoju
posameznika, kaj šele na nivoju organizacije. Ocene so temeljite in točne toliko, kolikor
dobro so zbrane informacije. (Kern Pipan,
2006).
Slika 1: Model EFQM (Urad RS za meroslovje, 2011)
oktober
2012
24
Samoocenjevanje je potekalo leta 2009.
Uporabljen je standardni vprašalnik s štiri
stopenjsko prilagojeno lestvico. V anketiranju je sodelovalo 50 zaposlenih, vključeno
je bilo osebje od najvišjega vodstva do
nivoja vodij oddelkov, kar predstavlja 21 %
režijskih delavcev. Zaradi vsebine vprašalnika je bilo anketiranje smiselno za zaposlene
v režiji.
Ocenjevanje ocenjevalcev
Metoda ocenjevanja ocenjevalcev temelji na
natančno opredeljeni metodologiji. Ocenjevanje izvajajo licencirani ocenjevalci, ki so
vsako leto udeleženi v postopku kalibriranja. Ocenjevanje poteka dvostopenjsko. V
prvem delu ocenjevalci proučijo samo-predstavitveni dokument (vlogo) organizacije,
ki jo ocenjujejo, v drugem delu pa izvajajo
intervjuje in pregledujejo dokumente v
organizaciji.
Sistem vrednotenja temelji na RADAR logiki. RADAR predstavlja začetnice angleških
besed, ki tvorijo osnovna vprašanja, ki si
jih moramo postaviti, če želimo odličnost
poslovanja.
Ugotovitve ocenjevalci beležijo v preglednico (Scorebook), v katero vnašajo ocene s
pomočjo matrike RADAR. V preglednici se
iz množice ugotovitev izračuna ocena po
metodologiji uteženja posameznih meril.
Ocenjevanje je potekalo leta 2010. Izvajala
ga je 5 članska ocenjevalna skupina usposobljenih in kalibriranih ocenjevalcev. Sodelovalo je 40 zaposlenih, pretežno zaposlenih
v režiji, 6 pa tudi zaposlenih v neposredni
proizvodnji.
3. REZULTATI
Rezultati samoocenjevanja in ocene ocenjevalcev, razvrščeni po merilih modela EFQM
in skupna rezultata samoocenjevanja in
ocene ocenjevalcev so za lažjo primerjavo
prikazali grafično (glej Sliko 2).
4. RAZPRAVA
Primerjalni rezultati kažejo presenetljivo
dobro ujemanje samoocene in ocene
ocenjevalcev. Zlasti skupni rezultat, kjer je
razlika med samooceno in oceno ocenjevalcev samo 0,1 %, kaže, da sta obe metodi
praktično enako uporabni in dajeta ustrezen
rezultat izpolnjevanja modela EFQM v
konkretnem podjetju.
Relativno odstopanje, ki ga izračunamo
kot povprečno vrednost vseh relativnih
odstopanj sicer znaša 10,2 %, vendar je
za končno oceno ne-relevantno saj izniči
odstopanja, ki so včasih pozitivna, včasih pa
negativna.
Razlike, ki nastopajo po posameznih merilih
se med seboj v celoti izravnajo v skupni
oceni. Merila 1, 2, 3, 4 in 7 so ocenjena
z minimalnimi razlikami, ki so med 2,2 %
večjo vrednostjo samoocene in 3,3 %
večjo vrednostjo ocene ocenjevalcev, kar
so zanemarljive razlike, saj se rezultati v
poročilih zaokrožujejo na 5 %. Merila 5,6
in 9 so ocenjena z razlikami med 5,9 %
večjo vrednostjo samoocene in 5,6 % večjo
vrednostjo ocene ocenjevalcev, kar je glede
na merne instrumente sprejemljivo odstopanje, saj pravila ocenjevanja dovoljujejo
razlike ocen med posameznimi ocenjevalci
v razponu 15 %.
Pri merilu »8 – Rezultati v zvezi z družbo«
opazimo, da je rezultat samoocene za 12,4
% večji od ocene ocenjevalcev. Ker je razlika signifikantno večja od razlik pri ostalih
merilih, smo raziskali možne vzroke za odstopanje. Detaljna analiza je pokazala, da je
prišlo do ne-prekrivanja področja anketiranja
in vprašanj v samoocenitvi, zato vsebinsko
rezultati praktično nimajo povezave. Primer
torej kaže, da v postavljenih metodologijah ocenjevanja lahko pride do odstopanj
v posameznih ocenah zaradi vsebinskih
odstopanj pri ocenjevanju.
Slika 2: Grafična primerjava rezultatov samoocene in ocene ocenjevalcev
5. ZAKLJUČEK
Obravnavan je primer samoocenjevanja in
ocenjevanja ocenjevalcev iste organizacije
po modelu EFQM. Predstavljen je model
EFQM, metoda samoocenitve, metoda
ocenjevanja ocenjevalcev in opravljena
primerjalna analiza rezultatov obeh metod.
Podrobneje so obravnavane večje razlike v
rezultatih in razlogi zanje.
Rezultati raziskave potrjujejo, da je končni
rezultat ocenjevanja izpolnjevanja zahtev
modela EFQM s samoocenjevanjem lahko
praktično popolnoma skladen z oceno ocenjevalcev. Posamezna odstopanja pri ocenah se v končnem rezultatu izravnajo. Tudi
nekoliko večja odstopanja, ki so posledica
vsebinsko različnih ocenjevanj, na končno
oceno nimajo pomembnega vpliva.
Ugotovitve prispevajo k večjemu zaupanju
organizacij, menedžmenta in zainteresirane javnosti v rezultate samoocenjevanja,
ki je veljalo za hitro in enostavno metodo
z nizkimi aplikativnimi stroški vendar
tudi precej nezanesljivo. Samoocenitev
primerno usposobljenih in dovolj številnih
samo-ocenjevalcev je lahko zelo natančna
ocena izpolnjevanja zahtev modela EFQM v
organizaciji.
Raziskava je bila izvedena na primeru ene
same organizacije. Z nadaljnjim raziskovanjem v več drugih organizacijah bi prišli do
širše veljavnih ugotovitev.
Reference
1EFQM, (2009). EFQM Transition Guide. Brussels:
EFQM
2Porter, L.J., & Tanner, S.J. (1996). Assessing
Business Excellence: A guide to self-assessment.
Oxford: Butterworth-Heinemann.
3Skubic, I. & Kern Pipan, K. (2005). Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost in evropska
nagrada za kakovost. Otočec: Društvo ekonomistov
Dolenjske in Bele krajine.
4Urad RS za meroslovje (2011). EFQM model
odličnosti 2010. Ljubljana: Urad RS za meroslovje
Vojko Križman
V današnjih turbulentnih
časih me tako, kot najbrž
marsikoga od vas, najbolj
peče, da bomo morali
davkoplačevalci reševati banke, ki jih zdaj tudi
strokovnjaki prepoznavajo
kot največje krivce za
ekonomsko krizo.
Če je problem bančnega sektorja v ZDA
predvsem igranje s prihodnostjo zaradi
nenadzorovanega tveganja pri uporabi
finančnih produktov, katerega temelj tiči
v precenjevanju predvidene prihodnje
vrednosti, pa se je v naših krajih temu
pridružilo še nepregledno razdeljevanje
kreditov, zavarovanih z abstraktnimi vezmi
(prijateljskimi, političnimi in interesnimi),
ne pa tudi s konkretnim premoženjem. Če
pozabimo na te slabe prakse in (naivno)
upamo, da je do takega stanja bank prišlo
predvsem zaradi neznanja in malomarnosti
vodstev teh bank, pa ne morem razumeti,
da države danes rešujejo te banke z davkoplačevalskim denarjem brez spremembe v
procesu vrednotenja tveganj. Vprašati se je
potrebno, ali obstoječi mehanizmi in orodja
preverjanja kreditne sposobnosti (temelječe
predvsem na finančnih analizah), znajo
odgovoriti na vprašanje: “Ali bo organizacija
sposobna dolgoročno zagotoviti vračanje
posojil?” Odgovor seveda že poznamo, saj
nam to dokazuje višina slabih terjatev naših
in tujih bank. Naslednje vprašanje, ki bi si
ga morale te banke postaviti, pa je, ali sploh
obstaja orodje, ki bi bolj uspešno predvidelo
dolgoročno uspešnost podjetij (oz. z drugimi
besedami, ocenilo tveganje za propad teh
podjetij)?
Učiti se od najboljših
– priložnost za
Slovenijo?
Odgovor na to vprašanje ne bi smel zanimati samo bank. Interes vseh deležnikov
organizacij (lastnikov, dobaviteljev, posojilodajalcev, odjemalcev, kupcev, zaposlenih,
menedžmenta, države itd) je, da bi ta bila
dolgoročno uspešna, saj jim samo tako
zagotavljajo kolikor toliko mirno prihodnost.
Banke bi vedele, da lahko računajo na
vračilo vseh posojil, dobavitelji in kupci bi
vedeli, da lahko računajo na dolgoletno
poslovanje, zaposleni in management bi se
veselili dolgotrajne zaposlenosti in izplačil
plač, lastniki bi vedeli, da jih vrsto let čaka
poplačilo vložka v obliki dividend, država bi
lahko računala na dolgoročno plačevanje
davkov, ki bi prispevali k bogastvu vse družbe (zdravstvo, izobraževanje, itd).
Preden pa skušam odgovoriti na ta vprašanja, naj opozorim na dejstvo, da kljub vsesplošni krizi obstajajo podjetja, ki že vrsto
let zelo uspešno poslujejo. Nekatera imajo
vizionarsko vodstvo, druga se rešujejo z
inovativnimi izdelki, tretja uspešno zmanjšujejo stroške svojih procesov, najuspešnejša
pa imajo vse našteto. Gotovo se strinjate,
da bi bilo zelo koristno, če bi pri najuspešnejših lahko odkrili nek vzorec delovanja,
za katerega bi lahko dejali, da je skupek
tistih lastnosti, ki ta podjetja delajo uspešna
in to dolgoročno. Kdor bi želel izboljšati
svoje poslovanje, bi moral pač samo kopirati
prepoznan vzorec. In kdor bi želel razumeti
oz. poznati tveganje poslovanja z nekim
podjetjem, bi moral njegov poslovni sistem
primerjati s tem vzorcem. Bolj kot bi se
podjetje od tega vzorca razlikovalo, bolj tvegano bi bilo poslovanje in obratno. Naj vam
razkrijem, da tako orodje obstaja v Evropi
že 20 let(!), da se imenuje model poslovne
odličnosti EFQM in da ga uporabljajo uspešna mednarodna podjetja kot denimo BMW,
Siemens, Grunding, Bosch, Volkswagen
pa tudi uspešne evropske šole, fakultete,
bolnišnice in javne ustanove.
Zato nam mora biti nerazumljivo, da se to
oktober
2012
25
orodje pri nas uporablja že več kot desetletje v zelo omejenem obsegu – praktično le
za podeljevanje nagrade “Priznanje RS za
poslovno odličnost”, ne pa tudi kot orodje,
ki omogoča oceniti, kakšna je dolgoročna
perspektiva tako preživetja kot dolgoročne
uspešnosti ocenjevanega podjetja ali javne
ustanove. Še posebej je to težko razumeti,
ker obstaja kar nekaj znanstveno potrjenih
raziskav, ki potrjujejo koristnost uporabe
filozofije in orodij poslovne odličnosti za
dolgotrajno uspešnost organizacij. Ena od
teh raziskav1 je našla dokaze pozitivne povezave med poslovno odličnostjo in sposobnostjo soočenja s spremembami v svojem
okolju (kar so imenovali strateška agilnost).
Poslovna odličnost podpira razvoj bistvenih
sposobnosti2, kar omogoča organizacijam,
da se uspešno spopadejo s spremembami
v okolju (ekonomskimi, tehnološkimi in
družbenimi). Poslovna odličnost podpira
razvoj vrste rutin in oblik vedenja v podjetju
(označujemo jih z eno besedo – kultura
podjetja), ki izhajajo iz procesa učenja in pridobivanja izkušenj pri njeni uporabi znotraj
samega podjetja. Zavedati se moramo, da
so potrebna vsaj tri leta za izgradnjo primerjalnih prednosti, kar kaže, kako potrpežljivi
morajo biti podjetja in njihovi deležniki pri
spodbujanju poslovne odličnosti.
Ali res pričakujem preveč, če verjamem, da
bi morala v raziskavi ugotovljena pozitivna
povezava med poslovno odličnostjo in
trajno uspešnostjo močno zanimati tako
podjetja (in javne organizacije), ki so že
sprejela poslovno odličnost, tista, ki iščejo,
kako izboljšati delovanje svojih podjetij, kot
tudi vse tiste deležnike, ki so zainteresirani
za dolgoročno uspešnost podjetij (banke,
nadzorne svete, državo kot lastnico itd.)?
Kakšne koristi pa lahko pričakuje od uvajanja filozofije in orodij poslovne odličnosti
širša družba oz. država kot eden od deležnikov organizacije?
V juniju 2012 je bilo objavljeno poročilo
oktober
2012
26
“Prispevek upravljanja kakovosti h gospodarstvu Velike Britanije”3. Študija ugotavlja, da upravljanje kakovosti predstavlja
pomemben temelj, na katerem sloni bodoči
poslovni in institucionalni uspeh. Uspešnost
pa je ključna za premik VB v smeri pozitivne
ekonomske rasti.
Rezultati študije potrjujejo pozitiven vpliv in
prispevek upravljanja kakovosti k uspehu
organizacij in k uspehu celotnega gospodarstva VB kot sledi:.
-- V letu 2011 so pristopi upravljanja
kakovosti prispevali 6% BDP VB (sedma
ekonomija na svetu po BDP - €114,9
mrd) oz. okoli €11,82 mrd davkov. Če bi
bili pristopi upravljanja kakovosti uvedeni
v največji možni meri, bi bil BDP še za
€68,3 mrd višji (+3,4% BDP) in bi prispevali še za €11,3 mrd davkov.
-- Ocenjeno je tudi, da je bila zaposlenost na
račun pristopov upravljanja kakovosti višja
za 1,4 milijona zaposlenih, če pa bi bila
popolnoma izkoriščena v vseh sektorjih
ekonomije, bi bila še za 455 000 delovnih
mest višja (povečanje še za 1.57%)
-- Organizacije z vpeljanimi pristopi
upravljanja kakovosti lahko pričakujejo
povprečno donosnost prihodkov (ROI)
v razmerju 6:1, t.j. za €1, porabljen za
te programe, lahko pričakujemo za €6
povečanja prihodkov, in povprečno
nižanje stroškov iz upravljanja kakovosti
v razmerju 16:1, t.j za vsak €1, porabljen
za te programe, lahko pričakujemo 16
eurov znižanja stroškov.
Rezultati raziskave so prepričljivi. Vsi vemo,
da je upravljanje kakovosti koristno: nižji
stroški, večja notranja skladnost, večja
privlačnost za potencialne kupce, povečanje
prihodkov itd. Ampak tisto, kar je vedno
manjkalo, je bila kvantifikacija teh koristi. To
poročilo je pomembno, saj je naredilo ravno
to – izrazilo je te koristi v edini obliki, ki ga
razumejo menedžerji, v denarju. Simon
Feary, direktor Chatered Quality Institute,
ugotavlja: “Ta raziskava je prva, ki številčno
ovrednoti obseg prispevka upravljanja kakovosti organizacijam in tudi širšemu gospodarstvu VB. Pokaže na ogromen prispevek,
ki ga upravljanja kakovosti že daje, odkriva
pa tudi še večji potencial za ekonomijo VB.”
In še: ”Ti izsledki bi morali pomeniti močno
sporočilo vodjem organizacij, da se morajo
pristopi upravljanja kakovosti izvajati v vseh
organizacijah, in močno sporočilo oblikovalcem politik, da morajo ustvariti okolje, v
katerem se spodbuja upravljanje kakovosti
in kjer to tudi uspeva.”
Ekonomska situacija v Sloveniji je sicer
malo drugačna. Predvsem je razkorak med
že uvedenimi pristopi upravljanja kakovosti
in potencialom teh pristopov gotovo večji
kot v VB, ki je na lestvici konkurenčnosti
(lestvica WEF - World Economic Forum) veliko više kot Slovenija (VB je na 10. mestu,
Slovenija na 57. mestu). Če to zanemarimo,
bi za Slovenijo (BDP Slovenije za l.2011 je
cca €35,6 mrd) dobili naslednje rezultate:
-- €2,1 mrd prispevek programov kakovosti
k BDP in €1,2 mrd še dodatni prispevek,
če bi bil potencial v celoti izkoriščen
-- 39 000 več zaposlenih kot prispevek programov kakovosti in 12 750 še dodatno
zaposlenih, če bi bil potencial v celoti
izkoriščen
To pa so gotovo številke, ki so vredne
razmisleka.
In ne nazadnje, zadnje tedne lahko v časopisih beremo, da je Španijo ekonomska kriza že prisilila v prošnjo za pomoč EU. Tudi
za Slovenijo so se takšne grožnje začele
pojavljati. V težavah so se znašle tudi španske pokrajine, tako je npr. prosila osrednjo
vlado za pomoč Katalonija. Tisto, kar mediji
manj glasno objavljajo, je pa izjemnega pomena, je dejstvo, da druga Španska regija –
Baskija pomoči ne potrebuje in se upira, da
bi uvajala vse zahtevane ukrepe osrednje
vlade, saj za to ne čuti potrebe. Euskadi,
Baskijsko ime za gričevnato pokrajino
(provinco) z dvema milijonoma prebivalcev
na meji s Francijo, danes zasenči ostale
Španske regije z boljšo bonitetno oceno od
centralne vlade, z eno najnižjih brezposelnosti in s stroški zadolževanja, ki znašajo
le polovico stroškov zadolževanja ostalih
pokrajin. Nezaposlenost v Španiji znaša
24,4%, obenem pa ima Baskija najnižjo
nezaposlenost - 13,55%.
Nekateri ugotavljajo, da Baskijo rešuje
usmerjenost v industrijsko proizvodnjo za
razliko od ostale Španije, ki se je naslanjala
predvsem na turizem in nepremičnine.
Redki pa vedo, da baskovska vlada že več
kot deset let sistematično podpira poslovno
odličnost. V partnerstvu z EUSKALIT – Baskovsko Fundacijo za odličnost (http://www.
euskalit.net/nueva/index.php/es/home) so
vzgojili preko 1600 ocenjevalcev iz vrst menedžmenta, da lahko opravljajo neodvisne
zunanje ocene po modelu odličnosti EFQM.
Poleg zgornjih rezultatov se lahko ponašajo
tudi s 26 finalisti, nagrajenci in dobitniki
priznanj za Evropsko nagrado za odličnost
(EFQM EXCELLENCE AWARD) v Bruslju v
letih 2000 do 2012, ostala Španija pa z 11
(čeprav pomeni Baskija le 7% Španskega
BDP!). Med finaliste, nagrajence in dobitnike
priznanj Evropske nagrade za odličnost se
uvrščajo uspešna podjetja kot denimo BMW,
Siemens, Grunding, Bosch, Volkswagen,
pa tudi uspešne šole, fakultete, bolnišnice
in javne ustanove. Za primerjavo števila
dosežkov Baskije na Evropski nagradi za
odličnost: v istem obdobju jih ima Nemčija
32, Velika Britanija 31, Turčija 20, Madžarska 15 in Italija 10. Slovenske finaliste lahko
preštejemo na prste ene roke. To so bili: 2
finalista - Hermes Softlab leta 1998 in Luka
Koper leta 2006 ter leta 2007 Trimo Trebnje,
ki je bil dobitnik priznanja za voditeljstvo.
Naivno bi bilo pričakovati, da je samo uvedba
sistema vodenja, ki podpira odličnost, dovolj,
da organizacija doseže odlične rezultate. Še
kako je pomembno, kaj se dogaja na makroekonomskem nivoju: v državi, panogi in na
svetovnih trgih. V času svetovne gospodarske krize na žalost padajo tudi najboljši. Res
pa je tudi, da padejo kasneje kot ne-odlični
(povprečni), oz. da imajo, če preživijo, sposobnost hitrejšega dviga. Če se država tega
zaveda, lahko poskrbi za odličnost. Najprej
s svojim zgledom (zahteva uporabo modela
odličnosti v ministrstvih, agencijah in drugih
vladnih službah, v zdravstvu, izobraževanju,
policiji in vojski itd.), pa tudi s promocijo tistih
organizaciji, ki s svojo odličnostjo prispevajo
tudi k splošni blaginji družbe. Zato priznanja
za poslovno odličnost niso sama sebi namen,
ampak služijo predvsem širjenju zavedanja,
da lahko samo težnja vseh po doseganju
odličnosti dejansko pripomore k splošni
blaginji države.
Viri
1Dr. Tanner, S. J., »Is Business Excellence of any
value? Does it generate and sustain organisational
advantage?«, Oakland Consulting’s Research &
Education Division, maj 2005, http://www.northofenglandexcellence.co.uk/Resources/business_case/
Oakland%20-%20Bus%20Ex%20Value.pdf,
uporabljeno 25.7.2011)
2ang. “Core competences”- Bistvena kompetenca
je neka notranja sposobnost organizacije, ki jo
organizacija izvaja bolje od drugih, npr. tekmecev,
ki se ne da zlahka kopirati in je izvor primerjalnih
prednosti ter zato središčna za strategijo, konkurenčnost in dobičkonosnost. Strateško pomembne
bistvene kompetence so lahko inovativnost izdelkov,
tehnološko znanje, tržno znanje, boljše poprodajne
storitve, sposobnost hitrega prilagajanja spremenjenim potrebam kupcev itd.
3Solomon, D. in Hogan, O., The contribution of
quality management to the UK economy, CEBR,
junij 2012, http://www.thecqi.org/Knowledge-Hub/
Research-and-reports/The-economic-contribution-of-quality/, uporabljeno 25.7.2012. Študijo je
pripravil Center za ekonomske in poslovne raziskave (CEBR - Centre for Economics and Business
Research, http://www.cebr.com/) na prošnjo CQI
(Chartered Quality Institute, http://www.thecqi.org/)
in CMI (Chartered Management Institute, http://
www.managers.org.uk/)
Statistični kotiček
mag. Matej Hohnjec,
3ZEN d.o.o.
V zadnjih dveh številkah revije kakovosti je
bila podrobneje obravnavana Taguchijeva
metoda za optimizacijo
kakovosti. V tokratnem
prispevku bodo obravnavane osnove načrtovanj poskusov (Design od Experiments),
primerjava postopka z
drugimi pogosto uporabljenimi postopki in podan bo pregled različnih
izpeljank načrtovanja
poskusov. Ena izmed
njih je tudi Taguchijeva
metoda. Zametki načrtovanj poskusov segajo
80 let nazaj, ko so pričeli
metodo razvijati in uporabljati v poljedelstvu.
Načrtovanje
poskusov
Namen načrtovanj poskusov je poiskati vhodne (inputne) veličine, ki imajo pomemben
vpliv na naše izhodne (outputne) veličine.
Poleg tega želimo za pomembne vhodne
veličine poiskati optimalne nastavitve, da
bodo naše izhodne veličine dosegle željene
oz. zahtevane vrednosti. Že iz zgornjega
zapisa lahko razberemo uporabnost načrtovanj poskusov za optimiziranje produktov in
procesov. Glavne prednosti tega postopka
so:
-- sistematičen pristop k raziskavi vplivnih
faktorjev,
-- majhno število potrebnih poskusov za
odkrivanje vplivnih faktorjev, in
-- možnost raziskave medsebojnih vplivov
med faktorji.
Alternativni metodi načrtovanju poskusov,
ki jo v praksi pogostokrat uporabljamo,
sta en faktor naenkrat (one factor at time
– OFAT) ter poskus in napaka (trial and
error). Slednja je najslabša in ni priporočljiva
za optimiziranje produktov in procesov.
Naslednja na lestvici učinkovitosti je metoda
en faktor naenkrat. Poglejmo si primerjavo učinkovitosti te metode z načrtovanji
poskusov na praktičnem primeru brizganja
plastičnih mas.
Simon in Mojca sta dobila nalogo, da raziščeta vpliv treh faktorjev (hitrost brizganja,
temperatura brizganja in sila zapiranja) na
ključno dimenzijo brizganega kosa. Simon
je mlad, nadobuden inženir in takoj predlaga
najprej raziskavo hitrosti brizganja, ki se mu
dozdeva kot najpomembnejša. Mojca je radovedna in jo zanima kako si je to zamislil.
Ob tem je potrebno povedati, da je Mojca
izkušen črni pas (Black Belt) po metodologiji
6-Sigma in obvlada veliko različnih orodij.
Simon izstreli odgovor, kot iz topa. Najprej
bova nabrizgala kos z nastavljeno nižjo
in nato še z višjo hitrostjo brizganja. Tako
bova videla kako hitrost brizganja vpliva na
ključno mero.
oktober
2012
27
Mojca takoj prepozna Simonovo željo po
uporabi metode en faktor naenkrat. Predlaga mu uporabo načrtovanja poskusov. On
tega postopka ne pozna, je pa vedoželjen in
prosi Mojco za razlago tega postopka. Ona
mu pove, da pri načrtovanju poskusov, delamo z vsemi faktorji v različnih kombinacijah.
Najpogosteje se uporablja postopek, kjer se
uporabljata dve nastavitvi (nižja in višja) za
vsak faktor. Potem izvedemo poskuse pri
vseh možnih kombinacijah nastavitev faktorjev. Torej v našem primeru, ko raziskujeva 3
faktorje, to pomeni skupaj 8 poskusov.
Simon malce razmisli in podvomi o učinkovitosti predlaganega postopka. Vzame
nepopisan list in začne skicirati poskuse po
svojem scenariju. Najprej bi testiral faktor
hitrost brizganja z višjo in nižjo nastavitvijo. Ostala dva faktorja bi bila fiksirana na
nižji nastavitvi. Pri tisti nastavitvi hitrosti, ki
bi dala boljši rezultat, bi nadaljeval svojo
raziskavo. Kot naslednji faktor bi preveril
temperaturo brizganja, spet z višjo in nižjo
nastavitvijo. Pri nižji temperaturi je že bilo
preverjeno, ko bi testiral hitrost brizganja.
Torej je potrebno preveriti samo še višjo
nastavitev temperature brizganja. Na primer,
da bi bil boljši rezultat pri višji temperaturi, bi
pri tej temperaturi raziskal še silo zapiranja. Pri nižji smo že preverili v predhodnih
poskusih in ostane nam samo še test višje
nastavitve sile zapiranja. Ostala dva faktorja
bi fiksirali pri nastavitvah, ki dajo boljši
rezultat (naš primer: nižja hitrost in višja
temperatura brizganja).
Simon zmagoslavno pogleda Mojco, saj
je njegov zaključek, da je njegova metoda
učinkovitejša od predlagane načrtovanja
poskusov. S pomočjo skice, ki jo je izdelal
med svojim razmišljanjem, je Mojci pojasnil
manjšo potrebo poskusov od njene metode.
Skica kaže, da potrebuješ samo 4 poskuse
za iskanje optimuma (glej sliko 1 a).
oktober
2012
28
a) Shematski prikaz postopka en faktor naenkrat (predlog Simona)
b) Shematski prikaz postopka načrtovanja poskusov (predlog Mojce)
Slika 1: Primerjava postopka en faktor naenkrat (OFAT) s postopkom načrtovanja poskusov
Mojca vzame skico in začne razlagati potek
poskusov po njenem predlogu. Po tem se
preveri vsaka kombinacija višje in nižje
nastavitve treh faktorjev. Kot že vemo, to
pomeni 8 poskusov. Drugače povedano preverimo vogalne točke kocke (glej sliko 1 b).
Simon je še vedno prepričan, da je njegov
predlog boljši. Sodelavka mu pojasni, da
z 8 poskusi preveriš veliko večji prostor, v
katerem iščemo optimum. Poleg tega dobimo za vsako nastavitev vsakega faktorja
4 meritve (glej sliko 2). Pri nižji nastavitvi
hitrosti brizganja smo izvedli 4 poskuse in
enako pri višji nastavitvi. Podobno velja tudi
za preostala faktorja.
Pri prvem predlogu dobimo samo eno
meritev pri izbranih nastavitvah in zaradi
tega nimamo nobene informacije o raztrosu
meritev. Za zagotovitev uravnoteženosti
obeh postopkov bi moral Simon izvesti 4
poskuse pri vsaki nastavitvi. V tem primeru
bi imel skupaj 16 poskusov, kar je dvakrat
Slika 2: Za obe nastavitvi hitrosti brizganja dobimo 4 poskuse
več kot pri predlogu Mojce. Pri treh faktorjih
je načrtovanje poskusov dvakrat učinkovitejše kot en faktor naenkrat. Učinkovitost s
številom faktorjev še narašča (glej sliko 3).
Simon se je vdal po Mojčini razlagi, saj ni
imel več nobenega aduta v rokavu. Spoznal
je, da njegov postopek v redkih primerih
pripelje do najboljše rešitve. Z veseljem
je pomagal pripraviti vzorce za izvedbo
poskusa po predlogu sodelavke. Po izvedbi
poskusov in analizi je bil Simon še bolj
prepričana o koristnosti in učinkovitosti
postopka. O sami izvedbi in analizi načrtovanj poskusov bo podanih več informacij v
kakšnem prihodnjem prispevku. V nadaljevanju bodo predstavljene različne izvedenke
načrtovanj poskusov.
Ločimo več različnih postopkov za načrtovanje poskusov. Najbolj znani so polnofaktorski poskusi, ki omogočajo preiskavo
faktorjev v več nivojih in so namenjeni
finemu optimiziranju že prepoznanih pomembnih faktorjev. Značilnost tega postopka je preverjanje vseh možnih kombinacij
nastavitev faktorjev. V primeru treh faktorjev
kjer ima prvi 4 stopnje, drugi 2 stopnji in
tretji 3 stopnje nastavitev, potrebujemo 24
poskusov (4x2x3).
Posebna oblika polno-faktorskih poskusov
so t.i. 2k polno-faktorski-poskusi. Pri teh
imamo samo dve nastavitvi pri vsakem
faktorju (nižjo in višjo). Ko preiskujemo 3
faktorje, potrebujemo 8 poskusov (2x2x2).
Kot vidimo, je pri teh poskusih potrebno
manjše število poskusov in zaradi tega jih
uporabljamo pri preiskovanju večjega števila
faktorjev.
Pri velikem številu domnevno vplivnih faktorjev lahko uporabimo 2k delno-faktorske
poskuse. Pri teh delamo samo s polovico,
četrtino, osmino itd. potrebnih poskusov, ki
jih zahtevajo polno-faktorski poskusi. Če bi
analizirali 7 faktorjev z dvema nastavitvama,
bi pri polno-faktorskem poskusu potrebovali
128 poskusov. Pri delno-faktorskem poskusu analizo lahko izvedemo z 64 ali celo
samo 32 poskusi oz. različnih kombinacij
nastavitev. Slabost tega postopka je izguba
informacije o medsebojnih vplivih najvišjega
reda.
V praksi je vrstni red uporabe postopkov
ravno obraten vrstnemu redu njihovega
opisa v tem prispevku. Ko slabo proces poznamo in imamo veliko domnevnih vplivnih
faktorjev, najprej uporabimo postopek delnofaktorskih poskusov. Nato sledi finejša selekcija in optimiziranje z 2k polno-faktorskimi
poskusi ali kar polno-faktorskimi poskusi.
Za končno iskanje najboljših nastavitev
faktorjev in iskanje optimuma se uporablja
oktober
2012
29
veličin in iskanje vplivnih vhodnih veličin.
Verjetno sta glavna krivca nepoznavanje in
nezaupanje do metode. V nekaj slovenskih
podjetjih (Iskra Avtoelektrika, Hidria AET,
Hidria Rotomatika, Domel,…) so v 6-Sigma
projektih uporabili načrtovanje poskusov.
Rezultate poskusov so potrdili v svojih
procesih in na svojih produktih. Na ta način
se krepi zaupanje v orodja in se pogosteje
uporabljajo. Tako so bili izvedena različna
načrtovanja poskusov za:
- povečanje iztržne sile sornikov,
- zmanjšanju izmeta pri brizganju plastike,
- zmanjšanju izmeta pri prebijanju,
- zmanjšanje izmeta pri litju,
- raziskovanje vplivnih faktorjev na življenjsko dobo,
- optimizacija procesa barvanja preje itd.
To so bili realni projekti s konkretnimi
izboljšavami (v večini primerov prepolovitev
izmeta ali še več) in s finančnimi prihranki
tudi preko 100.000 EUR/leto. Naj služijo kot
vzpodbuda tistim, ki še oklevajo ali ne popostopek RSD (response surface design).
najbolj znan Taguchijev postopek. Zanj je
znajo orodja. Razni programski paketi nam
Le ta nam omogoča iskanje optimalnih
potrebno majhno število poskusov in zaradi
olajšajo samo pripravo in analizo načrtovanj
nastavitev faktorjev za več izhodnih veličin
tega je omejena preiskava medsebojnih
hkrati, tako da so vse čim bližje zahtevanim
vplivov. Uporaba tega postopka se priporoča poskusov, zato je strah pred statistiko in
odveč. Čim pogosteje
vrednostim.
za linearne sisteme in v podobnih primerih
OBJAVLJANJE KOMERCIALNIH
OGLASOV Vzapletenimi
REVIJIizračuni
KAKOVOST
Poleg zgoraj opisanih postopkov načrtovanj
kot delno-faktorski poskusi za prvo selekcijo uporabljajte načrtovanje poskusov pri optimizaciji procesov in produktov, saj boste z
poskusov, ki jih najpogosteje uporabljamo
vplivnih faktorjev.
njimi našli hitrje in z manj poskusi optimume
znotraj 6-Sigma projektov, obstajajo še
Orodje načrtovanje poskusov se vse
V reviji
strokovne
članke,
prikazujemo
najboljše
primere
in vplivne
veličine.iz prakse, zasledujemo
druge izvedenke poskusov.
Medobjavljamo
njimi je
preredko uporablja
za optimiziranje
izhodnih
Slika 3: relativna učinkovitost načrtovanja poskusov v primerjavi z en faktor naenkrat
(OFat)
izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti
prepoznani, priznani in spoštovani s strani posameznikov, organizacij ter državnih inštitucij pri
uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglaševanjem v reviji Kakovost podpirate naša
prizadevanja obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji
razpoznavnosti svoje organizacije.
Vnaprej se zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem uspeli izdajati strokovno in oblikovno privlačno revijo.
Vse dodatne informacije dobite po telefonu: Gašper Žargi, 01 5898 490 ali 041 598 714.
680 €
3mm
3mm
3mm
210 mm
540 €
3mm
148,5 mm
1/1
A4
3mm
460 €
210 mm
1/1
A4
3mm
3mm
3mm
Notranje strani
3mm
3mm
Notranja stran platnic
297 mm
1/1
A4
3mm
3mm
148,5 mm
Cene oglasov: 460 EUR + DDV na notranji straneh
680 EUR + DDV 230
na zadnji
platnic
EURstrani
+ DDV
za 1/2 notranje strani
540 EUR + DDV na notranji strani platnic
460 EUR + DDV na notranji straneh
230 EUR + DDV za 1/2 notranje strani
Zunanja stran platnic
297 mm
V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse, zasledujeCene oglasov:
mo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev
– biti prepoznavni, priznani in spoštovani s strani posameznikov, organizacij ter državnih
inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglašvanjem v reviji Kakovost podpi680
EUR
+ na
DDV
na zadnji
strani platnic
rate naša prizadevanja,
obenem
pa se
primeren
način predstavljate
in prispevate k
večji razpoznavnosti svoje
540organizacije.
EUR + DDV na notranji strani platnic
3mm
297 mm
Objavljanje komercialnih oglasov v reviji Kakovost
3mm
3mm
210 mm
3mm
Notranje strani
1/2 A4
230 €
1/2 A4
230 €
210 mm
3mm
Vnaprej se Vam zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem
oktober
2012
30
Monitor dogodkov
3. oktober 2012
Letna strokovna konferenca »Dan najboljše prakse«
GZS, SuSSI
Dom slovenskega gospodarstva (GZS), Dimičeva 13, Ljubljana
Več informacij na: stalne-izboljsave.gzs.si/slo/konference
4. oktober 2012
Predstavitev standarda ISO 26000
Smernice za družbeno odgovornost
SIST in Tangram TQC
SIST, Šmartinska c. 152, Ljubljana
Več informacij: [email protected] ali 01 478 3013
15. – 19. oktober 2012
(5 dni)
Šola kakovosti za analitske laboratorije
18. oktober 2012
Posvet presojevalcev: Integrirani sistemi vodenja - ali
praksa potrjuje pričakovanja?
SIQ Izobraževanje
PC Brinje, Dunajska 159, Ljubljana
Več informacij: www.sola-za-laboratorije.si
SIQ Izobraževanje
PC Brinje, Dunajska 159, Ljubljana
Več informacij na www.znanje.siq.si
17. - 19. oktobra 2012,
7. - 9. novembra 2012
in
4. - 7. decembra 2012
(10 dni v treh sklopih)
25. oktober 2012
6-SIGMA GREEN BELT
3ZEN d.o.o.
Ljubljana
Več informacij: www.3zen.si
NADGRADNJA SISTEMOV VODENJA V PRAKSI
Izkušnja podjetja Domel, d.o.o. (ISO 9001,ISO 14001, ISO/TS 16949) Informativni strokovni posvet
Bureau Veritas Certification
Domel, d.o.o., Otoki 21, 4228 Železniki
Več informacij na www.bureauveritas.si ali 01 47 57 652
8. in 9. november 2012
21. letna konferenca SZKO
SZKO
GH Bernardin, Portorož
Več informacij na: www.szko.si
20. november 2012
Konferenca: Okoljsko odgovorni - podjetniško uspešni
SIQ Izobraževanje
PC Brinje, Dunajska 159, Ljubljana
Več informacij na www.znanje.siq.si
29. novembra –
1. decembra 2012
XIV. NAUČNO STRUČNI SKUP z naslovom
Sistem kvaliteta uslov za uspešno poslovanje i
konkurentnost
Asocijacija za kvalitet i standardizaciju Srbije
Čupićeva 4/3, 37000 KRUŠEVAC
Več informacij na: http://www.aqss.rs/site/
Zanimivi spletni naslovi
Kratka informacija o spletni strani
QR koda je generirana s http://qrcode.kaywa.com/
Za več informacij odčitajte QR kodo z bralnikom črtnih kod vašega pametnega
telefona
Kratka informacija o spletni strani
QR koda je generirana s http://qrcode.kaywa.com/
����������������������������
���������������������������
kod vašega pametnega
telefona
http://www.youtube.com/watch?v=QVAsZAIdyd0
http://newcdn.flamehaus.com/Valve_Handbook_LowRes.pdf
F2F pilot videos
Preberite Valve-����������������
����������– �����������������
����������
RFID F2F Fish pilot Fonda (University of Ljubljana, SLOVENIA)
RFID F2F Wine pilot Viña Costeira (University of Vigo, SPAIN)
RFID F2F Fish pilot Culmarex (University of Cartagena, SPAIN)
http://www.youtube.com/watch?v=QVAsZAIdyd0&playnext
=1&list=PLDF8338E578F8D7CD&feature=results_main
Tom Peters page
�����������������������������������
�������������
�������������
������������������������������������
���������
Dr. James V. Green
http://www.tompeters.com/docs/six_sigma.0328.12.pdf
�������������������������������������������������������������e se
��������������� ������������� ��� ���������� ��� ���������� ���������
������������ ��������� ������ ��������� ������� ��� ����������
�����������������
QualityTrainingPortal �������������������������������
spletnih ������������
http://www.qualitytrainingportal.com/
http://tapatalk.com/index.php
Tapatalk �������������������������������������������������
iPhone, Android, webOS, Windows Phone 7 in BlackBerry.
�������������������������������������������������������������
������
���������������������������-�������������
31
oktober
2012
Spletni naslovi
oktober
2012
32
O������������������������������
�������������������������
http://www.ipo.gov.uk/ipasset-management.pdf
Personal Transformation Enables Lean Transformation
Creating a Lean Culture Process Focus and Leader Standard Work
Core Competence: An Enterprise Analysis
Confronting the Reality of Lean Six Sigma: A Truly Integrated
Deployment
http://www.europeinnova.eu/c/document_library/get_file?folderId=381052&name=DLF
E-12031.pdf
http://lean.mit.edu/downloads/cat_view/99-presentations/83-lai-annualconferences/126-2005-plenary-conference/147-topics-in-sustaining-leanculture-and-enterprise-capabilities
http://www.fda.gov/MedicalDevices/DeviceRegulationandGuidance/
GuidanceDocuments/ucm089543.htm
��������������������������������������
��������������������������������������
���������������
http://www.scribd.com/fullscreen/56508265?access_key=key2lfkcv2ysdvb43cwmfx7
An Innovative, Effective and Cost Effective Survey
Method Using a Survey-Check Response Format
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1868437/pdf/nihms1
7134.pdf?tool=pmcentrez
http://www.efcog.org/wg/esh_es/Stati...0Day%20Two.pdf
http://www.efcog.org/wg/esh_es/Statistical_Process_Control/index.
htm
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
Making Business Decisions Using Trend Information
Dr. Deming's Red Bead Experiment (YouTube Video)
Setting Goals using SPC
Implementing Performance Measures
Choosing Performance Measures
Statistical Process Control (SPC)
X Chart Example
P Chart Example
C Chart Example
U Chart Example
Example Control Chart Analyses
Trending Low-Rate Events
Histograms
Pareto Charts
Survey Analysis
Putting It All Together: A Performance Indicator Flow Chart
ali
http://www.youtube.com/das_captcha?n...%3DfXYtlxZe06g
http://uk.marsh.com/Portals/18/pdfs/landingpages/IPSReportMay2011_0511.pdf
�������������������������������������������������-a?
Tu ������������������������������
https://www.nimonikapp.ca/checklists
http://iri.jrc.ec.europa.eu/research/docs/2011/SB2011_draft_Octobe
r.pdf
Znanje
Celovite rešitve
Partnerski odnos
Nepristranskost
Neodvisnost
Strokovnost
SIQ Ljubljana
Tržaška cesta 2
SI - 1000 Ljubljana
tel.: 01 4778 100
e-pošta: [email protected]
Obvladujte dokumente po standardu
ISO 9001:2008. Obvladajte sistem
kakovosti v zdravstvu.
Poenostavite vodenje sistema kakovosti z rešitvijo, ki omogoča:
q enotno vodenje poslovnika kakovosti,
q enotno pripravo dokumentov iz predlog,
q hitro in enostavno prehajanje med povezanimi dokumenti,
q sledljivost sprememb od kreiranja do objave,
q izvajanje zunanjih in notranjih presoj in
q vodenje preventivnih in kurativnih ukrepov.
Izberite Avtenta e-rešitve za kakovost v zdravstvu.
Družba Avtenta ima certifikata ISO 9001:2008 in ISO 27001 in je ponudnica
akreditiranega sistema za dolgoročno elektronsko hrambo dokumentarnega
gradiva, siHramba.eu.
Avtenta, napredne poslovne rešitve, d.o.o., Verovškova ulica 55, 1000 Ljubljana,
T: 01 583 68 00, F: 01 583 68 01, W: www.avtenta.si
član Skupine Telekom Slovenije
`