SZKO si - Slovensko združenje za kakovost in odličnost

junij 2013
Izobraževanje, inovativnost in kakovost
9 771318 000013
junij
2013
1
mag. Zoran Lekič,
podpredsednik SZKO
Vsebina
Informacije SZKO
Napoved 22. konference SZKO
2
Napoved Občnega zbora SZKO
3
dr. sc. Krešimir Buntak
Poročilo programskega odbora hrvaške
konference o kakovosti
4
Strokovni prispevki
Andrej Trebar in Zoran Lekič
Kaj prinaša nova izdaja standarda ISO 9001:2015?
5
Rosanda Marija Meško
Geštalt v organizacijah – pot do kakovostnih
odnosov med zaposlenimi
7
Indira Flis
Predstavitev društva SDOO
12
Janez Dulc
Kakovostno inženirstvo lahko odločilno
pospeši gospodarsko rast
14
Aleš Bambič
Projekt »6 sigma«: zmanjšanje stroškov
na montažnih linijah in avtomatih
17
Frane Koren
MIFA – Analiza toka materiala in informacij
20
dr. Karmen Kern Pipan in Loredana Leon
Vodenje, učinkovitost in poslovna odličnost
22
Andrej Trebar
Izšla je nova knjiga Inovacijska ekspedicija
(The Innovation Expedition)
27
Igor Žužek
Svet je naš dom
Zgodba o »nišnem igralcu« Jakša d.o.o.
29
Statistični kotiček
Borut Pretnar
Kontrolne karte – statistično orodje
za obvladovanje procesov
32
Andrej Petelin
Letalski promet z očmi statistike
35
Monitor dogodkov
40
Spletni naslovi
Zanimivi spletni naslovi
41
Sredinska priloga – Skupinske delavnice za reševanje
problemov s pomočjo orodji TRIZ
Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost
in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © vse pravice
pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih
sistemih ali prenašati v kakršnikoli obliki ali sredstvu
brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic.
Uredništvo ne prevzema odgovornosti za morebitne
napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Odgovorni
urednik: Igor Žužek. Urednica statističnega krožka je
dr. Irena Ograjenšek. Urednik zdravstvenega kotička je
Marko Kiauta. Uredniški odbor: mag. Zoran Lekič, mag.
Andrej Trebar, Gašper Žargi in Igor Žužek. Grafična
izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana.
Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898
490, faks: 01 5898 491.
Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana.
ISSN 1318 - 0002
ODGOVOR JE
KAKOVOST
Kaj smo in še bomo storili pri našem združenju?
Predsednik Janez Benčina je v uvodniku
letošnje marčevske številke zapisal, da je
kakovost “osnova poslovnega zaupanja in
imunski sistem vsake organizacije, kot tudi
družbe v celoti”.
Pri vsakodnevnem delu, pri srečanjih s širokim krogom ljudi, z voditelji v gospodarstvu,
v državni upravi in tudi s politiki, ugotavljam,
da se tega premalo zavedamo. Tam, kjer je
to spoznanje morda že prodrlo do naše zavesti, pa ni časa, sredstev, znanja, orodij …
Pri SZKO se zavedamo, da vsega naenkrat
spremeniti ne moremo, lahko pa pomagamo
s strokovnimi prispevki, ki jih nudimo našim
članom in vsem zainteresiranim za spodbujanje in dvig kakovosti. Menimo, da nas tudi
praksa drobnih korakov lahko pripelje do
opaznih rezultatov.
Letos smo organizirali štiri delavnice. Naj
jih navedemo: Igor Panjan: Vaši kupci so na
LinkedIn, Danilo Tič: Oblikovanje poslovnih
modelov, prof. dr. Brane Semolič: Novi
poslovni modeli in vloga kompetenčnih
centrov ter mag. Nastja Mulej: Učinkovito
in sodelovalno, konstruktivno in kreativno
razmišljanje. Zadnje tri smo tudi posneli,
člani SZKO si lahko brezplačno ogledate
posnetke na naši spletni strani.
Pri združenju ugotavljamo, da v Sloveniji
krepko zaostajamo pri uporabi orodij, s
katerimi bi se lahko primerjali z razvitimi
državami na področju kakovosti. Podpisali smo distribucijsko pogodbo z EFQM
in organizirali prvi seminar za člane na
temo Execution of Journey for Excellence
(Potovanje k odličnosti). Predaval je mag.
Uroš Gunčar, licencirani predavatelj EFQM.
Prizadevali si bomo za široko uveljavitev
ocenjevanja stanja kakovosti in odličnosti
v vseh organizacijah, še posebej v javnem
sektorju.
Usposobiti nameravamo veliko število ocenjevalcev, ki bodo na podlagi pridobljenega
znanja sposobni v svojem okolju najprej
ugotoviti in oceniti, na kateri stopnji se le-ta
nahaja, nato pa bodo pristopili k načrtovanju
potrebnih ukrepov za izboljševanje. Pri tem
jim bomo pomagali z že preskušenimi, v
praksi uveljavljenimi metodami in orodji.
Naštejmo jih nekaj: standardi ISO, panožne
specifikacije in dogovori, metodologija “6”
sigma, principi vitkosti, sistemski stebri
(APQP, PPAP, MSA, SPC pri TS 16949)
in tako dalje. Pomoč bomo zagotavljali v
obliki seminarjev in delavnic. Posebej bomo
pozorni na konflikt interesov, da zunanji strokovnjaki, presojevalci za pridobitev različnih
certifikatov kakovosti, vsi tisti, ki preverjajo
usklajenost z zahtevami različnih akreditacijskih ustanov in tudi ocenjevalci o doseženi
stopnji odličnosti, ne bodo hkrati opravljali
svetovalne vloge.
Prizadevamo si tudi za ponovno uveljavitev
znaka SQ, Slovenian Quality – slovenska
kakovost/slovenski proizvod. Gre za znak, ki
je l. 1991, ko ga je uvedel Gorenjski sejem,
pomenil spodbudo pri osvajanju novih
trgov zunaj bivše Jugoslavije. Veliko znanih
slovenskih podjetij je pridobilo znak SQ
za kakšnega od svojih proizvodov. Z leti je
zanimanje za ta znak upadlo, žal tudi zaradi
nepreglednosti pravil in postopkov v zvezi s
podeljevanjem tega odličja.
Pri SZKO smo konec leta 2011 prevzeli blagovno znamko SQ, saj podeljevanje znakov
kakovosti pravzaprav sodi pod naše okrilje.
Podobno kot v sosednji Avstriji, ki ima svoj
znak kakovosti Geprüfte Qualität; že več kot
25 let ga podeljuje Avstrijsko združenje za
kakovost. V našem združenju smo zasnovali
in uredili vrsto dokumentov, pravilnikov,
postopkov, vprašalnikov, anket in ocenjevalnih listov (tudi za sistem kakovosti), ki
utemeljujejo podeljevanje znaka kakovosti
SQ. Tako lahko šele na osnovi uspešne presoje vseh vidikov izdamo sklep o pridobitvi
certifikata za konkreten proizvod ali storitev
in podelimo pravico do uporabe znaka SQ.
Prepričani smo, da bo “novi” znak SQ dobra
popotnica podjetjem in Sloveniji nasploh pri
promociji njenih proizvodov in storitev.
junij
2013
2
Informacije SZKO
22. letna konferenca
Slovenskega združenja za kakovost in odličnost
KAKOVOST - OD VIZIJE
DO TRAJNOSTNIH REZULTATOV
14. in 15. novembra 2013 v Portorožu, GH Bernardin
Delo konference bo v okviru strokovnih sekcij potekalo v četrtek in petek dopoldan. Plenarno zasedanje, ki bo v četrtek popoldan,
bomo v petek popoldan zaključili z okroglo
mizo in oceno celotne konference.
V razpravi na izvršilnem odboru in na
strokovnem svetu SZKO smo izoblikovali
stališče, da naj bo konferenca odprta za
kakovost v vseh njenih pojavnih oblikah.
Piscev referatov ne želimo omejevati
z vnaprejšnjo določitvijo sekcij. Slogan
konference, KAKOVOST OD VIZIJE DO
TRAJNOSTNIH REZULTATOV, smo namenoma izbrali vsebinsko široko, tako da se
bo s svojim problemom in njegovo rešitvijo v
njem lahko vsakdo prepoznal.
Na konferenco želimo privabiti tudi lastnike,
menedžerje in podjetnike, ne le strokovnjake in svetovalce, ki se v organizacijah profesionalno ukvarjajo s kakovostjo. Verjamemo,
da je kakovost temelj uspešnih organizacij,
in da nas lahko le kultura kakovosti pripelje
do dolgoročnih in trajnostnih rezultatov. Le
voditelji z vizijo, moralno in strokovno integriteto lahko s svojim agilnim delovanjem na
dolgi rok dosežejo odlične rezultate.
Dovzetnost za kakovost kot poglavitno načelo
delovanja je v Sloveniji v različnih sektorjih
različna. Želimo si, da bi se konference množično udeležili predstavniki avtomobilske, prehrambene in drugih industrij, kjer je zbranih
največ izkušenj. Vabimo tudi strokovnjake iz
zdravstva, šolstva in državne uprave, kjer je
razumevanje kakovosti že precej napredovalo. V bančništvu bi pogumnejše uveljavljanje
načel kakovosti lahko pripomoglo k izboljšanju nezavidljivega položaja te dejavnosti.
Podjetnikom možnost pridobitve znaka
»Slovenska kakovost« (SQ) skrajšuje pot
do trgov in povečuje konkurenčno prednost
imetnikov tega znaka.
Od vas si želimo referatov, ki bodo opisali
primere dobre prakse pri uporabi standardov
kakovosti, modela odličnosti, vitke proizvodnje, »6 sigma« in drugih orodij celovitega
obvladovanja kakovosti. Ne smemo pozabiti
niti na kupce, ki jim kakovost izboljšuje
uporabniško izkušnjo in na zaposlene, ki
kakovost s svojim vsakodnevnim delom
ustvarjajo.
Vabimo vas, da se konference udeležite
z zanimivimi referati. Da bi se vam utrnila
prava misel, si med pripravo le-teh lahko
pomagate z naslednjimi vprašanji:
-- Ali poznamo poglede odjemalcev in
drugih deležnikov?
-- Kako s kakovostnim menedžmentom iz 1
EUR narediti 16 EUR?
-- Ali obvladujemo spremembe, izboljšave
in tveganja?
-- Kako navdušiti zaposlene, da bi svoje
osebne cilje poistovetili s cilji organizacije?
-- Ali zaposleni razumejo kakovost, imajo
dovolj znanja, gojijo kulturo kakovosti…?
-- Ali poznamo najboljše prakse?
-- Ali poznamo stroške (ne)kakovosti?
-- Ali je zdravilo za zdravstvo zunaj zdravstva?
H gornjemu seznamu dodajte vprašanja,
ki se vam bodo porodila glede na vaša
posebna znanja in izkušnje, ki bi jih želeli
predstaviti udeležencem konference. Pri tem
si ne postavljajte nikakršnih mej! Slovenija
potrebuje preboj, zato s skupnimi močmi
poskrbimo za to, da bo letošnja konferenca
kakovosti inovativna, drzna in dinamična.
Spoštovani!
Vabimo vas, da sprejmete izziv in nam
najkasneje do 31. 7. 2013 pošljete povzetke
referatov na naslov SZKO. Strokovni svet
bo pregledal vse prispevke in se odločil,
kako, v kakšni obliki bo sestavil program
konference (sekcije, okrogle mize, delavnice) in vas o tem obvestil najkasneje do
30. 8. 2013. Vsi avtorji boste prejeli prošnjo,
da celoten prispevek (referat) oddate do
konca septembra (30. 9. 2013).
Za strokovni svet SZKO:
mag. Mirjan Trampuž
Nagrade in priznanja
Tudi letos bomo na konferenci 14. 11. 2013 podelili nagrade in priznanja združenja.
Vabimo vas, da predlagate kandidate za letošnje dobitnike. Pisne predloge z utemeljitvijo pošljite na naslov SZKO najkasneje do 21. 10. 2013.
Možne so naslednje kategorije nagrad in priznanj:
- Nagrada posamezniku, članu SZKO, za dolgoletno delo na področju širjenja kulture kakovosti in poslanstva SZKO.
- Priznanje posamezniku, članu SZKO, za enkraten prispevek v zadnjih treh letih (v
regiji, državi ali v mednarodnem prostoru), in sicer za prispevek k stroki (raziskovalni del) ali za uspešno uvedbo novega pristopa h kakovosti v Sloveniji (uvajalni
del).
- Priznanje skupini članov SZKO za uspešno uvedbo koristne prakse, procesa,
storitve ali programa, ki predstavlja preboj na določenem področju.
junij
2013
3
Občni zbor SZKO
Občni zbor SZKO bo v sredo, 11. 9. 2013, v podjetju EMO Orodjarna v Celju.
Zbrali se bomo ob 16h, pozdravil nas bo direktor in predstavil podjetje. Sledil
bo ogled proizvodnje, občni zbor se bo pričel ob 17h.
Dnevni red občnega zbora
SZKO
1. Pregled dela SZKO v letu 2012
2.Potrditev zaključnega računa za leto
2012
3.Pregled planiranih in realiziranih aktivnosti v obdobju junij 2012 – junij 2013
4.Smernice, razvoj in plan poslovanja v
letu 2014
5. Imenovanje volilne komisije
6. Volitve organov SZKO
7.Razno
Volitve organov SZKO
Sestava izvršilnega odbora: Janez Benčina
(predsednik), Miroslav Germ (podpredsednik), Zoran Lekič (podpredsednik),
Milena Alič, Aleš Košir, Franc Župec, Boris
Bukovec, Tomislav Nemec in Uroš Gunčar
(vsi člani). Po statutu so predsednik, oba
podpredsednika in člani izvršilnega odbora
izvoljeni za obdobje dveh let.
Dvoletni mandat poteče novembra 2013
predsedniku Janezu Benčini, podpredsedniku Zoranu Lekiču in članoma izvršilnega
odbora Alešu Koširju in Francu Župcu.
Na občnem zboru 11. 9. 2013 bomo tako
volili predsednika, podpredsednika in dva
člana izvršilnega odbora.
Poziv kandidatom za predsednika
SZKO
Predlogi morajo vsebovati:
-- kratek življenjepis in predstavitev
programa delovanja SZKO v naslednjem
2-letnem obdobju,
-- pisni pristanek kandidata (kadar predloga
ne vlaga kandidat sam),
-- podporo kandidaturi najmanj 3 članov (s
podpisom člana fizične osebe oziroma
žigosanim predlogom v primeru članice
pravne osebe).
Izvoljen bo tisti kandidati, ki bo na občnem
zboru dobil največ glasov.
Poziv kandidatom za člane izvršilnega odbora SZKO
Predlogi morajo vsebovati:
-- kratek življenjepis in predstavitev
------
programa oziroma področja delovanja
združenja, kjer želijo sodelovati (npr.
organizacija konference, trženje,
izobraževanje za QSM, založniška dejavnost, pridobivanje sponzorjev,
delo s članstvom, razvoj novih strokovnih
vsebin),
mesto in interesno skupino (gospodarstvo, certifikacijski organ),
pisni pristanek kandidata (kadar predloga
ne vlaga kandidat sam),
podporo kandidaturi najmanj 3 članov
združenja iz interesne skupine, ki jo želi
v IO zastopati (s podpisom člana fizične
osebe oziroma žigosanim predlogom v
primeru članice pravne osebe).
-- Izvoljeni bodo tisti kandidati, ki bodo za
posamezno mesto dobili največ glasov.
Kandidati naj - v skladu s statutom - pošljejo
svoje kandidature na naslov SZKO, najkasneje 14 dni pred občnim zborom, to je do
28. avgusta 2013.
Za izvršilni odbor SZKO:
Janez Benčina, predsednik
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected]
PRISTOPNA IZJAVA
ZA PRAVNE OSEBE
Naziv organizacije: _______________________________________________________
Naslov organizacije: ______________________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Kategorija članstva:
A
B
C
D
E
F
U
Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€)
A
nad 100
1500
B
več kot 50 do 100
1200
C
več kot 25 do 50
800
D
več kot 10 do 25
500
E
več kot 1 do 10
200
F
do 1
100
U
ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne
organizacije iz javnega sektorja
300
Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost:___________________________________
Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________
tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________
Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________
junij
2013
4
Poročilo programskega odbora
hrvaške konference o kakovosti
Ob 20. obletnici svoje novejše zgodovine je Hrvaško
društvo za kakovost letos
organiziralo 13. hrvaško
konferenco o kakovosti in 4.
strokovno srečanje HDK. V
zadnjih letih so na konferenci
sodelovali cenjeni gosti iz
domovine in tujine, ki so se
odzvali povabilu in kot priznani strokovnjaki udeležencem
konference predstavili rezultate svojega dela in raziskav.
Letos je srečanje potekalo od 9. do 11. maja
na Brionih, in sicer pod motom “kakovost –
pot odličnosti”; zaključilo se je s sporočilom,
da kakovost kot filozofija vodenja ne le v
organizacijah v realnem sektorju, marveč
tudi v drugih organizacijah, vključno z
javnim sektorjem in velikimi sistemi kot so
mesta, regije in država, kaže pot izhoda
iz krize in pot do blagostanja. Tri dni se
je po sekcijah odvijala razprava o temah
iz teorije in prakse vodenja kakovosti, na
plenarnem zasedanju pa so bili obravnavani
trije osrednji tematski sklopi, in sicer kriza
in kakovost, kakovost in javni sektor ter
kakovost za gospodarstvo.
Na samem začetku konference so v tematskem sklopu kriza in kakovost predavali
Joseph A. De Feo, CEO Juranovega instituta (ZDA), akademik Nenad Injac (redni član
Ruske akademije za področje kakovosti)
in Saša Petar (Hrvaška), vsi mednarodno
priznani strokovnjaki. Drugi dan konference
so o temi kakovost in javni sektor razpravljali Gordana Žurga (Slovenija), Vanja
Kenjić (Bosna in Hercegovina) ter Siniša
Varga (Hrvaška), ravnatelj HZZO (HRV),
vsi z mednarodnimi referencami s področja
kakovosti vodenja v javni upravi, znanosti
in zdravstvu. Na tretjem sklopu plenarnih
predavanj o temi kakovost za gospodarstvo
sta nastopila Zdenko Adelsberger (HRV)
in Slavko Arsovski (SRB). V sklepnem
delu srečanja pa je sodelujoče nagovoril
generalni direktor Evropske organizacije za
kakovost (EOQ), Danec Eric Janssens.
Na konferenci se je zbralo 127 udeležencev,
ki so poleg plenarnih predavanj (prišlo je 8
povabljenih predavateljev) lahko spremljali
še nastope drugih strokovnjakov, prav tako
v obliki predavanj, predstavitev s slikovnim
gradivom in delavnic. Eno takšnih je pripravil Joseph A. De Feo. Skupaj 42 strokovnih
prispevkov in del predstavitev s plenarnega
zasedanja so zbrani v Zborniku del na CDju,
vsi udeleženci srečanja pa so prejeli tudi
tiskani Zbornik povzetkov. Vsa objavljena
dela je pregledal in uredil tim recenzentov
Mednarodnega programskega odbora.
Predvidena je še objava vseh referatov oziroma predavanj v znanstveno-strokovnem
časopisu Tehnički glasnik (le-ta obravnava
interdiciplinarno tematiko tehničnih strok
in je indeksiran v bazi EBSCO), v sodelovanju z Univerzo v Varaždinu, s katero so
organizatorji konference sklenili dogovor o
sodelovanju. Omeniti velja še to, da si bodo
vsi zainteresirani lahko ogledali nastope vabljenih predavateljev konference na spletni
strani Društva, hkrati z drugimi informacijami
o dogajanju na konferenci. Udeleženci
konference so med zaključno slovesnostjo
sprejeli sklepe oziroma priporočila, potrjen
je bil tudi predlog, da se le-ti razpošljejo na
vse pomembne naslove.
V nadaljevanju navajamo povzetek
priporočil, ki se delijo v tri dele, odvisne od
obravnavane tematike:
-- filozofija vodenja, ki temelji na načelih
sistema kakovosti in, končno, odličnosti,
je v dolgoletni praksi že dokazala, da
zmore ponuditi pravi odgovor na krizo
in krizne situacije. Zato bi morala vlada
Republike Hrvaške kot svojo strateško
razvojno usmeritev sprejeti takšno politiko, ki bo temeljila na preskušenih načelih
sistema vodenja kakovosti;
-- da bi lahko uspešno izpeljali strukturne
reforme v javnem sektorju, je nujno
zagotoviti uvedbo modela odličnosti; to
se mora zgoditi istočasno v vseh štirih
delih javne uprave, in sicer v zdravstvu,
izobraževanju, policiji in sodstvu. Z
oblikovanjem novega insitucionalnega
okvira za podporo gospodarstvu, družbi
in posameznikom, bo mogoče zagotoviti
povečanje učinkovitosti javne uprave;
-- za razvoj gospodarstva oziroma tako
imenovanega realnega sektorja, je
ključnega pomena prenos znanj, ki bodo
služila prepoznavanju novih trendov
znanosti v vseh strokah. Do reindustrializacije, enega ključnih segmentov politike
gospodarske rasti, mora priti po načelih
četrte industrijske revolucije, z ustanavljanjem “pametnih” tovarn.
Uspešnost vodenja in zagotovljanja gospodarske rasti je tesno povezana tudi z varnostjo poslovanja in obvladovanjem obstoječih
tveganj. Ravno zato mora tema varnosti
poslovanja postati poglavitna usmeritev
kakovostnega vodenja.
Prvi ustni odzivi na izbor tem in predavateljev so bili izrazito pozitivni, zato upravičeno
pričakujemo, da bodo dobre ocene konference pridobljene tudi z izvedbo ankete med
udeleženci konference.
dr. sc. Krešimir Buntak, predsednik Mednarodnega programskega odbora
Strokovni prispevki
Andrej Trebar
Zoran Lekič
Predlog časovnice razvoja ISO 9001:2015.
junij
2013
5
Kaj prinaša nova
izdaja standarda
ISO 9001:2015?
Nove izdaje standarda ISO
9001 izhajajo na vsakih 6 do
8 let. Razvoj naslednje izdaje
ISO 9001:2015 poteka skladno s terminskim planom, ki
ga je predstavila organizacija
ISO na svoji spletni strani:
http://www.iso.org/iso/home/
news_index/news_archive/
news.htm?refid=Ref1633
Prispevek z naslovom “ISO
9001:2015 and beyond Preparing for the next 25
years of quality management standards”, je avgusta 2012 napisal g. Nigel H.
Croft, predsednik ISO TC
176, komiteja 2.
Dne, 3. 6. 2013 je bil izdan ISO CD
9001:2015, ki je namenjen širši obravnavi v
okviru strokovne javnosti in sprejemanju pripomb. To pomeni, da se bo končna verzija
standarda ISO 9001:2015 verjetno precej
razlikovala od verzije na CDju. Vendar izdani CD prikazuje predvideno strukturo bodočega standarda, zato je sedaj pravi trenutek,
da ga preučimo in pripravimo pripombe, ki
jih je v postopku sprejemanja prenovljenega
standarda še možno upoštevati.
Kopija verzije standarda na CDju se nahaja
na naslednjem spletnem naslovu:
http://www.globalcomplianceseminar.com/
documents/standards/ISO-9001-2015-draft.
pdf
Pripombe in predloge zbirajo nacionalne
organizacije za standardizacijo, polnopravne
članice ISO TC 176. V Sloveniji je to SIST.
Člani SZKO lahko pošljejo svoje pripombe
tudi na naš naslov [email protected] Prejeto
gradivo bomo uredili in pravočasno, do
9. 9. 2013, posredovali SISTu.
junij
2013
6
Kakšne so novosti?
Glede na objavljeno verzijo standarda na
CDju bo nova verzija:
-- veliko bolj poudarjala vidik uspešnega
poslovanja organizacij, pri čemer ne bo
poudarjena osredotočenost na sistem
vodenja kakovosti, ker nekateri to pojmujejo preozko. Tako tudi ne bo več zahteve
po predstavniku vodstva za kakovost,
saj mora to funkcijo pravzaprav opravljati
poslovodstvo;
-- vsekakor bo ostal stabilni nabor zahtev
za sisteme vodenja kakovosti;
-- zagotovljen bo generični razvoj;
-- novi standard se bo osredotočal na
učinkovito upravljanje procesov;
-- skladnost z drugimi standardi ISO, ki se
nanašajo na vodenje (npr. ISO 14001);
-- in, končno, uporabljal bo preprost, razumljiv jezik in način izražanja.
Prenovljena vsebina
Predlog standada ima 10 poglavij. Prva
tri poglavja so praktično enaka kot v ISO
9001:2008, poglavja od 4 do 10 pa se
bistveno razlikujejo in vsebujejo nekatere
povsem nove zahteve, zaradi katerih bo
treba obstoječe sisteme vodenja kakovosti
preoblikovati. Najprej poglejmo, kakšna je
predlagana vsebina desetih poglavij:
1. predmet standarda,
2. zveza z drugimi standardi,
3. izrazi in definicije,
4. ozadje (kontekst) organizacije.
Ta del vsebuje razumevanje organizacije
in njenega ozadja, razumevanje potreb in
pričakovanj zainteresiranih strani, določitev
obsega sistema vodenja kakovosti in sistem
vodenja kakovosti kot takšen.
5. Voditeljstvo
Ta del opisuje zavezanost vodstva, politike,
vloge, odgovornosti in pooblastila za:
-- zagotovitev izvajanja politik in doseganja
ciljev,
-- integracijo zahtev v poslovne procese,
-- zagotovitev razpoložljivost virov in
-- promoviranje izboljševanja.
Naslov SZKO na internetu
http://www.szko.si
6. Načrtovanje
Vključuje upoštevanje tveganj in priložnosti,
ciljev in načrtov na tak način:
-- da bo vodenje kakovosti dosegalo načrtovane učinke in izboljševanje,
-- da bodo cilji skladni s politiko kakovosti,
merljivi, komunicirani, nadzorovani in se
bodo posodabljali.
7. Podpora
Ta del se nanaša na vire, kompetentnost,
zavedanje, komunikacijo in dokumentirane
informacije. Organizacija mora zagotavljati:
-- ustrezno infrastrukturo,
-- kompetentnost osebja,
-- zavedanje o politiki, koristih izboljšanja
kakovosti in posledicah neskladnosti,
-- posodabljanje in obvladovanje dokumentirane informacije.
8. Delovanje
Ta del se nanaša na planiranje in delovanje
operacij in vključuje:
-- načrtovanje in obvladovanje operacij,
-- ugotavljanje potreb trga in interakcije s
kupci,
-- proces načrtovanja realizacije,
-- nadzor zunanjega zagotavljanja blaga in
storitev,
-- razvoj dobrin in storitev,
-- proizvodnjo dobrin in opravljanje storitev,
-- sprostitev blaga in storitev,
-- obravnavo neskladnega blaga in storitev.
9. Ocenjevanje uspešnosti
Ta del vključuje nadzorovanje, merjenje,
analiziranje, ocenjevanje, notranje presoje
in vodstveni pregled. Obsega naslednje
teme:
-- merjenje zadovoljstva odjemalcev,
-- nadzorovanje in merjenje procesov in
proizvodov,
-- obvladovanje nadzorne in merilne
opreme.
10. Izboljševanje
Ta del vsebuje obvladovanje neskladnosti,
korektivne ukrepe in izboljševanje.
Kakšne so torej novosti? Predlog novega
standarda vsebuje veliko elementov obstoječega standarda, ki pa so navedeni na drugih
mestih, pa tudi precej povsem novih zahtev,
ki bodo zahtevale precejšnje dopolnjevanje
obstoječih sistemov vodenja kakovosti,
če se bodo organizacije želele uskladiti z
zahtevami novega standarda.
Nove zahteve so naslednje:
-- V kontekstu organizacije bo treba
obravnavati zunanje in notranje pogoje
poslovanja,
-- zahteva se obravnavanje vseh zainteresiranih strani, ne le odjemalcev,
-- zahteva se obravnavanje tveganj (odpravljanje tveganj, izogibanje tveganjem,
zniževanje tveganj) in priložnosti (posebej so navedene inovacije),
-- treba je obravnavati zmožnosti in ne
samo sposobnosti,
-- pri virih pa je treba upoštevati znanje kot
vir.
To pomeni, da je predvidena vključitev določenih konceptov, ki so na področju kakovosti
sicer že znani, vendar še niso bili upoštevani kot zahteve za sistem vodenja kakovosti.
V reviji Kakovost smo doslej na sredinskih
straneh v glavnem obravnavali metode, s
katerimi si lahko pomagamo pri realizaciji
bodočih zahtev nove verzije standarda ISO
9001:2015.
V tem trenutku gre za predlog standarda
in težko je napovedati, kaj bo vsebovala
končna verzija. Menimo, da se moramo
v tem trenutku osredotočiti na študij in
analiziranje zasnove novega standarda,
na kritično presojo pomanjkljivosti dosedanje verzije standarda in na možnosti za
vključevanje novih elementov, ki bodo lahko
ponudili ustrezne rešitve in se prilagodili
hitrim spremembam v globalnem okolju.
Priprava organizacij na osnutek standarda v
tem trenutku ni potrebna, saj je načrtovana
verzija še daleč od dokončne oblike. Sicer
pa bodo imele organizacije ob izidu nove
verzije standarda na voljo tri leta za prilagoditev svojih sistemov vodenja kakovosti na
nove zahteve.
E-mail SZKO
[email protected]
junij
2013
7
Rosanda Marija Meško,
UČILNICA,
Center za novo kulturo učenja
Rosanda Marija Meško, prof. nemškega
jezika in pedagogike, certificirana geštalt
pedagoginja in svetovalka po metodah
geštalt terapije, nudi tudi osebni coaching in
coaching za podjetja
Geštalt v organizacijah
temelji na geštalt terapiji,
eni od psihoterapevtskih
smeri.
Ukvarja se predvsem s
človekovo subjektivnostjo,
kar ni ravno najljubše
opravilo menedžerjev, saj
ti ne govorijo radi o svojih
čustvih. Kljub temu pa je
veščina vodenja lastnih
čustev in misli prav tako
pomembna zanje kot
organizacija dela oziroma
podjetja. Dobri odnosi
med zaposlenimi in kultura dialoga dokazano bistveno izboljšajo celotno
delovanje podjetja, mnogokrat celo rešijo njegov
obstoj.
Geštalt v
organizacijah – pot
do kakovostnih
odnosov med
zaposlenimi
KRATKA ZGODOVINA GEŠTALTA V
ORGANIZACIJAH
Geštalt terapija, na kratko kar geštalt, je
zelo učinkovita metoda, ki človeku pomaga
osebnostno rasti in zoreti. Ime je izpeljano iz
geštalt psihologije, ki se ukvarja s tem, kako
pri zaznavanju pojavov v našem okolju konstruiramo resničnost. Pojem geštalt pomeni
celoto oziroma celost. Geštalt terapevti izhajajo iz tega, da osnovo celotnega človekovega vedenja tvorijo geštalti, se pravi osnovna
načela in vzorci, katerih dele vedno znova
sestavljamo v za nas smiselno celoto.
Geštalt terapijo je sooblikoval filozof Martin
Buber s svojo teorijo in številnimi knjigami,
ki jih imamo tudi v slovenskem prevodu (Jaz
in ti, Dvogovor in Prvine medčloveškega).
Misel, da moramo biti v prvi vrsti v stiku
s seboj, da sploh lahko gremo drugemu
nasproti in stopimo z njim v dialog, je tudi
osnovno vodilo geštalta in rdeča nit pričujočega članka. Ta drža namreč spremeni vsako obliko odnosov med ljudmi, ne glede na
to, ali gre za zasebno ali poklicno življenje.
Geštaltistični pristop (v nadaljevanju GP) coachinga temelji na metodah geštalt terapije,
ki sta jo v petdesetih letih 20. stoletja v ZDA
razvila Fritz in Laura Perls v sodelovanju s
Paulom Goodmanom (New York Insitute of
Gestalt Therapy). Hilarion Petzold, nemški
psiholog, soustanovitelj inštituta Fritz Perls
Institut für Integrative Therapie, Gestalttherapie und Kreativitätsförderung (1974)
in akademije Europäische Akademie für
psychosoziale Gesundheit (1981), je GP
obogatil z integrativno terapijo, ki vključuje
metode drugih terapevtskih pristopov (npr.
psihoanalize, psihodrame, vedenjske terapije idr.) in uporabo kreativnih medijev. Geštalt
kot svetovalni pristop oz. coaching v organizacijah so v ZDA začeli uporabljati in teore-
tično razvijati v osemdesetih letih (Edwin C.
Nevis idr.), v Nemčiji pa sta za to področje
zaslužni predvsem Dorothea Rahm (1990)
in Astrid Schreyögg (1996), ki je zasnovala
prvi izpopolnjen pristop coachinga na osnovi
metod integrativne terapije.
PRIMER IZ PRAKSE
Prijateljica, poimenujmo jo Marjana, je zaposlena kot menedžerka v velikem priznanem
slovenskem podjetju. Ko sva se zadnje leto
srečevali, mi je večkrat potožila, kako nezadovoljna je v službi in razmišljala je o tem,
da bi si zaposlitev poiskala drugje. Opozorila sem jo, naj ne pričakuje, da bo drugje
kaj dosti bolje, saj so težave, zaradi katerih
se v tem podjetju slabo počuti, prisotne tudi
drugje. Najverjetneje bi se ji na začetku
vse zdelo boljše, tako kot se ji je tudi v tem
podjetju, vendar, dlje kot bo tam, bolj ko bo
spoznavala delovanje podjetja in sodelavce,
več podobnosti s sedanjo situacijo bo našla.
In zgodba se bo ponovila.
Kaj je torej rešitev? Najprej je treba vzeti
pod drobnogled simptome, nato pa poiskati
vzroke za nezadovoljstvo – pri sebi in pri
drugih ter v sistemu samem.
Zato sem jo prosila, naj naredi seznam
stvari, ki jo motijo in jo delajo tako nesrečno.
Strnila jih je takole:
1. Moje ideje ne doživijo razcveta. Najprej
me sodelavci gledajo, kot da sem padla z
junij
2013
8
lune. Potrebno je veliko prepričevanja, nato
si vzamejo precej časa za razmislek, kasneje pa se rado zgodi, da te ideje prijavijo kot
svoje.
6. Tudi delovno okolje samo ni optimalno in
prijetno, ni kreativnega vzdušja.
2. Komunikacija ni iskrena, odprta, in ne povemo si tistega, kar je bistveno. Verjetno se
iz nekakšnega strahu raje izognemo resnici,
sploh kadar gre za situacije, povezane s
čustvi ali našimi odnosi (če se maramo med
sabo ali ne).
3. Odnosi tako niso povsem iskreni, vsaj
občutek je tak. Ne vem točno, kdo kaj
skriva, kdo zamegljuje situacijo. Tistih nekaj,
kar nas je iskrenih in govorimo po resnici ter
rečemo bobu bob, pa označijo za „čudne“.
Samo zato, ker ne »tulimo z volkovi«, ampak po svoje, in tako izstopamo iz množice,
ki temu nikoli ni ravno naklonjena.
4. Na koncu začneš dvomiti vase, češ da ne
obvladuješ lastne stroke, da je s tabo nekaj
narobe, da ne znaš sodelovati, ker si drugačen. Tudi druge je strah. Ko odpreš temo
z iskreno kritiko, se počutijo napadene in
prisiljene braniti se pred nečim ali nekom. In
ta strah potem hromi timsko delo in prinaša
nezadovoljstvo v delovno okolje.
5. Načrtovanje dela je slabo, naloge se
velikokrat nizajo kar druga za drugo, še
preden rešiš ali se sploh lotiš prve, ti že
naložijo drugo in tretjo. Na koncu delaš vse
hkrati, nobene pa temeljito. Rezultat je, da
se sam počutiš nesposobnega, hkrati pa te
tako doživljajo tudi drugi. Empatije praktično
ni, ravno nasprotno.
Glede na našteto sem presodila, da mora
vsaj zaradi sebe nujno nekaj storiti.
Večkrat sem jo povabila na osebno svetovanje po metodah geštalt terapije, vendar
se kar ni mogla odločiti za ta korak, čeprav
je bila vedno bolj izčrpana, slabe volje, brez
motivacije za delo in že na meji depresivnega stanja. Vedno je našla izgovor, da se
je izognila iskanju vzroka in uvidu možnih
posledic. Dokler je ni pred nekaj meseci lažja bolezen prisilila v mirovanje in razmislek o
vzrokih zanjo.
Naše telo nam z raznimi bolečinami in boleznimi vztrajno sporoča, da delamo nekaj
narobe, vendar večina ljudi teh signalov
ne vzame dovolj resno v smislu zavedanja
vzroka. Zdravljenje simptomov z zdravili,
fizioterapijo, v skrajnih primerih pa celo z
operacijo, s krajšim ali daljšim bolniškim
dopustom, med katerim naj bi se odpočili in
nabrali novih moči, to že, toda iskanju vzrokov za slabo počutje in bolezen se večina
spretno izogiba. Če bi se namreč poglobili
vase in v svojo situacijo, bi si hočeš nočeš
morali priznati, da nekaj delamo narobe ali
pa živimo in delamo v okolju, ki je za nas
nezdravo.
SAMI BODIMO SPREMEMBA,
KI JO ŽELIMO VIDETI V NAŠEM
DELOVNEM OKOLJU!
Spremeniti svoje utečene navade, vzorce
razmišljanja, svoja stališča, včasih celo
delovno okolje, pa ni tako enostavno. Vsak
sistem namreč teži k ohranjanju znanega,
preverjenega. V sistemu, kot ga poznamo,
se počutimo nekako varne, čeprav nam
je v danih okoliščinah hudo in trpimo. Na
delovnem mestu in v zasebnem življenju
imamo raje slabe odnose, iz dneva v dan
prenašamo slabo komunikacijo med seboj
in drugimi, „požiramo“ zamere in neizrečene misli in čustva, opustimo svoje dobre
zamisli, ki bi prispevale h kakovostnejšim
izdelkom, samo zato, da imamo navidezen
mir. Pripravljeni smo celo sprejeti in živeti
z dejstvom, da si sodelavci lastijo naše
zamisli in projekte in se z njimi proslavijo,
mi pa smo iz dneva v dan bolj zagrenjeni
in počasi, a vztrajno lezemo v brezup. Raje
izberemo znano, vendar slabo, kot pa da bi
se odločili za neznano, vendar boljše.
Tudi Marjana je pred boleznijo nezavedno
iskala in tudi našla tisoč in en izgovor, da ji
ne bi bilo treba uzreti resnice o svoji situaciji
v podjetju. Z boleznijo pa si je le priznala,
da tako ne gre več naprej, saj je premlada,
preveč kvalificirana in izkušena, da bi si še
naprej dovolila živeti na tak način.
Končno se je le odzvala na moje vnovično
povabilo na svetovanje po metodah geštalt
terapije. K meni je prišla takoj po službi, vsa
razburjena, saj je pravkar imela sestanek s
sodelavci, na katerem ji je „počil film“, kot
rečemo, ker ni več mogla zadrževati svojih
čustev in je izbruhnila. Sedaj je imela slabo
vest, kako si je lahko dovolila tako „pasti
ven“. Skušala sem jo pomiriti, da je to morda dober znak, da ni več pripravljena kar
vse „požreti“ in nič reči, da so si negativna
čustva, ki so se že dolgo nabirala v njej,
pač utrla svojo pot na plano. Delati pa bova
morali na tem, da poleg vzroka za ta negativna čustva najdeva drugačne, primernejše
strategije za njihovo izražanje. Ko se je
malo umirila, sva začeli z raziskovanjem.
Srečanje je trajalo tri ure in v tem času je
ozavestila večino tistega, kar je prej več let
vztrajno potiskala v nezavedno. S pomočjo
metod geštalt terapije se je njena osebna resnica razgrnila pred njo v vsej svoji
jasnosti, tako da ni mogla več pogledati
stran ali se delati, kot da tega ni. Uvidela je
ne samo, kakšna je njena trenutna situacija
in kaj je tisto, kar mora spremeniti, temveč
tudi, kaj je njen cilj, v kakšnem okolju in na
junij
2013
9
kakšen način želi delati, kako se želi počutiti
v tem novem delovnem okolju in celo, katere strategije v smislu self-coachinga naj
uporablja, da bo v trenutni situaciji v podjetju
lažje shajala z drugimi, ne da bi ji pri tem
nenadzorovano odtekala energija in ne da bi
po nepotrebnem prihajala v konflikte. Rekli
bi lahko, da je našla ključ do drugačnega
načina delovanja.
Med najinim srečanjem in naslednjim
sestankom z istimi kolegi v službi je minil
vikend. Tisti dan me je po službi poklicala in
mi navdušeno poročala o tem, kaj se je na
sestanku zgodilo. Ker sestanka ni vodila ona
sama, se je že prej odločila, da bo tokrat za
spremembo zgolj poslušalka in opazovalka
ter se ne bo po nepotrebnem izpostavljala
s svojim mnenjem, da ne bo spet, kot že
večkrat, označena za „čudno“. Presenečena
je opazovala, kako so njeni moški kolegi
prvič, odkar je tam zaposlena, drug za
drugim glasno izražali svoje nezadovoljstvo
z izvajanjem projekta. Ta nepričakovana
odkritost kolegov jo je spodbudila, da je
pristavila tudi svoj piskrček in tokrat na
povsem drugačen, njej doslej neznan način,
spregovorila najprej o tem, kako se počuti,
nato pa orisala svoj pogled na obravnavano
temo. Povedala je, da je imela občutek, da
so jo prvič zares poslušali in da so jim njene
besede segle v srce. Prvič se je tudi zgodilo,
da so oni sami kar drug za drugim povedali
vsaj del tega, kar jih teži. So med vikendom
tudi oni nezavedno ali pa celo zavestno
predelovali kakšne misli in čustva, potem ko
so doživeli sodelavkin „izbruh“?
„Kako čudovito bi bilo, če bi bili lahko vsi
deležni take vrste pomoči, kot sem je bila
jaz! Kako lepo in enostavno bi bilo potem
delati,“ je zaključila. Mimogrede, tudi njeno
bolezensko stanje se je kmalu zatem izboljšalo in ni več čutila potrebe, da bi nemudoma zamenjala službo, saj se je zavedla
tudi tega, da bi se ji drugje lahko ponovila
ista situacija, če ne bi najprej spremenila
svojega načina delovanja.
SPREMEMBA PERSPEKTIVE ALI
„VSAKE OČI IMAJO SVOJEGA
MALARJA“
Ta primer samo dokazuje, kako malo vetra
je včasih treba, da svojo barko obrnemo
v drugo smer, v mirnejše vode, kjer se da
veliko laže pluti. Če s pomočjo določenih
metod na svojo situacijo pogledamo z druge
perspektive, se nam razkrije povsem druga
podoba, druge povezave, druga resnica.
Zavemo se, da je že naš lasten pogled na
neko situacijo lahko nenadoma drugačen,
kaj šele, če nanjo gleda več oseb. In v podjetju je vedno prisotnih več oseb, torej tudi
več pogledov, več perspektiv, več individualnih resnic. Vsi dobro vemo, kaj se zgodi,
če o teh različnih pogledih ne razpravljamo
sproti na primeren, kultiviran način. Zgodi se
to, kar se je dogajalo Marjani. Neizrečene
misli, čustva, potlačevanje čustev. V podjetju
je prisotno t.i. opravljanje ljudi, obrekovanje, „govorjenje za vogalom“ in zamere so
na dnevnem redu. Zaposleni imajo drug o
drugem izdelana svoja mnenja, za vsakega
bi znali povedati, kakšen je in celo zakaj je
takšen, čeprav o njem pravzaprav ne vedo
ničesar. Ne poznajo njegove osebne zgodbe, njegovega zasebnega življenja, njegovih
skritih misli in čustev. Drug za drugega ne
vedo, kaj jih v življenju motivira, kateri so
tisti skriti potenciali v posameznikih, ki bi
prispevali h kakovosti dela in izdelkov. Za
vsem tem pa tiči strah. Strah pred izgubo
nadzora, moči, pred izgubo položaja, pred
izgubo delovnega mesta.
Prav to zadnje je v teh kriznih časih prevladalo in ljudje so pripravljeni dopuščati še
več negativnosti in celo ponižanj, kot so jih
bili prej, samo da bi si zagotovili eksistenco.
Mobing ali trpinčenje na delovnem mestu je
postalo trend (Googlov iskalnik za Slovenijo
ponudi 514 zadetkov!), priča pa smo tudi
drugi skrajnosti, ko zaposleni prav načrtno
iščejo napake pri sodelavcih in pri nadrejenih. Malo večje delovne obremenitve
kratko malo označijo kot mobing ter poiščejo
pravno pomoč. Nerazčiščeni odnosi v službi
se prenašajo na sodišča, zapravljata se
dragocen čas in denar, kreativna energija
posameznikov se izgublja za nepotrebne
in nekonstruktivne spore. Nikakor pa to
ne pripomore h kakovostnejšim odnosom
med zaposlenimi in k izboljšanju kakovosti
delovanja podjetja.
Z vidika organizacijske psihologije, v našem
primeru geštalta v organizacijah, je rešitev
bliže, kot se zdi na prvi pogled, kar nam
pove že Marjanina zgodba. Če je samo
v treh urah in nekaj naknadnih pogovorih
uspela oblikovati povsem drug pogled,
drugo stališče do svoje situacije v podjetju,
predvsem pa se umiriti in sprostiti, kako
kvalitetni bi šele lahko postali odnosi, če bi
bila takšna pomoč v obliki načrtnega spremljanja in svetovanja strokovnjaka prisotna
daljše obdobje in v večjem obsegu pri vseh
vodstvenih delavcih!
UČINKOVIT COACH JE SAM PO
SEBI MODEL ZA NOV NAČIN DELOVANJA
Večina večjih podjetij pri nas sicer ima organizirane redne timbilding (team building)
delavnice, delavnice oz. seminarje za izboljšanje komunikacije in osebne coachinge za
menedžerje, vendar je zanimivo, zakaj se
njihovo vedenje in medsebojni odnosi kljub
temu trajno ne izboljšajo. Ali je vzrok za to
iskati v slabo izvedenih programih, ki zgolj
nestrokovno odprejo Pandorino skrinjico v
stilu: „Povejte drug drugemu, kaj si mislite,
kaj čutite do vaših sodelavcev“, ali: „Napišite, povejte vse, kar vas pri sodelavcu, nadrejenem moti!“, tako da izrečena čustva in
misli obvisijo v zraku in nato nenadzorovano
švigajo v polju odnosov med posamezniki
ter naredijo še večjo škodo, ne znajo pa je
spet zapreti? Ali je problem v izvajalcih, ki so
uzrli tržno nišo, na hitro opravili izobraževanja, temelječa zgolj na teoriji, podprti z nekaj
praktičnimi vajami, sami pa niso šli skozi
proces osebnostne preobrazbe? Zagotovo
je na trgu tudi veliko takih „strokovnjakov“,
tako kot na vseh drugih področjih. Uporabnik pa verjame in zaupa samo takemu
coachu, ki s svojo osebnostjo, s svojo
avtentičnostjo, z eno besedo s prezenco
izraža to, kar govori. Če svetovalec, coach,
ni šel sam skozi proces osebnostne rasti
in preobrazbe, če ni ponotranjil teorije, ne
more biti pristen, ne more biti prepričljiv in
zaupanja vreden. Ne more biti zgled, model
za nov način delovanja, vedenja v odnosu
do sebe samega in v odnosu z drugimi
(Edwin C. Newis, 1988, 2005: Organisationsberatung, Ein gestalttherapeutischer
Ansatz, EHP Verlag Andreas Kohlhage,
Bergisch Gladbach).
Coacheva osebnost je torej njegova najpomembnejša intervencija.
junij
2013
10
COACHING, KI ZDRUŽUJE GEŠTALTISTČNI IN SISTEMSKI PRISTOP, JE COACHING S SRCEM IN
GLAVO
Geštaltistični pristop (v nadaljevanju GP) je
le eden od mnogih in je zelo kompatibilen s
sistemskim pristopom coachinga. Medtem
ko se GP osredotoča na subjekt v sistemu, torej na posameznika in na to, KAKO
predeluje svoje notranje doživljanje in kako
se ta izražajo, se sistemski pristop ukvarja
bolj z interakcijo, z dinamiko in mrežami
odnosov, se pravi s sistemom. Na osebe
gleda kot na nosilce funkcij oz. vlog. Oba
svetovalna pristopa pa poudarjata sposobnost samoorganizacije osebnih in socialnih
sistemov. Sistemi imajo namreč to lastnost,
da se sami regulirajo. Spremenijo se lahko
zgolj iz samih sebe. Coaching jih lahko
podpre pri tem, da ustvarijo ustrezno okolje
in jim ponudi različne informacije ter orodja
za dosego tega cilja. Coach spremlja svojo
stranko z velikim spoštovanjem do njene
avtonomije in sposobnosti samoregulacije.
Tako GP kot sistemski pristop sta usmerjena
v delo s posameznikovimi lastnimi viri in
iskanjem rešitev po principu „tukaj in zdaj“.
Večina pristopov coachinga je še danes
preveč verbalno usmerjena, kot glavni
komunikacijski kanal uporabljajo govor.
Vemo pa, da je kar 70 do 80 odstotkov
izmenjanih informacij med ljudmi neverbalne
ali predverbalne narave. Kar pomeni, da
tovrsten coaching zanemarja pomembne
poti medosebnega sporazumevanja. GP
daje poudarek „jeziku za jezikom“, t.i. analognemu prostoru, ki predstavlja področje
nezavednega. Njegov jezik so slike/podobe,
toni, geste, simboli, scenariji, ki so vsi povezani s čustvenim doživljanjem.
GP coaching človeka obravnava celostno.
Izkoristi čim več kanalov izražanja (vse čute,
celo telo), pri čemer si pomaga z najrazličnejšimi kreativnimi mediji. GP coaching je
zato so-kreativen postopek, se pravi skupen
kreativen proces med coachem in stranko/
klientom. Kreativnost je osnova za spremembo. Odkritje veselja do kreativnega izražanja odpre pot do mnogih skritih virov in
novih poti za reševanje trenutnih problemov.
Sprememba je v coachingu kreativen pro-
ces, pri katerem klient prepozna svoje moteče vzorce, navade, jih razgradi oz. opusti in
se razgleda po novih možnostih delovanja v
okolju, v katerem živi in dela. Neredko je v
procesu potrebno upoštevati tudi duhovni vidik življenja, ki se osredotoča predvsem na
iskanje smisla (Kurt F. Richter (2009, 2012):
Coaching als kreativer Prozess, Werkbuch
für Coaching und Supervision mit Gestalt
und System, Vandenhoeck&Ruprecht).
KAKO DOSEČI SPREMEMBO?
OD AVTOPILOTSKEGA VEDENJA
DO OKREPLJENEGA ZAVEDANJA
Glavni cilj vsakega svetovalnega odnosa,
vsake intervencije je „izboljšanje klientovega
zavedanja svoje funkcije v (delovnem) okolju in usposabljanje za takšno delovanje, ki
bo njegovo funkcijo izboljšalo. Pod pojmom
zavedanje razumem védenje in spoznanje,
ki je rezultat samoopazovanja ali opazovanja drugih. Proces zavedanja ni nič drugega
kot budna in pozorna uporaba vseh čutov.
(…) To spoznanje nam daje energijo in kaže
smer za naše delovanje in učenje. (…) Učinkovito svetovanje je odvisno od tega, kako
dobro znajo profesionalni svetovalci uporabiti svoje zavedanje za koristne intervencije
v delovnih sistemih.“ (Newis, 1988, 2005).
Iz psihologije zaznavanja in raziskav delovanja možganov vemo, da so pri strukturiranju
naših kognitivnih in afektivnih procesov
udeleženi celotni možgani. Naše zaznave
in spomine oblikujejo afekti. Podedovani in
pridobljeni vzorci vrednotenja so program,
ki usmerja naš pogled, od njega je odvisno,
na kaj se osredotočamo, kaj pritegne našo
pozornost. Naše življenje tako bolj ali manj
usmerja neke vrste avtopilot.
Namesto da bi bili gospodarji svojih misli in
čustev, le-ta upravljajo z nami, odločajo o
tem, kako bomo reagirali v določeni situaciji
(pri konfliktih recimo izbruhnemo in kričimo,
ali se raje umaknemo, kot da bi se soočili,
posežemo po cigaretah, alkoholu ali drugih
opojnih substancah, veliko je tudi primerov
zasvojenosti z internetom ipd.). Naučene
strategije iz preteklosti, predvsem iz otroštva, ki so takrat sicer bile koristne ali celo
nujno potrebne za preživetje, uporabljamo
tudi še takrat, ko to sploh ni več potrebno,
ker so se življenjske okoliščine spremenile.
To je tako, kot če bi svoja stopala še danes,
ko smo že dolgo odrasli, skušali vsak dan
stlačiti v naše stare otroške čeveljce samo
zato, ker so bili takrat, ko smo se učili hoditi,
za nas koristni. Danes nam povzročajo
samo trpljenje.
Če se torej želimo danes, tukaj in zdaj,
obnašati in reagirati trenutni situaciji primerno, moramo izklopiti avtopilota, se zavesti
trenutnega položaja ter najti nove strategije,
nove rešitve. V nasprotnem primeru v
našem življenju prihaja do stalnih blokad, izogibanj, motenj, konfliktov. Namesto rešitev
proizvajamo simptome (tudi v obliki bolezni),
nenadzorovano razmetavamo z energijo,
izgubljamo kreativnost in fleksibilnost, se
zapiramo vase, tonemo v depresivna stanja,
v razne odvisnosti in bolezni. To zatiskanje
oči pred resnico pri nekaterih osebah vodi
celo v veliko prezgodnjo smrt.
KAKO SE POČUTITE V TEM TRENUTKU?
Osrednje vprašanje geštaltističnega dela je
torej: KAKO človek regulira svoje kognitivne, ekspresivne in manipulativne (v smislu
delovanja) impulze v stiku s sabo, z drugimi
in s svojo okolico?
KAKO nekdo deluje, čuti, misli, je vsekakor bolj zanimivo, kot to, zakaj to počne.
Vprašanje KAKO namreč razkriva delujoče
vzorce.
Pri osebnem coachingu coach z različnimi
metodami pomaga klientu, da se zave svojega trenutnega položaja. „Kako se počutite
v tem trenutku?“ je vprašanje, ki ga klient v
procesu sliši večkrat. Z njim coach ne želi le
priti do informacije, temveč ga tudi spodbuditi k usmeritvi pozornosti na določeno
aktualno zadevo. Pri tem se včasih pojavijo
čustva, katerim klient sicer nikoli ni posvečal
pozornosti, vendar nezavedno zelo močno
delujejo (na primer tiha jeza, globoko razočaranje ipd.). Če tem impulzom omogočimo,
da se izrazijo, se klient z njimi lahko sooči,
si jih ogleda in razvozla njihov pomen. V
tem procesu mu zelo pomagajo kreativne
metode z materiali, vaje s telesom in drugo.
Čustva redko pridejo sama, saj so del
vedenjskega vzorca (recimo: Kako se obnašam do sodelavcev, ki me odbijajo?). Klientu
se postopoma razkrivajo celi scenariji.
junij
2013
11
Razumeti, zavedati se začenja, da so doslej
njegovo delovanje vodili v preteklosti pridobljeni miselni in čustveni vzorci (konstrukti)
in strategije.
OSNOVNA NAČELA GEŠTALTISTIČNEGA PRISTOPA
Načelo „tukaj in zdaj“
Vsi vplivi iz preteklosti in prihodnosti (želje,
pričakovanja, vizije za prihodnost) nastopajo
tako, da jih klient doživlja sedaj, na trenutnem odru zavedanja. Sprememba se zato
ne zgodi v preteklosti ali prihodnosti, temveč
tukaj in zdaj. Igre, ki se igrajo na tem odru,
morda prikazujejo preteklost ali rišejo prihodnost, vendar se dogajajo v sedanjosti. Zato
je ozaveščanje preteklega ali prihodnjega
pomembna intervencijska tehnika.
Načelo stika
To načelo vedno predpostavlja druge ali nekaj drugega, s katerimi/s čimer stopim v stik,
v izmenjavo, v interakcijo. Če nimam stika
s seboj, s svojimi potrebami, čustvi, mislimi,
s svojo živostjo in možnostmi delovanja,
se mi slabo piše. Če nimam stika z drugimi
ljudmi, z naravo, s kulturo, je ogrožena moja
sposobnost preživetja. Kajti človek živi od
izmenjave s svojim okoljem in je odvisen od
možnosti samoorganizacije svoje duševnosti. Zato je vzpostavljanje stika s seboj
osrednja tema geštaltističnega dela.
Geštalt aktivira doživljanje
To se zgodi na tak način, da potiska telesne,
afektivne in duhovne procese v zavedno in
jim pomaga, da se izrazijo. S tem postanejo
okostenele strukture ponovno tekoče in
spremenljive.
Geštalt omogoča doživljanje
Klientu nudi doživljajski prostor, v katerem
lahko doživi nova izkustva, ki mu omogočajo drugačno razmišljanje, doživljanje in
delovanje. V zaščitenem okviru, v preigravanju različnih realnih možnosti delovanja,
coach klientu ponudi različne vaje, v katerih
se lahko preizkusi za uporabo v realnih
situacijah. To klientu odpre povsem nove
horizonte delovanja.
osebnim in službenim življenjem;
-- podpora pri učenju in treningu novih
veščin vedenja v osebnem in delovnem
okolju. (Richter, 2012, str. 22-23)
Delo s kreativnimi mediji
V jeziku kreativnih medijev in analognih
sredstev izražanja (risbe, slike, skulpture,
delo z zvokom ipd.) je mogoče „povedati“
marsikaj, za kar morda besede sploh še ne
obstajajo ali pa jih klient ne pozna (recimo
za določena čustvena stanja) ali ne more
izreči neposredno. S pomočjo tovrstnega izražanja lahko klient oblikuje in dojame svoje
nezavedne procese. Zavestno in nezavedno
stopita v stik drug z drugim. (Richter, 2012,
str. 36-38)
CILJI GEŠTALTA V ORGANIZACIJAH
Geštalt v organizacijah že desetletja nudi
učinkovita orodja za doseganje naslednjih
ciljev:
-- ugotavljanje trenutnega položaja na
osebni in sistemski ravni, v smislu:
Na kateri točki v svojem življenju sem
trenutno? Kakšen je moj trenutni odnos
do podjetja in kakšen je odnos podjetja
do mene?;
-- oblikovanje in uresničevanje osebnih
razvojnih procesov, na primer kar zadeva
pričakovanja glede rezultatov dela,
razvijanje socialnih veščin;
-- razumevanje in reševanje problemov v
zvezi z delom;
-- razvijanje novih poklicnih in življenjskih
perspektiv: Kako osebno in poklicno
naprej?;
-- spremljanje in podpora v kriznih situacijah, v času velikih sprememb, kot
so prestrukturiranje podjetja, grozeča
brezposelnost, priprava na upokojitev,
težka bolezen;
-- spremljanje in podpora pri prevzemu
novih nalog, nove vodstvene vloge;
-- predelava čustvenih težav in konfliktov;
-- podpora pri ponovnem odkrivanju,
oživljanju in razvijanju zamrlih motivacij
in virov;
-- spopadanje s krizo smisla in identitete;
-- podpora pri najdenju ravnotežja med
SKLEP
Delo na sebi, osebnostna rast in zorenje
vsakega posameznika sta pogoj za kakovostne odnose tako v zasebnem življenju kot
na delovnem mestu. Kot je bilo že uvodoma
povedano, je veščina vodenja svojih čustev
in misli prav tako pomembna za posameznika, predvsem za vodstvenega delavca,
kot učinkovito organiziranje dela in vodenje
podjetja. Dobri odnosi med zaposlenimi in
kultura dialoga dokazano bistveno izboljšajo
celotno delovanje podjetja, mnogokrat celo
rešijo njegov obstoj.
Kar zadeva ukvarjanje z lastnimi čustvi in
čustvi drugih, je druga polovica 20. stoletja
s številnimi gibanji za osvoboditev posameznika prinesla velikanski napredek in odprla
nove perspektive v sobivanju z drugimi. „Zahodne družbe so v šestdesetih in sedemdesetih letih odkrile in poudarile pomembnost
osebnih izkušenj, nove senzibilnosti in nove
zmožnosti čustvovanja. Tak zasuk v miselnosti je sprožil napad na racionalnost, kognicijo in linearno logiko, zlom tradicionalnih
ideologij ter problematizacijo birokratskega
in tehnokratskega optimizma. Uveljavilo
se je novo vrednotenje sveta, drugačno
oblikovanje (samo)identitete in nove oblike
delovanja. (…) Priti v stik s svojimi čustvi je
pridobilo ključni pomen v oblikovanju (samo)
identitete. Iskanje terapevtske pomoči ni
(več) veljalo za znak šibkosti, ampak za
izraz resnega in odgovornega odnosa do
samega sebe.“ (Zdenka Šadl (1999, 6):
Usoda čustev v zahodni civilizaciji, Ljubljana, Znanstveno in publicistično središče).
V skladu s tem lahko trdimo, da je v visoko
moderni družbi postala dolžnost in odgovornost vsakega podjetja, da poskrbi za ustrezen, kakovosten coaching svojih zaposlenih,
če želi razvijati kakovostne posameznike,
sodelavce in odnose med njimi ter v končni
fazi proizvajati kakovostne izdelke.
Viri:
-N
evis, Edwin C. (2005):Organisationsberatung. Ein
gestalttherapeutischer Ansatz, EHP Verlag Andreas
Kohlhage, Bergisch Gladbach
-R
ichter, Kurt F. ((2012): Coaching als kreativer
Prozess. Werkbuch für Coaching und Supervision mit
Gestalt und System, Vandhoeck & Ruprecht
- Šadl, Zdenka (1999): Usoda čustev v zahodni civilizaciji, Znanstveno in publicistično središče Ljubljana
- Internet: slikovni material
junij
2013
12
Indira Flis
Bilo nas je trinajst, ki smo
se predolgemu slovenskemu molku na temo „6
sigma” odločili narediti
konec. Zato smo ustanovili društvo za promocijo,
razvoj in izmenjavo dobrih
praks s tega področja. Nekoliko simbolično in s pozitivno perspektivo se je to
zgodilo ravno na dan mladosti, 25. maja 2007. Izbrali
smo ime društvo za izmenjavo dobrih praks 6 sigma.
V orodju 6 sigma, ki smo
ga pred tem sami preskusili in izkusili vse njegove
pasti, predvsem pa sladkosti ob uspešno zaključenih
projektih, smo člani videli
veliko prednosti, priložnosti
in odgovorov na nestabilne
in tržno izzivalne čase, ki
so takrat že obstajali in so
se v naslednjih letih samo
še stopnjevali; vedno bolj
so zahtevali ustrezne odgovore na težave, ki so
doletele skoraj vsa podjetja
po svetu.
Predstavitev društva
SDOO
Ideja o ustanovitvi društva je pravzaprav zorela že prej: prvi začetki segajo v junij 2006,
ko se je zaključilo prvo odprto izobraževanje za stopnjo „Black Belt” v organizaciji
Akademije Six Sigma, ki je še vedno edini
uradni ponudnik celovitih in sistematičnih
znanj iz metodologije 6 sigma v Sloveniji.
Ob zaključku izobraževanja so bili udeleženci navdušeni nad vsebino in pristopom, ki
ga ponuja metodologija 6 sigma. Hkrati je
nastopila bojazen, kako ta znanja vpeljati
v podjetja in razširiti uporabo le-teh. »Kdo
me bo sploh razumel v mojem podjetju?« je
bilo pogosto vprašanje članov, ki so želeli
delovati kot imetniki zelenega pasu (Green
Belt) ali črnega pasu (Black Belt). K ustanovitvi društva sta najbolj pripomogla tako
navdušenje do novega pristopa k delovni
praksi kot tudi negotovost, kako uveljaviti to
sicer zelo učinkovito, a hkrati organizacijsko
zahtevno metodologijo. Na nek način je bila
to „tabu tema” večine podjetij v Sloveniji. Le
redka so se spogledovala s 6 sigma, pa še
to bolj zaradi zahtev tujih kupcev, predvsem
v avtomobilski industriji, nekaj pa tudi v
industriji bele tehnike in malih gospodinjskih
aparatov.
Decembra 2009 smo ugotovili, da je
ime društva zastavljeno preozko, saj ni
vključevalo vseh segmentov, ki smo jih
dotlej obravnavali in širili. Že ob ustanovitvi
društva smo v statutu zapisali, da 6 sigma
ni edina metodologija našega delovanja. Od
samega začetka smo zagovarjali, uporabljali
in širili tudi pristop vitke proizvodnje (lean
production), ki temelji na svetovno znani
Toyotini filozofiji. Le-ta se je uveljavila v
mnogih zelo uspešnih podjetjih po svetu.
Zato smo sklenili društvo preimenovati v
»strokovno društvo za operativno odličnost« in tako poudariti potrebo po celovitem
pristopu, ki vodi iz povprečja do odličnosti.
Zavedamo se, da so ti pristopi v slovenskih
organizacijah še vedno premalo upoštevani,
kljub temu,
da tržne
raziskave,
konkurenčne
analize in primerjave
slovenskih podjetij vedno znova kažejo na
slabo stanje konkurenčnosti slovenskih
podjetij. Znanja je v Sloveniji dovolj, cena
delovne sile je v razmerah globalizacije
še kolikor toliko konkurenčna (čeprav ne
najnižja!), a se razmere hitro slabšajo. In to
člane društva skrbi.
Poslanstvo društva in njegovi glavni cilji so:
- skrb za popularizacijo metodologij neprestanih izboljšav procesov, produktov
in storitev (6 sigma, vitka proizvodnja,
model EFQM, BSC, TQM, inovativni
pristopi kot je TRIZ ...),
- objektivno obveščanje javnosti o strokovnih vprašanjih s področja izboljšav,
ki temeljijo na lastnih izkušnjah članov
društva,
- vzdrževanje visoke kakovosti strokovne
dejavnosti in znanj na področju optimizacije procesov in inoviranja,
- pospeševanje izmenjave informacij na
področju metodologij izboljšav in mreženja ter izmenjave dobrih praks,
- pospeševanje prenosa znanj v domačo
industrijo in storitvene dejavnosti,
- aktivno sodelovanje pri reševanju
konkretnih strokovnih problemov članov
društva in organizacij, uporabnic metodologij za neprestane izboljšave,
- povezovanje z ostalimi sorodnimi organizacijami (SZKO, SuSSI).
Tudi po šestih letih delovanja društva
v splošnem ne občutimo prav velikega
napredka v slovenskih organizacijah, morda
le rahle premike. O navedenih področjih
se nekoliko več govori. Bojim se, da v
Sloveniji še vedno prevladuje »folklora
izumljanja tople vode« in iskanja (če sploh!)
junij
2013
13
Skupščina SDOO v podjetju Domel.
nekih internih rešitev - z namenom, da bi
nekomu (ne vem, komu, če razumemo, da
je naš cilj zadovoljiti kupca in ostati tržno
konkurenčen) dokazali, da smo pametnejši
in bolj sposobni od drugih, ki pa so v resnici
boljši od nas. Vendar se, kot že rečeno,
čutijo rahli premiki; zdi se, da nas situacija
vztrajno sili v to in je slovenski menedžment počasi pričel dojemati, da je potrebno
storiti korake naprej tudi v tem smislu. Dojeti
moramo, da je potrebno iti s časom naprej
in uvajati za nas morda nove, v resnici pa
že preizkušene metodologije. Le tako bomo
lahko kot družba sledili aktualnim trendom
in zahtevam, le tako bomo zmanjšali naš
zaostanek za uspešnimi organizacijami, ki
že nekaj časa dokazujejo velik učinek ne le
metodologije 6 sigma, marveč tudi filozofije
vitke proizvodnje. To so takšne organizacije,
ki ciljajo na World Class Manufacturing,
uvajajo in razvijajo model European Foundation Quality Management (EFQM), skrbijo
za inovativnost in prebojne inovacije; skratka, le “preživeti” jim že dolgo ne zadošča.
Pustimo ob strani vse težave in prepreke,
čez katere smo kot društvo šli v vseh letih
od naše ustanovitve. Ostajamo pozitivni
ter usmerjeni k uspehom in visokim ciljem.
Trenutno ima društvo več kot 50 članov iz
različnih slovenskih podjetij, ki se srečujemo
vsaj dvakrat letno. Glavni dogodek, ki se po
tradiciji odvija na dan mladosti, 25.maja, je
bila v prvih dveh letih delavnica 6 sigma. Zaradi razširitve našega delovanja, ki ga med
drugim izkazujemo z novim imenom, smo
delavnico preimenovali v forum operativne
odličnosti. Na dosedanjih srečanjih smo,
s pomočjo predstavitev naših članov ter
strokovnjakov iz Slovenije in tujine, približali
pristope sistematičnih izboljšav procesov
in produktov številnim organizacijam, ki še
premagujejo strah in dvome o uporabnosti
prej omenjenih metodologij.
Poleg letnih forumov vsako leto izvedemo
skupščino društva. Skupščine potekajo v
podjetjih naših članov, kjer poleg formalnega
dela poteka tudi spoznavanje gostujočega
podjetja in okolja, v katerem deluje. Doslej
so naše skupščine gostila naslednja
podjetja: Kovinoplastika Lož, BSH Hišni
aparati, Hidria AET, Domel in Hella Saturnus
Slovenija. Članom društva veliko pomeni
neformalno druženje, saj se kljub majhnosti
naše deželice še vedno premalo poznamo
in sodelujemo. Veliko nam pomeni, da so
naša srečanja sproščena in prijateljska, da
razvijamo duh sodelovanja in visokih etičnih
norm, ki morajo biti sestavni del poslovanja.
In so tudi eden izmed ključnih pogojev za
doseganje odličnosti.
S svojim delovanjem in načeli skušamo člani
SDOO predramiti celotno Slovenijo kot družbo, ne le industrijo in gospodarske organizacije. Skrajni čas je že, da na ustvarjalen in
inovativen način uporabimo dokazano dobre
prakse in preizkušene recepte. Na voljo
je še ogromno potenciala, ki ga moramo
izkoristiti. Ustvarjalnost in in inovativnost se
skriva v zaposlenih, partnerjih in deležnikih
procesov, seveda pa tudi v konkurenci.
Mreženje, partnerski odnosi in timsko delo
so del recepta za uspeh v prihodnosti. Cilji
morajo biti zastavljeni visoko, višje od povprečja: zakaj si ne bi želeli biti med prvimi,
odličnimi? In predvsem, zakaj že enkrat ne
začnemo delovati v tej smeri?
junij
2013
14
Janez Dulc
Ključne besede:
organizacija in vodenje
poslovnih procesov, sistem vodenja kakovosti,
trženjski pristop, procesni
pristop, temeljni, glavni in
podporni procesi, projektno in timsko delo
Kakšno je kakovostno
inženirstvo, ki ga pozitivno usmerjena družba kot
celota pričakuje in potrebuje za izhod iz krize?
Nekoč smo ga že imeli,
a smo ga z različnimi
nepremišljenimi ukrepi in
ravnanjem v preteklosti
skoraj uničili. To je takšno
inženirstvo, kakršno je
potrebno razviti in vzpostaviti v vsakokratni organiziranosti poslovnih
procesov, znotraj katerih
se z rezultati, doseženimi
na trgu, ustvarja dodana
vrednost.
Kakovostno
inženirstvo lahko
odločilno pospeši
gospodarsko rast
Ni prav, da se inženirsko delo uveljavlja le
v osrednjem (proizvodnem) delu glavnih
procesov. Prav tako ne smemo dovoliti, da
bi se obravnavalo kot podporni proces glavnim procesom, ki se sicer izvajajo na trgu.
Inženirstvo mora postati pomemben akter v
vseh tistih procesih, ki so ključnega pomena
za uspešen nastop na trgu.
Ekonomistom in še posebej finančnikom, ki
so naše gospodarstvo, s tem pa tudi družbo,
pripeljali v stanje, kjer so vse prave vrednote
izgubile pomen – zanje je obstajal samo cilj,
kako na hitro zaslužiti, brez ustvarjanja prave dodane vrednosti – , je potrebno omejiti
njihovo moč odločanja. Problem je tudi v
tem, da so bili v organizacijah kot deležniki v
ospredje postavljeni lastniki, zaposleni pa so
postali »številke«.
Ne smemo več dovoliti, da bi takšne
finančne »strokovnjake« še naprej gledali
na televiziji skupaj s politiki in v družbi
novinarjev, ki omogočajo, da so vsi skupaj
glavne medijske zvezde v najbolj gledanih
terminih, uspešni podjetniki pa so dostikrat
predstavljeni takrat, ko delovni ljudje po
napornih dnevih že počivajo ali pa so še na
delu. Primer: oddaja Prava ideja na drugem
programu TV Slovenije še ne dolgo nazaj,
pozno v nočnem času.
Tudi pravniki, ki slepo sledijo črki praviloma
slabih zakonov (pri katerih pripravi seveda
sodelujejo), se morajo umakniti iz prvih vrst
odločanja o naši usodi. Zahtevajmo, da se
v ospredje enakopravno postavi vse tiste,
ki ustvarjajo pravo dodano vrednost. To so
tudi inženirski kadri z znanjem in sposobnostjo, ki temeljita na izkušnjah in spoznanjih
sodobne tehnike in tehnologije, podprte z
zdravo ekonomijo. Skratka, ljudje s pravimi
potenciali se morajo aktivno vključiti v
temeljne procese v podjetjih in drugih
organizacijah. Pomembno je tudi, kako
razumemo trženje. To ni samo prodaja, s
poudarkom na oglaševanju in drugih oblikah
trženjskega komuniciranja; pravo trženje
mora izhajati iz raziskovanja. Ko govorimo o
razvijanju, tudi nimamo v mislih zgolj novih
proizvodov, temveč celoten trženjski splet,
s katerim organizacije nastopajo na trgu
(proizvod, cena, prodajne poti, trženjsko
komuniciranje, procesi in ljudje…). Razvijati
je potrebno vse procese, in pri tem moramo
inženirji postati glavni snovalci in gonilna
sila celotne dejavnosti.
Ko govorimo o kakovosti, že desetletje v
ospredje postavljamo procesni pristop in
stalne izboljšave. To enostavno pomeni,
da moramo stalno izboljševati procese, v
katerih proizvodi nastajajo, saj le na ta način
- skozi razvijajoče se procese – pridejo na
trg kakovostni proizvodi.
Kdo naj vse to dela, kdo naj odloča? Sposobni ljudje! Med njimi inženirji: raziskovalci,
razvijalci, konstrukterji, tehnologi in vzdrževalci morajo priti v ospredje vseh tistih
projektnih timov, ki bodo naše gospodarstvo
popeljali iz krize. Nikakor ne bo edina naloga spremeniti potek proizvodnih procesov
v naših podjetjih, spopasti se z zastarelo
tehnologijo in nekonkurenčno produktivnostjo. Vloga inženirskih kadrov mora postati
vidnejša in odločujoča tudi v vseh drugih
projektih, ki pomenijo temeljite spremembe,
konkretno pri nastopanju na trgu.
Zato pravim: INŽENIRJI, VSI TEHNIČNI KADRI, NE ČAKAJMO OB STRANI, STOPIMO
NAPREJ! Nihče nas ne bo poklical, da
prevzamemo vidnejšo vlogo pri reševanju
nakopičenih težav. Pri tem se zavedajmo,
da se moramo medsebojno povezati, učinkovito združiti različna znanja in sposobnosti
v široko kompetenčne – interdisciplinarne projektne time. K uspehu nas bo pripeljalo le
timsko delo. Dobri so primeri ekip Tine Maze
ali pa Iva Boskarola, Igorja Akrapoviča,
Andreja Orožna in Jureta Kneza ter Roberta
Graha …
junij
2013
15
KAKOVOST IN TRŽENJE
V teh nemirnih časih, ko nas svetovna
finančna in gospodarska kriza iz dneva v
dan vse bolj pritiska k tlom, v ospredje pa je
stopila še kriza morale in vrednot, iščemo
rešitve, s pomočjo katerih bi lahko čim uspešneje prebrodili nastale razmere. Znanje,
inovativnost in ustvarjalnost so brez dvoma
področja, ki imajo lahko velik učinek na
uspešnost tega iskanja v podjetjih in vseh
drugih organizacijah.
Poslovno okolje se nenehno spreminja in
postavlja nove izzive podjetjem, ki želijo
uspeti tako na domačem kot na tujem trgu.
Globalizacija in izginjanje mej med državami sta zaostrila konkurenco, ki od podjetij
zahteva stalni napredek in boj za vsakega
kupca. če je bila nekoč cena odločilni dejavnik v borbi za kupca, danes ni več tako.
Kupcem sprejemljiva cena je predpogoj,
konkurenčno prednost pa predstavlja vse
širši splet »necenovnih« dejavnikov. Med
njimi je še vedno v ospredju kakovost.
Vse bolj se na trgu prepoznavajo strategije
ponudnikov glede pozicioniranja njihove
ponudbe. Ključno pri tem je razmerje med
ceno in kakovostjo. Že sam pojem cene je
zelo širok, za njim je množica elementov,
ki »ceno« razčlenjujejo in določajo glede
na stanje na trgu na tak način, da se mora
ponudnik odzvati z maksimalno prožnostjo
na vsako, še tako specifično situacijo. še
bolj kot cena je - glede izkazovanja in dokazovanja s strani ponudnika ter razumevanja
in sprejemanja s strani trga - »široka«
kakovost. Že dolgo to ni več samo tehnični
pojem, in kakovost ponudbe še zdaleč ni
več določena samo s tehničnimi lastnostmi
proizvoda. Definicija kakovosti se je razvila
vse do iskanja odgovora na vprašanje, kaj
pomeni kakovost življenja.
Aktualno je tudi vprašanje definicije samega
proizvoda. Gre za vse tisto, kar se na trgu
ponuja in prodaja. Proizvoda celovito ni
mogoče opredeliti drugače kot izdelek + storitev, drugačen pristop bi pomenil zoževanje
odgovora na vprašanje, kaj je kakovost, če
izhajamo iz tega, da je kakovost skladnost s
pričakovanji (družbe, okolja, trga, odjemalca, kupca, uporabnika, posameznika …).
V veliko primerih, kjer na trgu nastopa
ponudnik iz industrije s svojimi rezultati iz
proizvodnje, bi lahko rekli: izdelek je (ozko
gledano) rezultat te proizvodnje v skladišču
proizvajalca, proizvod pa je isti izdelek pri
kupcu/odjemalcu/uporabniku. če se zavedamo, da potrebujemo zadovoljnega (celo
navdušenega) odjemalca v celotni življenjski
dobi proizvoda, nam to lahko v veliki meri
pomaga razumeti, kakšno kakovost mora
posamezni ponudnik
RAZVIJANJE:
RAZVIJANJE:
-proizvodov
-proizvodov
razviti in zagotavljati, hkrati
-cen
-cen
pa nam pomaga tudi do
-prodajeininpoprodaje
poprodaje
-prodaje
-trženjskegakomuniciranja
komuniciranja
-trženjskega
spoznanja, kaj vse moramo
TRŽENJSKO
-ljudi
TRŽENJSKO
-ljudi
RAZISKOVANJE
-procesov
RAZISKOVANJE
dodati izdelku, da postane
-procesov
INNAČRTOVANJE
NAČRTOVANJE
-fizičnihdokazov
dokazov
IN
-fizičnih
uspešen. Tako na poti
7P
7C
7P
7C
k odličnosti pridemo do
pravega pojmovanja kakovosti. Le-to se v sodobnem
TRŽENJSKI
PROCES
trženju navezuje na še eno
PRODAJA
PRODAJA
in
vprašanje, ki že na samem
in
POPRODAJA
POPRODAJA
TRŽENJSKO
TRŽENJSKO
začetku, ko se nekdo odloKOMUNICIRANJE
KOMUNICIRANJE
ča, ali bo nastopil na trgu,
zahteva pravilen odgovor,
namreč: s čim bo nastopal
DISTRIBUCIJA
DISTRIBUCIJA
na trgu? Z izdelki v svojem
skladišču, ki jih nihče ne
Slika 1: Trženjski proces: od raziskovanja in planiranja –
kupi, ker jih ne potrebuje,
preko razvijanja – do prodaje s trženjskim komuniciranjem in
ker so nekonkurenčni,
distribucijo ter, končno, do poprodaje, ki hkrati pomeni tudi
ker jih je »povozil« čas?
Pravi odgovor je: s celotnim najboljšo obliko raziskovanja.
trženjskim spletom sedmih
P-jev (P – kot »Producer«, ki mu sledijo pro- vanja. Ravno kupci in odjemalci oziroma
uporabniki naših proizvodov, s katerimi
izvod, cena, prodaja, trženjsko komuniciraponudnik sodeluje v celotni življenjski dobi
nje, procesi, ljudje, fizični dokazi…). Celotni
proizvoda, lahko največ povedo o tem, kaj
splet in posamezne dele v njem mora ponuje dobro in kaj je slabo. Tako obravnavano
dnik pravočasno in pravilno razviti glede na
trženje je temeljni poslovni proces, ki ga
svoje ugotovitve v raziskovanju prednosti
morajo voditi najsposobnejši in tudi najbolje
in priložnosti, ki so prikazane tudi v sedmih
nagrajeni posamezniki, povezani v projektne
C-jih (C kot »Customer« in njegove želje,
time. To je poslanstvo in strateška naloga
zahteve, pričakovanja …).
vodstva v vsaki organizaciji.
Kako lahko torej ponudnik pridobi pravo
pozicijo na trgu? Najprej mora očitno razuPROCESNA ORGANIZIRANOST
meti kakovost v pravem pomenu besede.
In kako organizirati poslovni proces na
Zavedati se mora, kaj pomeni danes to,
osnovi gornjih izhodišč?
kar vsi govorijo, pa velikokrat tega sploh ne
Naloga menedžmenta je tu jasna. Poslovni
razumejo: da kakovost temelji na procesih
proces je potrebno najprej organizirati kot
in njihovem stalnem izboljševanju. Vse se
urejen sistem glavnih in podpornih procezačne z raziskavami in razvijanjem. Pa ne
sov. Istočasno pa je potrebno poskrbeti,
samo proizvodov in še manj samo izdelkov,
da se bodo predvsem glavni procesi stalno
kajti upoštevati je potrebno celotni splet 7P.
razvijali in prilagajali spreminjajočim se
In kdo naj to počne? Ekonomisti takšnega
razmeram na trgu.
kova, ki si prisvajajo trženje kot nekakšno
Kako pa poskrbeti za nadaljnji razvoj glavnih
»ekskluzivno« stroko, ki ne navezujejo stikov
procesov? To je poslanstvo vodstvenih
z drugimi sodelavci v organizaciji?! Prilastili
struktur v temeljnih procesih.
so si to pravico in sedaj jim jo moramo vzeti
nazaj. Opisano strateško nalogo v organizaci- Da sodobna organiziranost sloni na proceji morajo prevzeti medsebojno sodelujoči timi, snem pristopu, izhaja iz sistema vodenja
kakovosti po ISO 9001. Že izdaja v letu
ki bodo znali poiskati odgovor na vprašanje,
2000 je narekovala, da naj organizacija
kaj, kako, kje in kdaj nastopiti na trgu.
na začetku urejanja svoje organizacijske
Odgovorimo še na vprašanje, kaj sploh
strukture upošteva takšna osnovna načela.
je trženje (s tujko: marketing). Seveda to
Sisteme stalnih izboljšav, usmerjene v
niso samo prodaja in oglaševanje ter druge
zadovoljstvo odjemalcev, naj bi organizacija
oblike t.i. trženjskega komuniciranja. Tisti,
izvajala v dokumentiranih procesih. Nujen je
ki trženje pojmujejo tako ozko, ne morejo
torej pristop v procesno organiziranost, ob
doseči uspeha. Pri trženju gre zopet za proizvajanju sprememb v notranji organiziraces, ki sega od raziskav, preko razvijanja,
nosti. Kjer tega še niso storili: iz funkcijske
do prodaje (podprte s trženjskim komuniciorganizacije je potrebno preiti v procesno
ranjem in distribucijo) ter poprodaje. Dobra
organiziranost. Enostaven prehod omogopoprodaja pa je že oblika tržnega razisko-
junij
2013
16
ča projektni pristop. Kakšen bo ta prehod
v resnici, pa je v veliki meri odvisno od
vodstvene strukture, koliko in kako je le-ta
usposobljena za projektno vodenje.
Ali bo namesto funkcijske organizacijske
strukture, ki je dokončno preživeta, zaživela
bolj ali manj uspešna projektna organiziranost, ali pa bo prehod izveden skozi t.i.
matrično organizacijsko strukturo, v tem se
bo izražala sposobnost menedžmenta v
konkretni organizaciji.
In kakšni so lahko menedžerji? Takšni, ki
nastopajo bolj s pozicije moči (nagrajevanje, kaznovanje, strokovnost, legitimnost,
karizma …), to je predvsem avtoritativno
oziroma patriarhalno, manj demokratično
in participativno; ali pa so to pravi vodje, ki
upoštevajo timsko delo, organiziranost, situacijsko vodenje, motiviranje, zadovoljevanje
potreb in medsebojno komuniciranje.
Po ISO 9001, poglavju o realizaciji proizvoda, glavni procesi obsegajo prepoznavanje
potreb in pridobivanje naročil na trgu - organizacijo proizvodnje – logistiko – realizacijo
naročila – oskrbo trga. Gre za zaključene
celovite dele poslovnega procesa, katerih
poslanstvo je, bolje od konkurence oskrbeti
ciljni trg (posamezne kupce) v okviru dejavnosti, za katero je proces organiziran. Pri
tem vse, kar je potrebno za delovanje glavnih procesov, zagotavlja temeljni proces, ob
pomoči podpornih procesov.
Kdo naj vodi temeljne procese?
Tako, kot je organiziranost podjetja strateška
naloga najvišjega menedžmenta oziroma
najvišje vodstvene strukture, je vzpostavitev
in izvajanje temeljnega trženjskega procesa
tisto področje delovanja vodstva, ki zahteva
njegovo največjo angažiranost, rezultati
le-te pa pomenijo dokaz sposobnosti in
upravičenosti do najvišjega plačila.
Kako izvajati temeljni proces? S projektnim timskim delom!
V timih so najsposobnejši predstavniki podjetja, vodijo jih najvišji predstavniki vodstva.
Najpomembnejša pri tem je sestava timov in
njihova kompetentnost. Brez enakovredne
zastopanosti vseh delov podjetja noben tim
ne bo opravil svojega poslanstva, ki je v
raziskavah, načrtovanju in razvoju temeljev
za poslovanje podjetja ter služi uspešnemu
delovanju njegovih glavnih in podpornih
procesov.
Tipični podporni procesi so naslednji: nabavni, vzdrževalni, kadrovski, izobraževalni,
ekonomski in finančni ter varnostni.
Ali so informatika, zagotavljanje kakovosti, sistem ravnanja z okoljem, varnost
in zdravje pri delu ter odnos do ljudi, le
podporni procesi ali pa so vendarle temeljni
procesi? Ta odgovor prepuščam strateškim
odločitvam menedžmenta v vsakem primeru
posebej! Moji argumenti so jasni. Gre za
vsebino temeljnih procesov! Nedopustno je
na primer, če bi se zagotavljanje pogojev
za varno in zdravo dela (tudi preprečevanje
mobinga) kot sestavni del razvoja odnosov
(do okolja, do zaposlenih, med ljudmi …)
postavljalo »nekje spodaj”, samo kot izvajalsko podporno funkcijo.
Ne smemo pozabiti, da je končni uspeh
podjetja odvisen od zaposlenih, torej
od kolektiva. Občutek varnosti in stalno
prisotne odgovornosti za zdravje je danes
močan motivacijski element. Pri najboljših je
to sestavni del poslovne strategije. Sistem
vodenja varnosti in zdravja pri delu je eno
od preskušenih orodij, od načrtovanja in
razvoja do izvajanja z nadzorom in ukrepanjem.
Največja napaka menedžmenta pri tem je,
če se takšnih ukrepov loteva samo zaradi
zakonodajnih zahtev!
PROCES UPRAVLJANJA IN VODENJA
Temeljni poslovni proces = TRŽENJSKI PROCES, ki temelji na kakovosti in odnosih
Drugi glavni proces
TRG
TRG
Prvi glavni proces
n - ti glavni proces
Podporni procesi
POSLOVNI PROCES
Slika 2: Poslovni proces v organizaciji – glavni in podporni procesi ter temeljni poslovni proces.
Vloga inženirjev v procesni
organiziranosti
Poglejmo primer vzdrževalcev, ki zagotavljajo sposobnost (proizvodnih) procesov.
V praksi je vzdrževanje največkrat organizirano kot podporni proces. Uspešnost
tega procesa je v veliki meri odvisna od
sposobnosti vodje vzdrževanja. Če njemu
in njegovim najboljšim strokovnim sodelavcem ne pripada ustrezen položaj v temeljnem procesu, to na koncu ne pomeni nič
drugega kot to, da vzdrževanja ni zraven
takrat, ko podjetje odloča o svoji prihodnosti.
Posledice so znane iz prakse…
Dejstvo je, da vzdrževanje že dolgo ni več le
»popravljanje strojev«!
Če že je operativno izvajanje vzdrževanja organizirano kot podporni proces, je
strateško pomembno, da vodja vzdrževanja
aktivno sodeluje v vseh aktivnostih v podjetju, ko se načrtujejo investicije, prenove,
spremembe v organiziranosti, razvoj novih
dejavnosti in podobno. Če ga ni zraven
takrat, ko v podjetju potekajo raziskave,
načrtovanje in razvoj sprememb, se bo žal
nadaljevala vsakodnevna praksa: vzdrževanje največkrat odpravlja napake ali posledice napak, ki jih vse prepogosto odkrijemo v
temeljnih procesih. Neupoštevanje izkušenj
iz preteklosti, (ne)strokovne odločitve, ki so
podrejene ekonomskim pogojem, zapostavljanje zagotavljanja kakovosti in stabilnosti
proizvodnih procesov v njihovem načrtovanju, vse to je še vedno preveč prisotno v
podjetjih.
Na vzdrževanje torej ne moremo in ne
smemo gledati kot na proces drugotnega
pomena.
Primerno bi morali ovrednotiti tudi vse druge
dejavnosti glavnih in podpornih procesov. V
mnogih izmed njih (nabava, prodaja, proizvodnja, logistika, poprodaja ….) sodelujemo tudi inženirski kadri. Če slučajno ne, se
vprašajmo, zakaj je tako.
Enako odločilno pa je to, ali smo inženirski
kadri dovolj aktivno prisotni v temeljnih
poslovnih procesih oziroma v vseh posamičnih projektih znotraj njih. Aktivno vlogo si
moramo preprosto priboriti, kajti v vseh teh
procesih in projektih se odloča o prihodnosti!
Naj povzamem: inženirsko delo je nepogrešljivo pri doseganju stalnih izboljšav
v sistemu vodenja skozi organiziranost
in izvajanje temeljnih procesov vsakega
poslovnega subjekta. Le pristop medsebojnega sodelovanja in upoštevanja vseh
sodelujočih, kot ga opisujemo v tem prispevku, bo lahko odločilno prispeval k hitrejšemu
gospodarskemu okrevanju in, končno, k višji
kakovosti življenja za vse.
junij
2013
17
Aleš Bambič
Projekt »6 sigma« je
obsegal celoten spekter
izdelkov vrtljivo nagibnega okovja, ki se sestavljajo na montažnih linijah in
avtomatih v proizvodnji
Okovja PC. Naredili smo
analizo celotnega procesa izdelave in podrobnejšo revizijo korakov, ki
neposredno ne dodajajo
vrednosti izdelku. S pomočjo vzročno-posledične
analize smo prepoznali
možnosti za izboljšanje
produktivnosti in zmanjševanje stroškov dela
na avtomatih in linijah.
Uvedli smo več organizacijskih sprememb,
med njimi avtomatizacijo
nekaterih ročnih operacij.
S projektom smo dosegli
prihranek v višini več kot
320.000 EUR letno.
Projekt »6 sigma«:
zmanjšanje stroškov
na montažnih linijah
in avtomatih
1 UVOD
V Kovinoplastiki Lož metodologijo »6
sigma« obravnavamo kot pomemben
del poslovne strategije, ki jo v zadnjem
desetletju uporablja vse več organizacij.
Metodologija »6 sigma« podaja metodološki pristop k reševanju problemov kot tudi
organizacijska načela za sestavo tima, ki
izvaja izboljšavo. Ponuja odlična orodja in
tehnike, s katerimi se lotimo prepoznavanja
problemov in iskanja optimalnih rešitev v
procesu stalnih izboljšav. V Kovinoplastiki
Lož 6-Sigmo uporabljamo za izboljševanje
kakovosti, učinkovitosti, sposobnosti procesov in zmanjševanje stroškov poslovanja s
ciljem izboljšati rezultate podjetja. Uporabo
te metodologije smo pričeli v širšem obsegu
izvajati v letu 2007, ko smo bili napoteni na
usposabljanje za tako imenovane strokovnjake Green Belt skupina devetih zaposlenih iz Kovinoplastike Lož. Vsi napoteni
smo pred pričetkom usposabljanja prejeli
projektno nalogo, ki je bila definirana po
načelih metode »6 sigma«. Dosedanje
izkušnje uporabe »6 sigma« v Kovinoplastiki
Lož so zelo pozitivne, saj je bilo uspešno
zaključenih kar nekaj projektov »6 sigma«.
Eden takih je projekt z zaporedno številko
11: Zmanjšanje stroškov na montažnih
Diagram 1: Napake na hibnih izdelkih.
linijah in avtomatih (v nadaljevanju P11).
2 POTEK PROJEKTA P11
Projekt P11 je bil razpisan v avgustu 2008,
in sicer s ciljem zmanjšanja proizvodnih
stroškov in izboljšanja produktivnosti
proizvodnega procesa na montažnih linijah
in avtomatih za sestavo vrtljivo nagibnega
okovja v oddelku Montaže Okovja PC. Kot
vodja projekta sem bil zadolžen za sestavo
tima in terminski potek posameznih faz
projekta. Projektni tim je sestavljalo sedem
članov iz služb: proizvodnje, tehnologije,
procesne kontrole in proizvodne logistike.
S člani tima je bilo pokrito celotno področje sestave okovja VN. Za cilj smo imeli
postavljen kazalnik, da zmanjšamo stroške
dela za 10 %. V oddelku Montaže imamo
namenjenih za sestavo dolgih elementov
vrtljivo nagibnega okovja šest montažnih
avtomatov in pet montažnih linij.
V fazi definiraj (Define) in meri (Measure)
je bila izvedena podrobna analiza oziroma
popis obstoječega stanja na vseh omenjenih
delovnih mestih – narisana karta procesa
(Process Map) z vsemi vhodi in izhodi posameznega koraka. V karti procesa so bile
posebej označene aktivnosti, ki neposredno
ne dodajajo vrednosti izdelku. Projektni tim
junij
2013
18
je s pomočjo vzročno-posledične analize
podal potencialne predloge, kje bi lahko
zmanjšali stroške in izboljšali produktivnost.
Vsi predlogi so bili kasneje ovrednoteni s
točkovanjem z vidika naslednjih kriterijev:
kolikšen bi bil prihranek, strošek morebitne
investicije in potreben čas za implementacijo predloga. Projekt se je v nadaljevanju
fokusiral na pet najbolje ovrednotenih
predlogov, in sicer:
-- reorganizacija samostojne operacije
100 % kontrole kakovosti, ki se izvaja na
vseh opazovanih DM,
-- ukinitev operacije sortiranja in prebiranja
letvic na avtomatu vogalnik CMP,
-- avtomatizirano mazanje drsnih mest na
liniji za sestavo vodil škarij,
-- avtomatizirano vstavljanje letvice NT na
vogalniku NT,
-- predelava postaje 10 na avtomatu
vogalnik CMP.
Prednostna naloga tima je bila reorganizacija samostojne operacije 100 % kontrola
kakovosti izdelkov. Kontrolo kakovosti
izdelkov se izvaja na vseh montažnih linijah
in avtomatih pred pakiranjem. Kaj je potrebno kontrolirati na operaciji je predpisano v
tehnološki oziroma kontrolni dokumentaciji z operacijskim listom nadzora (OLN).
Povprečno izvaja kontrolo kakovosti 15
delavcev dnevno. Odločitev tima je bila, da
operacijo reorganiziramo postopno s ciljem,
da ne tvegamo morebitnega povečanja
števila reklamacij. Za vsako DM posebej so
bile postavljena vprašanja oziroma hipoteze:
Koliko hibnih izdelkov izloči 100 % kontrola?
Slika 1: Vstavljanje letvice NT z avtomatiziranim dvigalom z magnetom.
Kateri so prevladujoči vzroki za nastanek
hibnega izdelka? Na katerem DM se pojavlja največ izdelkov s hibo? S trimesečnim
podrobnim spremljanjem dela na kontroli
kakovosti smo dobili odgovore oziroma
kvalitetne podatke na vsa postavljena vprašanja. Analiza podatkov je pokazala, da se
pri vseh izločenih hibnih izdelkih pojavljata v
80 % deležu le dve vrsti napake, in sicer nekakovostno kovičenje in manjkajoč sestavni
element na izdelku (diagram 1). Večino teh
izdelkov se kasneje popravi in zapakira.
Največ izdelkov z napako glede na izdelano
količine se pojavlja na avtomatu za sestavo
vogalnika CMP in na liniji za sestavo vodil
škarij. Z namenom zmanjšanja hibnih izdelkov na teh DM je bila imenovan projektni
podtim, ki je temeljito raziskal problem in
uspešno odpravil vzroke. Na avtomatu
vogalnik CMP se je pojavljalo največ zastojev oziroma napak na operaciji obračanja
kotnikov pri varjenju (nestabilnost postaje
10). Z izvedeno tehnološko študijo je bila
sprejeta odločitev o predelavi postaje 10. S
predelavo te postaje smo bistveno izboljšali
stabilnost procesa in odpravili operacijo od-
Delovno mesto
Potrebno št.
delavcev na
izmeno pred
projektom
Potrebno št.
delavcev na
izmeno po
projektu
Stroš. dela
EUR/1000
kos,
pred projektom
Stroš. dela
EUR/1000
kos,
po projektu
Promet 2008
(kos)
Letni prihranek v EUR
Prihranek
v%
Avtomat škarje 10
3
2
70,26
46,84
1.263.590
29.593
33 %
Avtomat škarje 6
3
2
70,26
46,84
1.191.225
27.898
33 %
Avtomat gonilke 17
6
5
134,4
112
1.153.490
25.838
17 %
Avtomat vodila škarij 5
5
4
106,25
85
2.024.370
43.018
20 %
Avtomat vogalnik CMP 23
7
5
87,64
62,6
2.365.856
59.241
29 %
Avtomat vogalnik NT 28
4
3
39,76
29,82
2.721.741
27.054
25 %
Linija VŠ 2
13
10
226,73
174,35
435.022
22.786
23 %
Linija SZ 13
12
11
193,32
174,46
2.654.902
50.071
8 %
Linija gonilk (DK, DSK) 12
13
12
226,84
209,39
1.550.000
27.048
8 %
Linija robni zapah 1
10
9
91,86
81,47
1.024.076
10.640
10 %
Skupaj
76
63
323.188
17 %
Tabela 1: Prihranek na linijah in avtomatih.
junij
2013
19
Na liniji za sestavo vodil škarij je bilo izvedeno avtomatizirano mazanje drsnih mest na
način, da se mazivo dozira več kot črpalke
in dozatorjev maziva na operaciji kovičenja
(investicija 15.000 EUR, slika 3), predhodno
je bilo mazanje samostojna ročna operacija,
ki je sedaj odpravljena.
3 REZULTATI PROJEKTA P11
V Kovinoplastiki Lož smo z uspešno
zaključenim projektom P11 po metodologiji
»6 sigma« uspeli zmanjšati strošek dela
na montažnih linijah in avtomatih celo za
17 %, kar predstavlja več kot 320.000 EUR
letnega prihranka glede na prodano količino
v letu 2008. Prihranek je prikazan v tabeli 1
in diagramu 2.
Slika 2: Mazanje drsnih mest na liniji VŠ.
pravljanje zastojev. Z revizijo procesa je bila
odpravljena tudi ročna operacija sortiranje in
prebiranje letvic.
S ciljem reorganizacije samostojne operacije 100 % kontrole je bila na vseh montažnih
avtomatih in linijah izvedena analiza zasedenosti delavcev na posamezni operaciji
glede na takt avtomata in vodilno operacijo
linije. Na podlagi analize o hibnih izdelkih
je bil spremenjen operacijski list nadzora
(OLN) na operaciji 100 % kontrole – kontrolira se le prisotnost vseh sestavnih delov
in mesta kovičenja. Pregled ostalih postavk
(galvanska obdelava, zvitost, poškodbe…) se kontrolira v oddelkih Mehanske
in Galvane z avtokontrolo. S spremembo
kontrolne dokumentacije in izvedeno analizo
zasedenosti posameznih operacij na linijah
in avtomatih je bilo ugotovljeno, da lahko
reorganiziramo oziroma združimo operaciji
Diagram 2: Prihranek projekta P11.
pakiranje in 100 % kontrolo kakovosti v
eno operacijo. Postopoma smo to realizirali
na vseh montažnih linijah in avtomatih. Pri
tem je potrebno poudariti, da se število
oziroma delež reklamacij po reorganizaciji
ni povečal.
V okviru projekta smo realizirali tudi predloga tima o avtomatizaciji ročnih operacij:
vstavljanja letvic NT na avtomatu za sestavo
vogalnikov NT in mazanje drsnih mest na
liniji za sestavo vodil škarij. Z opravljeno
tehnološko študijo smo sprejeli odločitev,
da vstavljanje letvic NT avtomatiziramo
z avtomatiziranim mostovnim dvigalom z
magnetom (investicija 25.000 EUR). Glede
na količino letvic v rotacijskem dodajalniku
magnet dozira letvice iz transportnega
zabojnika v dva rotacijska dodajalnika (slika
2). S tem je odpravljena ročna operacija
vstavljanja letvic NT.
junij
2013
20
Frane Koren
50 besed: MIFA ali VSM
je analiza toka materiala
in informacij v procesu.
Je pregled problemov in
zalog procesa.
Je pregled prioritet izboljševanja »lean«.
A pozor, je le še eno
orodje več, če ga ne
uporabljamo!
MIFA1 – Analiza
toka materiala in
informacij
Le zakaj potrebujemo produktivnost?
Samo dodano vrednost, ki jo ustvarimo z
našo dejavnostjo, lahko porabimo za investicije v širitev dejavnosti in plače. Finančne
špekulacije pustimo ob strani!
Samo dobri procesi2 dajo dobre rezultate.
Omejil se bom na proizvodni proces, ki je za
pojasnitev pristopa enostavnejši.
Vajeni smo, da razvoj nariše izdelek z
vsemi detajli. Način risanja je standarden,
da ga lahko bere cel svet. Razvoj določi
kosovnico – seznam vseh sestavnih delov in
materialov, možna tveganja DFMEA, način
obvladovanja kakovosti …
Na drugi strani tehnolog že v fazi simultanega razvoja izdelka predpiše tehnološke
korake (operacije) izdelave, možna tveganja
procesa P-FMEA in detajlna navodila za
proizvodnjo. Proces merimo, kontroliramo.
Izdelek iz operacije v operacijo ne »skače«
sam od sebe.
Prav analiza toka materiala nam pokaže,
da je samih operacij, ki dejansko dodajajo
vrednost za kupca, večinoma manj kot 1 %
celotnega pretočnega časa procesa. In tu
je absurd: 99 % časa je pogosto zelo slabo
predpisan in standardiziran. Gre za vse
korake transporta, prepakiranja, rokovanja,
skladiščenja, knjiženja, iskanja.
In kot je napisal T.Ohno3: če ni standarda,
izboljševanje ni možno!
Namen MIFA je narisati zemljevid, s katerim
jasno predstavimo delovanje našega procesa. Analizo izvedemo za družino izdelkov, ki
gredo skozi iste stroje oziroma proces.
Prvi korak je dokaj enostaven. Tako kot za
zemljevid narave se moramo naučiti osnovne simbole, ki nam bodo ponazarjali proces.
V svetu še vedno prevladuje model velikoserijske proizvodnje (H. Ford, 1913), ki
temelji na dejstvu, da se zaloge in druge
izgube sistema porazdelijo na enoto velike
serije. Vsi povezani stroški postanejo zanemarljivi. Za ta model so značilni princip toka
informacij in materiala PUSH4 ter hierarhična
organizacija in vodenje. Potiskanje materiala ali izdelkov PUSH simbolizira črno-bela
puščica.
Fordov prvi avto, T, je bil lahko le črne
barve in do konca proizvodnje v letu 1926
je obstajala ena sama oblika kabine.
Danes si nihče več ne predstavlja avta brez
bogatega nabora opcij. Večina podjetij še
vedno poskuša reševati izziv kompleksnosti proizvodnih opcij z obsežnimi sistemi
MRP5. Napovedi kupcev zavrtimo v MRP,
ki jih natančno preračuna in naroči dobavo
materiala PUSH ter odpre delovne naloge
za proizvodnjo. Princip razmišljanja in delovanja PUSH kraljuje.
Res, računalnik je sposoben izračunati
vse – seveda, če vsi uporabniki ažurno,
natančno in nezmotljivo napovejo prodajo
nadaljevanje na strani 21
5S
Pripravila Andrej Trebar in Peter Merljak
Kaj je 5S?
5S je temeljna metoda za nenehno izboljševanje, s katero želimo izboljšati učinkovitost
izvajalcev delovnih nalog.
- 5S je ključni proces za izboljševanje učinkovitosti na delovnem mestu. Sort - preberi,
Set – poenostavi, Shine – sistematično čisti, Systematize – standardiziraj, Sustain –
vzdržuj.
- Izboljševanje začnemo tako, da izločimo vse, kar ni nujno potrebno in zagotovimo
dostopnost za vse, kar potrebujemo.
- Pomembno je popolno sodelovanje vseh zaposlenih.
Slika 0.2 Metoda 5S – nenehno vzdrževanje urejenosti delovnih mest.
Koliko nas bo to stalo?
- Program 5S bo zahteval določena vlaganja:
- vlaganja v usposabljanje članov tima;
- porabo delovnih ur za čiščenje in organizacijo prostorov, opreme, orodij in materialov,
- nabavo opreme in materialov za označevanje (npr. transportnih poti, delovnih
površin, proizvodov …);
- čas, ki je potreben za vzdrževanje programa 5S potem, ko je ta že vpeljan.
- Dejanski stroški so odvisni od stanja vaših objektov in opreme. Več, kot je treba
narediti za doseganje ciljev 5S, višji bodo stroški in večji bodo učinki programa 5S.
Slika 0.1 Temelji nenehnega izboljševanja.
Kakšne so koristi programa 5S?
- Povečanje dobička in učinkovitosti s tem, da skrajšamo čase, ki jih izgubimo zaradi
iskanja orodja in opreme.
- Izboljšana kakovost.
- Doseganje delovnih standardov/normativov.
- Skrajšani časi menjave orodij in obdelovancev.
- Izboljšanje izkoriščenosti časa delovnih izmen.
- Izboljšana varnost.
- Zmanjšanje potrebe za skladiščne površine in s tem stroške skladiščenja.
- Skrajšani časi cikla.
- Krajši časi popravil ob odpovedi opreme.
- Poenostavljeno delovno okolje.
- Izboljšana delovna morala zaposlenih in prijetnejše delovno okolje.
- Sales – Prodaja se poveča.
- Savings – Zaradi prihrankov se izboljša dobiček.
- Safety – Izboljša se varnost delovnega okolja.
- Standardization – Standardizirajo se delovni postopki.
- Satisfaction – Izboljša se zadovoljstvo zaposlenih in odjemalcev.
- P – Produktivnost (Productivity) se poveča.
- Q – Kakovost (Quality) se izboljša.
- C – Stroški (Costs) proizvodnje se znižajo.
- D – Zagotovi se pravočasna dostava (Delivery).
- S – Zagotavlja se varnost (Safety) delovnega okolja.
1
Sedem izgub organizacije
1. Prevelika proizvodnja pomeni, da proizvajamo več, kot je potrebno ali preden je to
potrebno. To se kaže v prevelikih zalogah materialov in nedokončani proizvodnji. Vzrok
je napačna napoved potreb, posledica je visok strošek kapitala, ki ga vežejo zaloge
proizvodov in materialov.
2. Transport ne ustvarja dodane vrednosti. Notranje transporte je treba minimizirati ali
odpraviti.
3. Gibanje osebja, strojev, orodij in delov je izguba. Namesto avtomatizacije nepotrebnih
premikalnih operacij, jih raje odpravite s tem, da izboljšate procese.
4. Čakanje na sprostitev strojev, da bi lahko opravili zahtevano operacijo, mora biti
odpravljeno. Izboljšati je treba izkoriščenost/učinkovitost delovne sile.
5. Procesiranje izgub je treba zmanjšati na najnižjo možno mero. Vsi nepotrebni koraki,
ki ne ustvarjajo dodane vrednosti, morajo biti izločeni. Kjer je mogoče, kombinirajte
korake.
6. Zaloge ali nedokončana proizvodnja predstavlja nepotrebne zaloge v proizvodnem
procesu zaradi prevelikih sarž in dolgih ciklov. To ustvarja dodatne zaloge, ki zahtevajo
dodatni prostor za skladiščenje in manipulacijo, dodatne stroške in dodatne delovne in
administrativne operacije.
7. Napake. Proizvodnja proizvodov z napakami je čista izguba. Usmerjati se je treba na
preprečevanje napak, namesto na identifikacijo in popravljanje napak.
Reference:
1. Wayne Tham, 5'S' Workplace Organization, TaF.tc, http://taftc.org/docs/new/03%20
5S%20Workplace%20Organization.pdf
2. Toyota Plant, http://www.slideshare.net/SNathan/toyota-plant-in-japan-presentation
2
Orodja za vodenje kakovosti
1. SORT - preberi
2. SET – določi (cilje za poenostavitev)
1.1 Uporaba
Odstranitev vsega, česar ne potrebujemo.
2.1 Uporaba
Omogoča, da lahko brez iskanja najdemo vse, kar potrebujemo.
1.2 Opis
Razlikujte med potrebnimi in nepotrebnimi zadevami in odstranite tiste, ki jih ne potrebujete.
2.2 Opis
Slika 2.1 Aktivnost v drugem koraku.
Slika 1.2.1 Prvi korak - prebiranje
1.3 Postopek
- Cilj je izboljšanje organizacije dela.
- Obdržite samo potrebne zadeve (materiali sestavni deli, orodja, oprema …): Na delovnem mestu morajo biti samo nujno potrebne zadeve.
- Nepotrebne zadeve označimo in jih premaknemo na definirano odlagališče.
- Redno praznite odlagališče, ocenjujte potrebnost zadev in jih obravnavajte glede na
uporabnost.
Opomba: pod pojmom »zadeva« je mišljeno:
orodja, materiali, predmeti dela (surovine, polizdelki), dokumentacija…
Slika 2.2 Primer ureditve orodja v delavnici in v pisarni.
2.3 Postopek
Za vsak del določi pozicijo na delovnem mestu.
Po vsakem delu vrni dele na isto mesto, da jih lahko najde vsak, ki jih potrebuje.
Delovno mesto mora biti urejeno, preden lahko začnemo z učinkovitim standardiziranjem.
Odločitve glede primerne lokacije sprejmemo na podlagi dveh načel:
odpravljanja nepreglednosti in
zmanjševanja izgub.
2.4 Primer presoje
Funkcionalno hranjenje in izločitev potrebe po iskanju
Tipične aktivnosti
Lokacija
Ugotovitve presoje
Vsaka stvar ima jasno naveden naziv in mesto
hranjenja.
Slika 1.3.1 Postopek prebiranja
30-sekundno pravilo za iskanje in shranjevanje.
1.4 Primer presoje
Segmentacija in obvladovanje izvornih vzrokov
Oznake za položaj hranjenja.
Tipične aktivnosti
Pravila za hranjenje in obvladovanje zaloge.
Lokacija
Izločitev pokrovov in ključev (vidnost, dostopnost).
Ugotovitve presoje
Ukrep / datum
Princip hranjenja FIFO.
Vrzi stran stvari, ki jih ne rabiš!
Pregledne table za posredovanje podatkov (odstrani
nepotrebne informacije).
Ukrepaj glede vzrokov za umazanijo in hrup.
Enostavno razumljiva informacija.
Organiziraj čiščenje objekta in delovnih mest.
Pozicije vzdolž ravnih linij in pravokotnih linij.
Obravnavaj odpovedi, iztoke in strojelome.
Funkcionalno pozicioniranje za orodja, material,
sestavne dele, drugo
Organiziraj hranjenje delov in datotek.
Slika 2.4.1 Obrazec za presojo uspešnosti drugega koraka.
Eden je najbolje – en set orodij.
Eden je najbolje – en set opreme.
Eden je najbolje – obrazci na eni strani.
3. SHINE – sistematično čisti
Eden je najbolje – procesiranje v enem dnevu.
Eden je najbolje – 1-minutni telefonski pogovori.
3.1 Uporaba
Zagotovitev čistosti delovnega mesta.
Eden je najbolje – datoteke na eni lokaciji (e.g.
strežnik LAN za hranjenje in posredovanje).
Eden je najbolje – ena natisnjena kopija (če je
nujno potrebna).
Eden je najbolje – navodila na eni strani.
Slika 1.4.1 Obrazec za presojo uspešnosti prvega koraka.
3
4
Ukrep / datum
Orodja za vodenje kakovosti
4.3 Postopek
Sistematiziraj posamezne elemente (Sort-Set-Shine) v obliki postopkov.
Temeljni namen je vzpostavitev delovnih navad.
Postopke pred uvajanjem analiziramo glede tveganja in po potrebi izvedemo preventivne
ukrepe.
če se problemi ponavljajo, je treba ugotoviti izvorne vzroke in jih izločiti ter prenoviti
postopke.
Učenje postopkov in nadzor, dokler postopki ne preidejo v navado.
3.2 Opis
Slika 3.2.1 Aktivnosti pri zagotavljanju sistematičnega čiščenja.
3.3 Postopek
- Delovno mesto mora biti čisto in urejeno, kar je odgovornost vseh na delovnem mestu.
- Namen sistematičnega čiščenja:
- Zagotoviti, da je delovno mesto čisto, urejeno in osvetljeno tako, da omogoča
zadovoljstvo pri delu. To omogoča boljšo varnost, učinkovitost in kakovost.
- Zato, da ugotovimo vire izgub, onesnaženj in odpadkov ter jih odpravimo.
- Zato, da zagotovimo, da je vse brezhibno. Kadar kdo kaj potrebuje, mora biti vse
pripravljeno za uporabo.
- čiščenje hkrati pomeni tudi nadzor.
Slika 3.3.1 Sistematično čiščenje in preprečevanje onesnaženja opreme.
Slika 4.3.1 Izdelajte postopke za izvajanje aktivnosti 5S.
3.4 Primer presoje
4.4 Primer presoje
Vizualno vodenje in 5-s standardizacija
čiščenje kot aktivnost nadzora in stopnja čistosti
Tipične aktivnosti
Lokacija
Ugotovitve presoje
Poimensko opredeljene odgovornosti za čiščenje.
Ukrep / datum
Tipične aktivnosti
Lokacija
Ugotovitve presoje
Ukrep / datum
Transparentnost (stekleni pokrovi, da je mogoč vpogled
brez odpiranja).
Olajšaj čiščenje in nadzor.
Kontrolne oznake (npr. žigi, nalepke).
Redno generalno čiščenje.
Označene nevarne cone, označene pozicije stikal.
Pregled čistosti in korekcijski ukrepi.
Vidne oznake za nevarnost.
čistiti tudi prostore, ki jih običajno ne opazimo.
Slika 3.4.1 Obrazec za presojo uspešnosti tretjega koraka.
Vidno označene naprave za gašenje in poti za izhod v
primeru nevarnosti.
Oznake smeri na pipah (zaprto/odprto ...).
4. SYSTEMATIZE - sistematiziraj
Barvno označene cevi (hladno/toplo, stisnjen zrak, ...).
4.1 Uporaba
Standardiziraj rešitve.
Odgovornosti: definirane.
4.2 Opis
Barvno označevanje papirja, datotek, vsebnikov...
Zagotavljanje pravilne izvedbe (Poka-yoke)
Označeni električni, informacijski, telefonski vodi.
Preprečevanje hrupa in vibracij.
Oznake oddelkov, prostorov.
Ureditev okolja v stilu parka (zelene rastline ...).
Slika 4.4.1 Obrazec za presojo uspešnosti četrtega koraka.
5. SUSTAIN - vzdržuj
5.1 Uporaba
Zagotovite navade, s katerimi boste opravljali naloge v skladu z dokumentiranimi postopki. Zagotovite vzdušje v organizaciji, ki deluje ugodno na zagotavljanje vidnosti.
Slika 4.2.1 Koraki pri sistematizaciji
5
6
Orodja za vodenje kakovosti
Dnevne aktivnosti 5S za delavnico
5.2 Opis
Zadeve, ki jih je treba narediti
Pon
Tor
Sre
čet
Pet
Sob
Pon
Tor
Sre
čet
Pet
Sob
5-minutna rutina 5S
Preglej svojo obleko in zaščitno opremo glede stanja in čistosti.
Preveri tla glede kakršnihkoli iztekanj (olja...), poberi dele, smeti in drugo.
Obriši merila, pozicijske oznake in glavne dele na stroju.
Poravnaj vse, kar ni na pravem mestu.
Slika 5.1.1 Vzdrževanje 5S
5.3 Postopek
Vzdrževanje delovnega mesta v skladu s kriteriji in postopki mora postati navada.
Za vzdrževanje standardov se zahteva vključenost vsega osebja. Osebje naj postane
“lastnik” posameznega delovnega mesta/procesa.
Jasne komunikacije, opredeljene odgovornosti in nedvoumne zahteve s strani vodstva glede pravočasne realizacije zahtev - so kritične za doseganje ciljev.
Pozitivna povratna informacija utrjuje želene vedenjske vzorce.
Očisti napise tako, da bodo jasno vidni in jih je možno prebrati.
Preveri, da so orodja na pravilnih lokacijah.
Odstrani vse, kar na lokaciji ni nujno potrebno.
Preveri, da je vsa dokumentacija, ki se nahaja na delovnem mestu,
veljavna.
10-minutna rutina 5-s (dodatno k 5-minutni rutini 5S)
S krpo očisti ključne dele na stroju.
Pritrdi katerekoli nalepke, ki so se morda odlepile.
Očisti tla v neposredni okolici.
Odstrani smeti iz svoje delovne celice.
Preveri oznake, instrumente, ... popravi/poročaj, če kaj ne deluje ali
manjka.
Dnevne aktivnosti 5S za pisarno
Zadeve, ki jih je treba narediti
5-minutna rutina 5S
Preveri svojo obleko glede stanja in čistosti.
Preveri tla na svojem delovnem mestu glede razlitja tekočin, odpadkov,
smeti ...
Pospravi in uredi svojo delovno mizo.
Preveri, kje so tvoji dokumenti in datoteke ter jih pospravi na predpisano
mesto.
Odstrani stvari, ki jih na delovnem mestu ne potrebuješ (vključno z mizo
in predali).
Preveri, kje so omare in drugo pohištvo ter jih poravnaj, če niso na pravem
mestu.
10-minutna rutina 5S (dodatno k 5-minutni rutini 5S)
Odstrani vse, česar ne potrebuješ, kar se nahaja na vrhu miz, omar, stolov
in drugem pohištvu…
Pritrdi kakršnekoli nalepke, ki so se morda odlepile.
Očisti neposredno okolico delovnega mesta.
Preveri, ali so datoteke pravilno označene (npr. oznake na registratorjih), ali
so v pravilnem zaporedju in drugo …
Odstrani odpadke.
Preveri, koliko je pisal, radirk, ravnil ... in zmanjšaj njihovo število – eden
je najbolje.
Slika 5.3.1 Zagotovite vzdrževanje sistema 5S.
Preveri napisne tablice, navodila in drugo, popravi/poročaj, če karkoli
manjka.
5.4 Primer presoje
Formiranje navad in disciplinirana delovna sila
Tipične aktivnosti
Lokacija
Ugotovitve presoje
Ukrep / datum
Skupno čiščenje.
Dnevne skupne vaje za fizično kondicijo in relaksacijo.
Pobiranje delov, materiala in smeti.
Dosledna uporaba predpisanih oblačil in zaščitnih
sredstev.
Zagotavljanje 5-s v skupnih prostorih.
Ukrepanje v primeru izrednih razmer.
Izvajanje odgovornosti v skladu z matriko odgovornosti.
Dobra telefonska in komunikacijska praksa.
Izdelaj in dosledno spoštuj določila poslovnika 5-s.
Verjemi, kar vidiš, zato nadziraj doslednosti in rezultate
izvajanja 5-s aktivnosti.
Slika 5.4.1 Obrazec za presojo uspešnosti petega koraka.
7
8
nadaljevanje s strani 20
junij
2013
21
in vnesejo vse podatke. Drugače sistem
natančno preračuna vse, tudi še tako sporne ali napačne podatke; če podatkov ni, pa
mirno čaka…
Najbolj mi je všeč primerjava MRP s telesom: ko se opečemo, telo ne pošlje signala
v možgane, da bi premislili, zakaj smo se
opekli. Možgani imajo svoje pomembne
funkcije, a telo v nuji odreagira refleksno.
Torej mora proces instinktivno reagirati na
»nevarne« spremembe ali motnje.
Alternativa velikoserijski je vitka proizvodnja,
Američani so jo poimenovali »lean«, da
ne bi delali reklame za Toyoto, ki je v svetu
pojem WCM – World Class Manufacturing.
Izhodišče analize MIFA je vedno TAKT
kupca6, saj je temeljni namen procesa, da
zadovolji potrebe kupca. Upoštevati moramo vse izdelke, ki gredo skozi določen stroj/
proces, saj vsi vplivajo na pretok oziroma
drug drugega pri pretoku ovirajo. V nasprotju z običajnimi presojami obvladovanja
kakovosti je postopek pregleda procesa pri
analizi MIFA vedno v smeri od kupca, to je
od odpreme - preko procesa - do vhodnega skladišča oziroma prevzema blaga od
dobavitelja.
100 kos
Pri pregledu procesa narišemo trikotnik za
vsak kup zaloge, ki jo najdemo v procesu.
Pod trikotnik napišemo količino. Prav zaloge
so prvi jasen kazalnik stanja procesa.
Tradicionalna proizvodnja PUSH - z neenakomerno, prekomerno proizvodnjo in s
slabim pretokom - je založena z zalogami
materiala polizdelkov. Z zalogami prekrijemo
vse izgube oziroma probleme proizvodnje in
skrijemo nepripravljenost odpraviti kronične
probleme.
Na zemljevid sodijo vsi podatki, ki popišejo
naš način planiranja in dela.
Proces predstavimo s pravokotniki in vpišemo naziv, število delavcev …
V tradicionalni proizvodnji PUSH se količino
izdelkov po izvedeni operaciji potisne naprej
do naslednje operacije.
V tabelo pod operacijo zberemo vse podatke o operaciji: takt stroja, čas delavca, čas
menjave serije, % izmeta, % dodelav …in
izpostavimo probleme!
Kazalnik OEE7 meri skupno učinkovitost
opreme. Čim nižji je, tem manjša je stabilnost procesa. Nizek OEE je velika motnja za
proces planiranja in MRP. Nestabilen proces
sproti ruši trud planerjev in jim krade čas
za stalno popravljanje oziroma zamikanje
planov. Drugače povedano, zahteva prevelike zaloge. V obdobju krize opažam grobo
»sekanje« s kupci dogovorjenih varnostnih
zalog. To je res zmanjševanje obsega denarja, vezanega v zalogah, vendar po drugi
strani žrtvovanje planerjev in proizvodnje, ki
nimajo nobene varnosti za umirjeno delovanje. Posledica so številne izgube.
začeli timsko delati z operaterji. Dnevno
»lovimo« probleme z operaterji in jasno
vizualiziramo trende izmeta v ppm po
napakah. To je izkušnja, ki ti jo ne more dati
noben obisk dobrega podjetja doma ali celo
na Japonskem. Ob obisku vidiš številne grafe in zapise na tablah le kot plakate, dnevne
komunikacije pa ne moreš začutiti.
Vodja, ki svojih sodelavcev ni sposoben
naučiti, kako izmet, napake in simptome
problemov ter dnevno v timu pregledovati
probleme, žal ne sodi v proces! Vloga
vodje ni knjiženje porabe materiala oziroma
zaključevanje DN ali premikanje materiala,
izdelkov. Biti mora trener izboljševanja.
Ko se po letu ali dveh dnevnih sestankov
na tabli zasveti zelena izmena: 0 izmeta v 8
urah, si sprva presenečen, potem pa navdušen: možno je! Zdaj razumem, zakaj so
rekli, da moraš pravi japonski firmi posebej
naročiti slabe izdelke! Ker slabih ne delajo!
Ni delavca, ki bi mu bilo vseeno. Ko mu
vsak dan na tabli procesa jasno predstaviš,
koliko EUR izmeta se »pridela« v njegovi
izmeni, to ponavadi primerja s svojo plačo.
Ravnodušen delavec je le tisti, ki ga nihče
ne vključi v izboljševanje.
Osnovna stabilnost operacij je torej osnova
za globlje spremembe proizvodnega
sistema.
Drugi korak analize MIFA je narisati vizijo
procesa – to je izboljšano stanje. O tem več
prihodnjič.
MIFA je še eno orodje več, ki je lahko koristno, če se ga naučiš uporabljati.
Viri
Torej je prvi izziv managementa prepoznati
in jasno - z »eksplozijo« - označiti, kje največ izgubljamo. V prvi vrsti je to stabilnost
delovanja opreme in zalog.
Stabilnosti ne moremo zaukazati, niti je ne
moremo delegirati na nižji nivo. Kot vsak
organizem se tudi vsaka organizacija brani
pred spremembo, pa čeprav na bolje. Nujna
je aktivna pomoč in vztrajna spodbuda
najvišjega vodstva, saj le-ta določa kulturo
izboljševanja organizacije.
Približno 20 let sem bil vodja kakovosti in
sem se strinjal z izmenovodji in tehnologi,
da ni proizvodnje brez izmeta. Tedensko
poročilo kontrole je bilo poročilo o lanskem
snegu. Operater je že pozabil na drobne
simptome, ki jih je opazil prejšnji ponedeljek,
zato ne more pomagati…
Resen problem nas je spodbudil, da smo
1MIFA – Material and information Flow Analysis
- Američani večinoma uporabljajo okrajšavo VSM –
Value Stream Management
2Križman V. in Novak R., Upravljanje poslovnih
procesov, SIQ, Ljubljana 2002
3Taiichi Ohno (1912 - 1990) je oče TPS – Toyota
Production System
4PUSH – princip potiskanja materiala v proces
– MRP ali vsaka operacija potisne količino (v
najslabšem primeru celo serijo) v naslednji proces –
ob vsaki motnji pretoka zaloge v procesu poskočijo.
5MRP – Manufacturing Resource Planning
6Takt kupca – dnevna ali tedenska potreba kupca po
izdelku
7OEE – Overall Equipment Efficiency – Skupna
učinkovitost opreme je produkt treh faktorjev: %
razpoložljivosti opreme za delo, % učinkovitosti dela
opreme in % kakovosti
8ppm – part per million – slabih kosov na milijon –
večja številka ima psihološki učinek v primerjavi s %
(0,1 % je 1000 ppm)
junij
2013
22
dr. Karmen Kern
Pipan,
Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo,
Urad RS za meroslovje
Vodenje, učinkovitost
in poslovna odličnost
Povzetek
Loredana Leon,
Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo,
Urad RS za meroslovje
Namen prispevka je predstaviti temeljne
ugotovitve in izsledke mednarodnih dobrih
praks pri uporabah načel poslovne odličnosti
za dvig konkurenčnosti. Prikazane so dobre
prakse nagrajencev Evropske nagrade za
odličnost EFQM iz Bruslja s ciljem prenosa dobrih praks managementa ter znanja
in izkušenj za izboljšanje učinkovitosti in
uspešnosti. Evropski model odličnosti je že
dve desetletji podlaga Evropski nagradi za
odličnost ter več kot 26 nagradam držav
EU, v Sloveniji priznanju RS za poslovno
odličnost (PRSPO). Novi model odličnosti
EFQM 2013 poudarja večjo agilnost in
proaktivnost organizacij ter prinaša bistvene
poenostavitve točkovalne matrike RADAR.
Mednarodni primeri dobrih praks kažejo, da
prinaša večletna sistematična uporaba načel
poslovne odličnosti pozitivne učinke tako na
ravni podjetja kot tudi na ravni gospodarstva
države kot celote.
1.UVOD
Ključne besede: vodenje, management, učinkovitost, organizacijska
kultura, priznanje RS za
poslovno odličnost, model odličnosti EFQM.
S ciljem pridobivanja konkurenčne prednosti
podjetja podpirajo vpeljavo stalnih izboljšav z
institucionalizacijo različnih orodij, pristopov
in tehnik, s katerimi naj bi dosegali boljše
poslovne rezultate in spodbujali tehnološki
razvoj (Kern Pipan et al., 2012). Nacionalne
nagrade za kakovost in odličnost so bile pred
desetletji ustanovljene prav s ciljem podpirati
sistematično vpeljavo stalnih izboljšav in
uporabe TQM v organizacijah. V državah
Evropske unije je po vzoru EEA, ki temelji
na modelu odličnosti EFQM, to postal najbolj
razširjen model v zadnjih desetletjih. V tako
imenovanih vzhodnoevropskih državah
(Češka, Estonija, Madžarska, Latvija, Litva,
Slovaška in Slovenija) so vlade razvijale in
podpirale nacionalne nagrade za kakovost. Izjema je Poljska, kjer je nacionalna
nagrada zasebno financirana. V Avstriji,
Belgiji, na Cipru, na Danskem, v Franciji,
Nemčiji, Grčiji, na Irskem, v Luksemburgu, na Nizozemskem, Portugalskem, v
Španiji, na Švedskem in v Veliki Britaniji
pa so nacionalne nagrade v zasebni lasti.
Ker se je podjetništvo v vzhodnoevropskih
državah pričelo razvijati v devetdesetih letih
prejšnjega stoletja, so takrat vlade pričele s
promoviranjem in podporo prvim korakom
uvedbe modelov poslovne odličnosti z namenom izboljšanja nacionalne konkurenčnosti
(Mavroidis et al., 2007). Podobno je bila leta
1998 ustanovljena slovenska nacionalna nagrada - priznanje RS za poslovno odličnost
po vzoru EEA in nacionalnih nagrad ostalih
držav članic Evropske unije - kot program
Vlade RS (Kern Pipan et al., 2012). V času
od leta 1996 (prvi pilotni projekt) do sedaj je
bilo v okviru sistema priznanja RS za poslovno odličnost uspešno zaključenih 234 ocenjevanj organizacij, od tega 154 v podjetjih in
80 v javnih inštitucijah (MIRS, 2012). Namen
in cilji PRSPO sledijo vzoru EEA in drugih
nacionalnih nagrad po svetu: v organizacijah
sistematično spodbujati stalne izboljšave v
poslovanju, inovativnost in ustvarjalnost pri
zaposlenih, dvosmerno komuniciranje, odprto organizacijsko kulturo ter prenos dobrih
praks zunaj in znotraj organizacije. Vse to je
v sedanjem času izrednega pomena, saj se
posledice gospodarske krize kažejo v vse
večjem obsegu tudi v Sloveniji. Posledice
negotovosti in neugodnih rezultatov ter
napovedi v gospodarstvu se vse bolj čutijo
tudi v javnem sektorju (Kern Pipan, 2012). V
nadaljevanju predstavljamo nekaj primerjalnih podatkov za našo državo z izbranimi
primeri ter izbrane primere dobrih praks s
področja poslovne odličnosti.
Pregled izbranih primerov držav po konkurenčnosti in kupni moči prebivalstva kaže na
to, da Slovenija že nekaj let zapored izgublja
svojo prednost. Po lestvici Svetovnega
gospodarskega foruma (WEF, 2011) je Slovenija v letu 2011 na 57. mestu (od leta 2009
je izgubila 20 mest). Na svetovni lestvici
konkurenčnosti (IMD) se Slovenija leta 2012
nahaja na 51. mestu (19 mest manj kot leta
2009). V tem času je denimo Švica pridobila
eno mesto in je na 3. mestu, Nemčija je na
9. mestu (pridobila 4 mesta), Velika Britanija
je pridobila 3 mesta (18. mesto), Avstrija je
na 21. mestu (izgubila 5 mest), Češka na
junij
2013
23
33. mestu (pridobila 4 mesta), Poljska na
34. mestu (pridobila 10 mest), Turčija na
38. mestu (pridobila 9 mest), Španija na 39.
mestu (nespremenjeno), Italija na 40. mestu
(pridobila 10 mest). Sledijo nam denimo na
53. mestu Romunija (pridobila 1 mesto), Bolgarija (54. mesto, izgubila 16 mest), Hrvaška
(57. mesto, izgubila 4 mesta) ter Grčija na
58. mestu (izgubila 6 mest) (IMD 2012 in
IMD 2009). Če pogledamo svetovno lestvico
družbenega bruto produkta na prebivalca za
leto 2011, vidimo, da je Švica na 14. mestu
(43.900$), Avstrija na 18. mestu (42.400$),
Velika Britanija na 33. mestu (36.300$),
Turčija na 86. mestu (14.700$), Češka na
50. mestu (27.400$), Hrvaška na 66. mestu
(18.400$), Slovenija na 47. mestu (29.000$),
Italija na 44. mestu (30.900$), Španija na
43. mestu (31.000$) ter Grčija na 52. mestu
(26.600$) (CIA, 2011). Nadalje rezultati
raziskave o pozitivnih učinkih TQM v Veliki
Britaniji za leto 2011 navajajo pozitivne učinke na povečanje bruto domačega produkta
(BDP), zaposlovanja in davčnih prihodkov.
Rezultati kažejo, da so že vpeljane prakse
TQM v organizacijah prispevale: 6.01 % v
BDP, najmanj 8.4 milijarde funtov v državno
blagajno ter 1.43 milijona (4.94 %) več kot
sicer pri zaposlovanju. Po ocenah raziskave
bi vpeljava praks TQM v vseh sektorjih BDP
še dodatno povečala BDP za 3.37 %, podvojila prispevek v državno blagajno ter ustvarila
455.000 novih delovnih mest (1.57 %). Rezultati kažejo tudi višjo donosnost prihodkov
(ROI – Return on Investment) v razmerju 6:1
ter prihranek v razmerju 16:1 v organizacijah s popolnoma vpeljanimi praksami TQM
(CEBR, 2012; Kern Pipan in Leon, 2012).
Glede na primerjalne podatke o konkurenčnosti in kupni moči prebivalstva so
napovedi za Slovenijo precej neugodne tako
v luči kakovosti poslovanja in mednarodne
konkurenčnosti kot tudi kakovosti življenja in
družbene blaginje nasploh. Verjamemo, da
je mogoče z učinkovitejšim managementom
in dosledno uporabo praks TQM na mikro
in makro ravni (vključno z javnim sektor0
Vrhnji managerji
jem) tudi v Sloveniji izboljšati učinkovitost
poslovanja ter obrniti trende v pozitivno smer
na ravni države kot celote, kar dokazujejo v
nadaljevanju prikazani primeri dobrih praks.
2.PRIZNANJE RS ZA POSLOVNO
ODLIČNOST IN BASKIJSKA NAGRADA ZA POSLOVNO ODLIČNOST
Poleg EEA deluje EFQM na podlagi kriterijev
modela odličnosti v več kot 26 nacionalnih
in regionalnih nagradah evropskih držav ter
Rusije in Turčije. Primerjava števila nagrajencev EEA (finalistov in zmagovalcev) po
državah od leta 2000 do 2011 pokaže sledeče rezultate: Nemčija 32, Velika Britanija
31, Baskija 26, Turčija 20, Madžarska 15,
Italija 10, Španija (brez Baskije) 9, Grčija 7
in Slovenija 3 (EUSKALIT, 2012 in MIRS,
2012). Rezultati kažejo zavidljive rezultate za
Baskijo: 26 nagrad odličnosti (12 finalistov,
13 dobitnikov priznanja in 1 nagrajenec
(Euskalit, 2012). V okviru EEA so slovenska
velika podjetja – dobitniki PRSPO - dosegli 2
mesti med finalisti (Hermes SoftLab in Luka
Koper) ter 1 dobitnika priznanja (Trimo),
s čimer so se postavila ob bok uspešnim
mednarodnim podjetjem, kot so denimo
IBM, TNT, Siemens, Bosch, BMW in druga.
Baskijski nagrajenci EEA izhajajo iz velikih,
srednjih in majhnih organizacij zasebnega
in javnega sektorja ter prihajajo iz industrije,
storitev, šolstva in zdravstva (Sierra, 2012).
Ne glede na to, da celotna Španija ne kaže
spodbudnih makroekonomskih rezultatov, pa
to lahko trdimo za njeno pokrajino Baskijo.
Če si podrobneje pogledamo primer Baskije,
vidimo, da ima ta pokrajina 2 mio prebivalcev
(kar pomeni 5.4 % prebivalstva Španije) in
jo lahko primerjamo s Slovenijo. Podatki za
leto 2010 kažejo, da je BDP na prebivalca
v pokrajini Baskiji znašal 40.457$ (WFE,
2012), kar je možno primerjati z zgornjimi
podatki Avstrije in Švice. Medtem ko je bila
stopnja brezposelnosti za leto 2011 v Španiji
21,7 %, je v bila Baskiji 10,8 % (Eustat,
2011), kar je blizu povprečju držav EU
Delež ocenjevalcev po sektorjih (Slovenija-Baskija)
Delež ocenjevalcev po funkciji (Slovenija-Baskija)
%
10
20
30
40
(9,7 %); podatki za Slovenijo kažejo 8,2 %,
za Avstrijo 4,2 % (Eurostat, 2011), za Švico
pa 3,1 % (CIA, 2011). Za primerjavo lahko
pogledamo tudi število podeljenih certifikatov
managementa kakovosti ISO 9001: v Baskiji
4.000 (Euskalit, 2006), v Sloveniji 2.182, v
Avstriji 3.806 in v Švici 10.984 za leto 2006
(ISO, 2007). Od leta 1993 deluje v Baskiji
organizacija Euskalit – The Basque Foundation for Excellence, ki koordinira baskijsko
nagrado za poslovno odličnost (Basque
Government Business Excellence Award) in
skrbi za promocijo ter širjenje odličnosti po
vzoru EEA v organizacije v vseh sektorjih
te pokrajine. Gre za neprofitno organizacijo
s 17 zaposlenimi in 2,6 mio EUR letnega
proračuna (od tega 70 % javnih in 30 % zasebnih sredstev) (MIRS, 2012; Sierra, 2010,
2012). Na enak način poteka v Sloveniji
ocenjevanje organizacij v okviru priznanja
RS za poslovno odličnost - PRSPO - pod
okriljem Urada RS za meroslovje (v imenu
Odbora PRSPO), ki razpolaga letno z nekaj
desetkrat nižjimi proračunskimi sredstvi. Za
doseganje 400 in več točk od 1000 možnih
so v okviru nagrade za odličnost v Baskiji
podelili že 250 srebrnih in zlatih diplom
(Sierra, 2012), v Sloveniji pa je bilo v okviru
PRSPO do sedaj podeljenih 52 primerljivih
diplom (nad 400 točk) (MIRS, 2012). Nadalje
je imel Euskalit že leta 2010 t.i. »Assessors
Club« z vključenimi 1857 ocenjevalci (Sierra,
2010), v Sloveniji pa je bilo leta 2011 v
ocenjevalno komisijo vključenih 82 članov
(MIRS, 2012). Primerjave deležev ocenjevalcev po funkciji in sektorjih med Slovenijo in
Baskijo pokažejo (graf 1), da sta Slovenija in
Baskija primerljivi po deležu ocenjevalcev iz
vrst strokovnjakov (Slovenija 27 %, Baskija
26 %), medtem ko delež ocenjevalcev iz
vrst vrhnjega managementa v Baskiji (18 %)
močno presega delež v Sloveniji (8 %). Nekoliko višji od deleža v Baskiji (56 %) pa je v
Sloveniji odstotek ocenjevalcev, ki zasedajo
delovna mesta t.i. srednjega managementa
(65 %) (MIRS, 2012; Sierra, 2010). Zato bi
na tem področju v Sloveniji kazalo v bodoče
50
60
70
0
5
10
Industrija
8
%
15
14
20
25
30
35
18
Storitve
65
Srednji managerji
56
Zdravstvo
34
3
11
16
Izobraževanje
Strokovnjaki
40
16
33
27
26
Slov enija
Uprava
Baskija
Graf 1: Delež ocenjevalcev po funkciji v Sloveniji in Baskiji (MIRS,
2012; Sierra, 2010; Kern Pipan in Leon, 2012).
25
8
Slov enija
Baskija
Graf 2: Delež ocenjevalcev po sektorjih zaposlitve v Sloveniji in
Baskiji (MIRS, 2012; Sierra, 2010; Kern Pipan in Leon, 2012).
40
junij
2013
24
predvsem okrepiti izobraževanje in vključevanje vrhnjih managerjev med ocenjevalce,
da bi se tako uporaba načel evropskega
modela odličnosti ustrezno razširila in
udejanila. Zanimivi so tudi rezultati druge primerjave deleža ocenjevalcev glede na sektor
iz katerega izhajajo, ki jih prikazuje graf 2,
saj kažejo na to, da je v sistem slovenske
nagrade za odličnost vključen nekoliko večji
delež ocenjevalcev iz industrije (16 %) in
storitvenih organizacij (40 %) kot v Baskiji
(industrija 14 %, storitve 34 %), pri čemer pa
je znatno preseganje zaznati v sektorju javne
uprave (Slovenija 25 %, Baskija 8 %).
Na področju izobraževanja v Sloveniji se
je stanje v zadnjih letih izboljšalo (16 %),
vendar pa je v Baskiji ta delež še enkrat večji
(33 %). Rezultati kažejo, da je v Sloveniji
premalo ocenjevalcev, ki prihajajo iz zdravstva (3 %), medtem ko Baskija beleži 11 %
(MIRS, 2012; Sierra, 2010), zato bi na tem
področju kazalo v bodoče predvsem okrepiti
aktivnosti izobraževanja zdravstvenih strokovnjakov (Kern Pipan in Leon, 2012).
3.VODENJE IN STALNE IZBOLJŠAVE ZA DVIG UČINKOVITOSTI
katerih zaposleni vsak teden posredujejo po
enega ali dva predloga, ne morejo upati na
evalvacijo, test in implementacijo, razen če
odločanje o večini predlogov premaknejo
na nižji nivo in s pooblaščanjem sprožijo
»virtualni krog«. Ko zaposleni vidijo, da se
njihove predloge uporablja, se začno počutiti
kot del tima in vključene. Ko managerji vidijo
spremembo v odnosu zaposlenih in učinek,
ki ga imajo predlogi na poslovanje, se
njihovo spoštovanje do zaposlenih poveča.
Zaposlenim posredujejo več informacij,
omogočijo več usposabljanja in pooblastil. To
na drugi strani vodi v vse več in vse boljše
predloge – in krog se nadaljuje, nazadnje
se ustvari pozitivna, visoko produktivna
organizacijska kultura (Robinson in Schroeder, 2004). Temeljna prednost samoocenjevanja po modelu odličnosti EFQM je ravno
v sistematičnem spodbujanju, motiviranju
in vključevanju zaposlenih na vseh ravneh,
da s svojim znanjem in idejami postanejo
pobudniki izboljšav in napredka. Organizacija tako pridobi vpogled vase, prepozna svoje
prednosti, področja za izboljšave ter opredeli
akcijski načrt ukrepov za izboljšave.. Diagnostično samoocenjevanje je dejansko pristop,
ki se uporablja interno, kot ena izmed faz
kroga izboljšav PDCA ((Plan (načrtuj) – Do
(stori) – Check (preveri) – Act (ukrepaj))
(Conti, 2011). Managerji se vse bolj zavedajo, da je od zadovoljnih in motiviranih
zaposlenih močno odvisno doseganje visoke
učinkovitosti in zastavljenih ciljev poslovanja.
Prav tako so primerjave povprečij doseženih točk PRSPO in EEA po merilih modela
odličnosti pokazale, da v Sloveniji dosegamo
nižje rezultate ravno pri merilih, ki vrednotijo
voditeljstvo (»leadership«) ter odnose z
zaposlenimi in odjemalci. To kaže na potrebne spremembe v stilu in načinu vodenja
ter upravljanja s človeškimi viri slovenskih
managerjev. Zato v nadaljevanju predstavljamo izbran primer dobre prakse uspešne
uporabe evropskega modela odličnosti
EFQM in samoocenjevanja s poudarkom na
vlogi voditeljstva, organizacijske kulture in
zaposlenih.
Iz prakse in literature je znano, da je
zavzetost za izboljšave, ustvarjalnost in
inovativnost zaposlenih v močni povezavi z
ustreznim načinom vodenja in organizacijsko
kulturo ne glede na to, ali gre za organizacijo zasebnega ali javnega sektorja. Kot
ugotavlja Drucker (2001), je najpomembnejši
prispevek, ki ga mora dati management 21.
stoletja, povečanje produktivnosti umskega
delavca. Peters in Waterman (1982) navajata, da imajo odlične organizacije takšno
organizacijsko kulturo, ki ima inkorporirane
vrednote voditeljev, ki so uveljavljene tudi
še čez desetletja, ko velikega voditelja ni
več. Prava vloga top managerja je namreč
v managementu vrednot v organizaciji.
Kot so ugotavljali nekateri avtorji (Peters in
Waterman 1982; Imai, 1996; Robinson in
Schroeder 2004), je materialna motivacija
za izboljšave precej neučinkovita metoda,
medtem ko so nematerialna motivacija,
voditeljstvo in organizacijska
kultura prepoznani kot najpomembnejši dejavniki uspešne
vpeljave TQM. Preprost koncept
– slediti predlogom zaposlenih - v temeljih spremeni način
poslovanja in omogoči organizacijam doseganje veliko višjih
rezultatov. Spodbujanje velike
količine predlogov zaposlenih
obenem prisili organizacijo v precejšnje spremembe. Managerji,
Slika 1: Model odličnosti EFQM 2013 (EFQM, 2012).
4.MODEL ODLIČNOSTI IN PRIMER
DOBRE PRAKSE IZ EEA
4.1. Model odličnosti EFQM 2013
EFQM je izdal novo verzijo modela odličnosti EFQM 2013 konec lanskega leta.
Pri nastanku te verzije je sodelovalo več
kot sto evropskih strokovnjakov (poleg
EFQM tudi ocenjevalci EFQM, nacionalne
partnerske organizacije, člani iz podjetij in
ustanov, licencirani predavatelji), iz Slovenije
dr. Karmen Kern Pipan. Vsebinsko model
odličnosti EFQM 2013 vsebuje spremembe
v smeri večje organizacijske agilnosti in
proaktivnosti, ohranja pa pomen voditeljstva,
zaposlenih, ustvarjalnosti in inovativnosti,
ki so tako v praksi kot teoriji managementa
prepoznana kot temeljna gibala napredka
in razvoja. Ohranjenih je 8 temeljnih načel,
9 meril (32 podmeril) in matrika RADAR.
Nekaj sprememb je uvedenih pri temeljnih
načelih, poleg tega je bil zaradi večje jasnosti spremenjen naziv 9. merila iz »Ključnih
rezultatov« ang. »Key Results«, v »Rezultate
poslovanja« ang. »Business Results« (glej
slika 1).
Poenostavitve so bile opravljene pri matriki
RADAR, ki je z manj atributi postala znatno
kompaktnejša in uporabnejša (EFQM, 2012).
Na Uradu RS za meroslovje so opravili
strokovni prevod gradiva v slovenski jezik
in v mesecu maju izdali brošuro modela
odličnosti EFQM 2013 (več o tem www.mirs.
gov.si),.
4.2. Primer podjetja Volkswagen Motor
Poljska (Prize Winner EEA 2009)
Med podjetji, prejemniki nagrad za odličnost,
najdemo v svetu številna uspešna podjetja
kot denimo Toyota, Kawasaki, Hitachi, Motorola, Xerox, AT&T, Texas Instruments, IBM,
TNT, Siemens, Volvo, Nokia, Bosch, BMW in
druga. V nadaljevanju predstavljamo izbran
primer dobre prakse nagrajenca evropske
nagrade za odličnost Volkswagen Motor, ki je
bil v letu 2009 nagrajenec EEA - Prize Winner za voditeljstvo in stalnost namena. Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1998 v Polkowicah kot del skupine Volkswagen.
V letu 2009 je zaposlovalo 1168
delavcev in ustvarilo letni promet
v obsegu 1.155 MLD EUR. Njihova dejavnost je proizvodnja in
sestavljanje dizelskih komponent
za avtomobilske motorje, letni
obseg znaša cca. 670.000 za 89
različic.
Kronološki razvoj podjetja:
1999 - zagon proizvodnje,
junij
2013
25
vpeljava procesnega pristopa in sodobnih
orodij za management, pridobitev certifikata
za vodenje integriranega sistema kakovosti,
pridobitev certifikata za varstvo okolja,
2002 - vpeljava modela odličnosti EFQM in
samoocenjevanja podjetja,
2003 - pridobitev certifikata vodenja kakovosti standarda ISO 9001:2000, pridobitev
certifikata standarda za kakovost v avtomobilski industriji VDA 6.1, pridobitev certifikata
za varstvo okolja standarda ISO 14000,
zmagovalec regionalne nagrade za kakovost
v Spodnji Šleziji,
2004 - osnovanje stalnega tima za vpeljavo
modela odličnosti EFQM in izvedba samoocenjevanja, vpeljava izboljšav in priprava
vloge,
2005 - ponovna samoocena pod vodstvom
tima za vpeljavo modela EFQM,
2006 - pridobitev certifikata EFQM »Prepoznani v odličnosti« - EFQM Recognised for
Excellence (400 točk),
2007 in 2008 - uvrstitev med finaliste EFQM
evropske nagrade za odličnost (EEA),
2009 - dobitnik priznanja EFQM evropske
nagrade za odličnost (EEA) za voditeljstvo in
stalnost namena - Prize Winner.
Podjetje je zaposlovalo več kot 1000 mladih
(povprečna starost 30 let), kar je pomenilo še
poseben managerski izziv v smislu učenja,
razvoja, pa tudi motiviranja in nagrajevanja.
V podjetju so med zaposlenimi postopoma
prepoznavali, razvijali in izbirali vodstvene
kadre. Moto, ki jih je vodil na njihovi poti, je
bil: sistematično spodbujanje idej in znanja
zaposlenih na vseh ravneh, zniževanje
stroškov na proizvod in izboljšana kakovost
pri izvedbi izdelave in dobave s ciljem doseganja izjemnih dosežkov v poslovanju. Temeljna usmeritev je bila podpora voditeljstva,
spodbujanje ustvarjalnosti pri zaposlenih ter
stalnost namena pri rasti poslovanja. Pot k
izboljšavam je temeljila na uvedbi procesnega pristopa v poslovanju, ki so ga nadgradili
z rednim izvajanjem samoocenjevanja po
modelu odličnosti EFQM, rednem merjenju
zadovoljstva svojih zaposlenih in odjemalcev.
Postavili so sistem kratkoročnih in dolgoročnih ciljev ter spremljanja doseženih rezultatov dela kaskadno po vseh ravneh in enotah
podjetja. Na ravni managerjev so postavili
sistem postavljanja ciljev in ga razdelali naprej na raven timov ter uvedli njihovo redno
pregledovanje. Stanje izvedbe pri ključnih
aktivnostih se sistemsko preverja vsak dan v
okviru kratkih sestankov z vrhnjim vodstvom
(vključno z generalnim direktorjem) ter
relevantnim odgovornim managerjem za
posamezni postavljeni cilj. Vsak zaposleni
v proizvodnji jasno pozna postavljene cilje
in dosežene rezultate s svojega področja.
V podjetju je uvedeno vodenje in odprta
organizacijska kultura, kjer vodje osebno
še posebej motivirajo mlade, perspektivne
kadre k prispevanju svojih idej in razvoju
kreativnosti. Pomembno vlogo je odigrala
tudi uvedba sistema nivojskega informiranja,
planiranja in merjenja dosežkov, temelječa
na izbiri ključnih kazalnikov poslovanja, za
katere so sistematično pridobili podatke za
»benchmarking« (primerjave z najboljšimi v
panogi), kar je znatno izboljšalo vrednotenje
dosežkov poslovanja. Managerji so vpeljali
vrsto rednih sestankov »GEMBA«, kjer so
osebno vključeni v spodbujanje stalnih izboljšav pri svojih zaposlenih in s tem v spodbujanje odprte organizacijske kulture. Na ta
način so v podjetju uspeli zmanjšati stroške
na enoto proizvoda ter tako doseči najvišjo
raven kakovosti v okviru skupine Volkswagen kot tudi v okviru najboljših primerljivih
podjetij v panogi. Vpeljali so precejšnje
izboljšave v proizvodnih linijah, kot je denimo
vpeljava novih fleksibilnih linij ter hitrejši
pretok z manj zaposlenimi, ter optimizacijo
linije skupaj z novimi vhodi, pripravljenimi za
logistične operacije. Na področju dizelskih
komponent so postali vodilni pri zniževanju
stroškov proizvodnje, kakovosti in logistike
v okviru skupine Volkswagen (EFQM, 2009;
Kern Pipan in Leon 2012).
kot 100 % presegli rast indeksa skupine S&P
500 (Rajan in Tamimi, 2003). Prav tako Beck
in Walgenbach (2009) ter Hannah (2011)
poročajo o boljših poslovnih rezultatih podjetij, certificiranih po ISO 9000 v primerjavi s
kontrolno skupino. Nekateri avtorji poročajo
o pozitivnih učinkih modelov odličnosti na
finančne rezultate podjetij (Hendricks in
Singhal, 2000; Boutler et. al, 2005; Mann in
Grigg, 2006). Nadalje pa so rezultati primerjalne študije podjetij, ki sta jo izvedla Haffer in
Kristensen (2008) na Poljskem in Danskem,
pokazali, da podjetja, ki uporabljajo modele
odličnosti, dosegajo boljše rezultate kot kontrolna skupina pri managementu zaposlenih,
sistemov in pri doseženih rezultatih. Najnižje
rezultate so dosegla poljska podjetja pri številu predlogov za izboljšave, odzivih nanje, komunikaciji in zadovoljstvu zaposlenih (Haffer
in Kristensen, 2008). Tudi rezultati slovenske
študije so pokazali pozitivne učinke uporabe
modela odličnosti EFQM pri nagrajevanju
zaposlenih, sodelovanju s strokovnimi in
znanstvenimi inštitucijami, prenosu znanja in
najboljših praks ter pri finančnih pokazateljih
(Kern Pipan et. al, 2012). Lahko povzamemo,
da so rezultati navedenih raziskav pokazali
pozitiven vpliv praks TQM in sistematičnega
spodbujanja stalnih izboljšav na poslovanje
organizacij tako pri finančnih kot pri nefinančnih učinkih.
4.KORISTI MANAGEMENTA KAKOVOSTI IN POSLOVNE ODLIČNOSTI
Več kot pol stoletja je minilo, odkar so na
Japonskem osnovali Demingovo nagrado za
kakovost in tako TQM-u začrtali novo pot,
najprej v podjetjih, potem pa tudi javnim inštitucijam. Različne prakse TQM so se v tem
času pokazale kot pospeševalci in promotorji
razvoja na vseh ravneh in panogah, tako v
industriji, storitvah, bolnišnicah, šolah in ne
nazadnje tudi v javni upravi. Tudi uporaba
kriterijev in meril evropskega modela odličnosti EFQM v okviru EEA traja dve desetletji in
je v tem času prinesla rezultate tako v Evropi
kot tudi v Sloveniji. Vse bolj pa je v vsem
tem času postalo jasno, da zgolj orodja,
standardi in modeli odličnosti sami po sebi
ne morejo prinašati izjemnih rezultatov (h
katerim stremimo), temveč da postaja vloga
ljudi, tako zaposlenih kot njihovih vodij, pri
njihovi uporabi vse bolj ključna in bistvena.
Tako je tudi evropski model odličnosti EFQM
v uporabi že več kot dvajset let, zadnja
nadgrajena verzija 2013 pa še posebej
močno poudarja agilnost in proaktivnost ter
še vedno pomen voditeljstva, zaposlenih,
ustvarjalnosti in inovativnosti, ki so v sedanjem kriznem času še kako pomembne za
doseganje dobrih poslovnih rezultatov.
V mednarodni znanstveni in strokovni
literaturi najdemo vrsto izsledkov o pozitivnih
učinkih vpeljave managementa kakovosti in
odličnosti v organizacijah. Rezultati v Avstraliji
opravljene študije kažejo na to, da več kot
95 % organizacij, ki so uporabile katerega od
sistematičnih pristopov za izboljšave svojega
poslovanja (standard ISO 9000, model
odličnosti, sistem uravnoteženih kazalnikov in
podobno), poroča o občutnem izboljšanju rezultatov. Med najpogosteje uporabljenimi sta
navedena model odličnosti in standard ISO
9000, in to ne glede na velikost organizacij
(Busteed in Vogel, 2000). Prav tako Hausner
in Vogel (2007) poročata o rezultatih, ki
kažejo povezavo med doseženimi rezultati
ocenjevanja v okviru Avstralske nagrade za
kakovost ter izboljšanjem ključnih kazalnikov
delovanja (ang. KPIs), vključno s finančnimi
ter nefinančnimi (voditeljstvo, analiziranje in
uporaba podatkov ter orodij za spremljanje
uspešnosti in planiranja procesov). Rezultati desetletnega preučevanja certificiranih
podjetij po standardu ISO 9000 so za več
5. ZAKLJUČEK
junij
2013
26
Izkušnje, dobre prakse in tudi empirične
raziskave so pokazale, da stalne izboljšave,
prakse TQM in nagrade za odličnost pripomorejo k razvoju in izboljšanemu poslovanju
tako na mikro organizacijski ravni kot tudi
na makro gospodarski ravni. Primeri dobrih
praks odličnih podjetij in javnih inštitucij
kažejo, da sistematična in dosledna uporaba
praks TQM in samoocenjevanja deluje kot
učinkovito orodje za izboljšave pri doseganju
zastavljenih ciljev poslovanja, odnosih z
odjemalci in zaposlenimi, izboljšani komunikaciji, motivaciji, pridobivanju predlogov za
izboljšave ter izboljšanju poslovnih rezultatov ter posledično dvigu konkurenčnosti
gospodarstva. Poleg tega pa je, glede na
neugodne rezultate, ki jih Slovenija beleži
v zadnjih letih po mednarodnih lestvicah,
temeljit sistemski pristop na področju dviga
učinkovitosti poslovanja več kot nujen. To
dodatno potrjujejo tudi rezultati držav v
okviru nagrajencev EEA, kjer poleg Nemčije
najdemo Veliko Britanijo in Baskijo v samem
vrhu po številu uspešnih podjetij in inštitucij.
Prav tako kaže pozitiven vpliv na rast BDP-ja, zaposlenost in davčne prihodke primer
izračuna pozitivnih učinkov uporabe praks
TQM v Veliki Britaniji (ki dosega primerjalno
znatno boljše rezultate kot Slovenija). Na
makrogospodarski ravni nam primer Baskije
ter uspehov, doseženih na nacionalni in
mednarodni ravni, kaže, da se sistemski
pristop in močna podpora zasebnega in javnega sektorja pri razvoju poslovne odličnosti
v državi izplačata, kar pričajo tudi doseženi
rezultati (število ocenjevalcev, visok odstotek
vrhnjih managerjev med ocenjevalci, število
izjemno uspešnih podjetij in inštitucij na
nacionalni ravni ter finalistov in zmagovalcev
EEA ter tudi relativno nizka brezposelnost in
doseženi BDP). Na ta način se je uporaba
evropskih kriterijev modela odličnosti v
Baskiji uveljavila, še posebej pri vrhnjih
managerjih, kar je zagotovo pomemben
dejavnik, ki vpliva na sistematično vpeljavo
tega modela kot orodja za izboljšave in
spremembo organizacijske kulture v organizacijah. Zatorej kaže razmisliti o sistemskem
pristopu na tem področju, pripravi strategije
ter sprejetju ukrepov za vpeljavo praks TQM,
ki bi spodbudili doseganje boljših rezultatov
na mikro in makro ravni v gospodarstvu,
šolstvu, zdravstvu, javni upravi in posledično
pomagali dvigniti konkurenčnost in blaginjo
države (Kern Pipan in Leon 2012).
Literatura
1.Boutler, L., Bendell, T., Abas, H., Dahlgaard, J.J.,
Singhal, V., (2005). Organisational Excellence Strategies & Improved Financial Performance. Centre of
Quality Excellence. The University of Leicester.
2.Busteed, K., in Vogel, N., (2000), Achieving Business
Excelence 2000, A study how australian organisations approach business improvement, Australian
Quality Council and Delloite Touche Tohmatsu.
3.(2009). CIA. The World Factbook. Central Intelligence Agency. Pridobljeno s spletne strani https://
www.cia.gov/library/publications/download/download-2009/index.html 13. 7. 2012.
4.(2011). CIA. The World Factbook. Central Intelligence Agency. Pridobljeno s spletne strani https://www.
cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/
uk.html 14. 7. 2012.
5.(2011). CIA. The World Factbook. Central Intelligence Agency. Pridobljeno s spletne strani https://www.
cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/
sz.html 1. 10. 2012.
6.Beck, N., Walgenbach, P. (2009): The economic
consequences of ISO 9000 Certification in East and
West German firms in the mechanical engineering
industry, in: Journal for East European Management
Studies, 14, 2, 166-185.
7.Conti, T. (2011). Quality: yesterday, today, tomorrow.
20. letna konferenca SZKO, 10. in 11. november
2011, Portorož. Ljubljana: SZKO, 9-14.
8.Drucker, P., F. (2001). The Essential Drucker,
HarperCollins Publishers Inc., New York.
9.(2012). CEBR. The contribution of quality management to the UK economy. Centre for Economics
and Business Research. Pridobljeno s spletne
strani http://www.managers.org.uk/sites/default/
files/u54973/Quality_Management_CQI_CMI_
June2012_0.pdf 10. 7. 2012.
10.(2007). ISO. The ISO Survey – 2007. Pridobljeno s
spletne strani http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf
27. 9. 2012.
11.(2006). Euskalit, Excellence in the Basque Country,
Basque Foundation for Quality, Basque Country.
12.(2012). Euskalit, Excellence in the Basque Country,
Basque Foundation for Quality, Basque Country.
Pridobljeno s spletne strani http://www.euskalit.net/
nueva/index.php/es/key-results/excellence-in-the-basque-country 3. 10. 2012
13.(2008). EFQM Excellence Award 2008. Recognition
Book. EFQM, Brussels: EFQM.
14.(2009). EFQM Excellence Award 2009. Recognition
Book. EFQM, Brussels: EFQM.
15.(2012). EFQM Excellence Model 2013. ISBN: 97890-5236-670-8, Brussels EFQM.
16.(2011). Eurostat. European Commission.
Pridobljeno s spletne strani http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.
php?title=File:Unemployment_rate,_2000-2011.
1.10.2012
17.(2011). Eustat. European Statistics. Eustat Euskal Estatistika Erakundea - Instituto Vasco de
Estadística. Pridobljeno s spletne strani http://www.
eustat.es/elementos/ele0007700/not0007788_i.
html#axzz282N41O00
18.Haffer, R, Kristensen, K. (2008): Developing versus
developed companies in Business Excellence initiatives, in: Total Quality Management, 19, 7-8, 763-775.
19.Hannah, N. (2011). ISO 9001 and the Bottom Line,
The International Register of Certificated Auditors
(IRCA). Pridobljeno s spletne strani http://www.irca.
org/en-gb/resources/INform/archive/issue29/Features/ISO-9001-and-bottom-line/ 12. 7. 2012.
20.Hausner, A., in Vogel, N. (2007) Linking Bottomline
Improvements With The Australian Business Excellence Framework, Compendium Of Best Practice
Case Studies In Asia Volume III — A Publication Of
The APO Best Practice Network, ISBN: 92-8337060-0, APO, 60-77.
21.Hendricks, K.B., Singhal,V.R. (2000), Firm Characteristics, Total Quality Management, and Financial
Performance, in: Journal of Operations Manage-
ment, 238, 1-17.
22.Kern Pipan, K. (2010). Vpliv stalnih izboljšav in človeškega kapitala na poslovno odličnost organizacije,
doktorska disertacija, Kranj: Univerza v Mariboru,
Fakulteta za organizacijske vede.
23.Kern Pipan, K, Gomišček, B., Kljajić, M., Jesenko,
M. (2011). An empirical study on comparing total
quality management (TQM) items of national quality
award applicants in Slovenia, AJBM African Journal
of Business Management (5, 33), 12829-12840.
24.Kern Pipan, K., Gomišček, B., Mayer, J. (2012).
Exploratory study of quality and excellence
approaches and continuous improvement from the
perspective of new institutionalism. Journal for East
European Management Studies, 17 (3), 313-332.
25.Kern Pipan, K., (2012) Vpliv TQM in modelov odličnosti na učinkovitost poslovanja v javnem sektorju in
širše, XIX. Dnevi slovenske uprave 2012, Ljubljana,
Univerza v Ljubljani, Fakulteta za upravo.
26.Kern Pipan, K. in Leon, L. (2012) Vpliv vodenja,
TQM in modela odličnosti EFQM na učinkovitost poslovanja in kakovost življenja, Slovensko združenje
za kakovost in odličnost, Zbornik konference, 21.
letna konferenca, Portorož.
27.Mann, R. & Grigg, N. A. (2006). Study of National
Strategies for Organizational Excellence, Multinational Alliance for the Advancement of Organizational
Excellence Conference -Oxymorons, Empty Boxes,
or important Contributions to Management Thought
and Practice: Sydney.
28.Mavroidis, V., Toliopoulou, S., Agoritsas, C. (2007). A
compatative analysis and review of national quality
awards in Europe, Development of critical success
factors, in: The TQM Magazine, 19, 5, 454-467.
29.(2012). MIRS. Interna dokumentacija PRSPO, Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo, Urad
RS za meroslovje.
30.(2009). IMD. World Competitiveness Yearbook
2009, The World Competitveness Scoreboard 2009,
International Institute for Management Development:
Lausanne. Pridobljeno s spletne strani http://www.
imd.org/uupload/dm/files/WCC/scoreboard.pdf 10. 7.
2012.
31.(2012). IMD. World Competitiveness Yearbook 2012,
Overall Ranking And Competitiveness Factors,
International Institute for Management Development:
Lausanne. Pridobljeno s spletne strani
http://www.imd.org/research/publications/wcy/upload/Overall_ranking_5_years.pdf 10. 7. 2012.
32.Peters, T. J. & Waterman, R. H. (1982). In Search
of Excellence, Lessons from America’s Best-Run
Companies, Harper & Row, Publishers Inc., New
York, ZDA.
33.Robinson, A. & Schroeder, D.M. (2004). Ideas Are
Free: How the Idea Revolution is Liberating People
and Transforming Organizations, Berret-Koehler
Publishers, Inc., San Francisco.
34.Rajan, M. & Tamimi, N. (2003). Payoff to ISO 9000
Registration. Journal of Investing, (12, 1), 71-77.
35.Sierra, F, (2010). Strategies to Promote Excellence
in the Basque Country, Euskalit, Basque Foundation
for Quality, Basque Country, Spain. (pages: 29-31).
36.Sierra, F, (2012). “Excellence to overcome the crisis”, Excellence promotion strategies in the Basque
Country, Basque Country. Spain.
37.(2011). WEF. The Global Competitiveness Report
2011-2012, World Economic Forum, ISBN-13:
978-92-95044-74-6. Pridobljeno s spletne strani
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_2011-12.pdf 9. 7. 2012.
38.(2012). WFE. Wikipedia The Free Encyclopedia.
Ranked lists of Spanish autonomous communities.
Pridobljeno s spletne strani http://en.wikipedia.org/
wiki/Ranked_lists_of_Spanish_autonomous_communities 26. 9. 2012.
junij
2013
27
Andrej Trebar
Avtor Gijs van Wulfen je objavil novo
knjigo z naslovom Inovacijska ekspedicija:
vizualno orodje za zagon inovacij (The
Innovation Expedition: A visual toolkit to
start innovation).
Podatki o knjigi:
Autor Gijs van Wulfen / založba BIS
Publishers / ISBN 978 90 6369 313 8 / 248
strani
dimenzije 19 x 24 cm / cena € 34,-
Izšla je nova
knjiga Inovacijska
ekspedicija
(The Innovation
Expedition)
Vsaka inovacija predstavlja pot v neznano.
Na začetku si zamislimo, kam želimo priti,
vendar ne poznamo poti in ne vemo, kaj
nas na tej poti čaka. Zato je treba za vsako
inovacijo upoštevati izkušnje velikih raziskovalcev in se na podlagi pričevanj o njihovih
odkritjih pripraviti na morebitne probleme, ki
nas lahko čakajo na poti do lastne inovacije.
Gijs van Wulfen je na podlagi svojih bogatih
znanj in izkušenj, ki si jih je pridobil na
področju trženja in poslovnega svetovanja,
razvil metodo FORTH, ki podaja konkretne
napotke, s katerimi lahko organizacije in
posamezniki vzpostavijo uspešen proces
inoviranja. Koncept je zasnovan na timskem
Slika 1: Avtor knjige The Innovation Expedition, Gijs van Wulfen.
delu kompetentnih strokovnjakov z multi-disciplinarnimi znanji in uporablja različne
oblike brainstorminga, kot temeljnega orodja
za iskanje inovativnih rešitev.
Gre torej za metodo, ki podaja celovito
rešitev v obliki zaporedja korakov, ki nas
vodijo do inovativnih rešitev in za »generator« idej, ki temelji na metodi brainstorming.
Metoda FORTH je preskušena pri reševanju
konkretnih inovacijskih problemov v različnih
organizacijah, na številnih delavnicah, zato
lahko uporabniki zaupajo v uspešnost te
metode.
Prvi del knjige opisuje inovacije velikih
raziskovalcev. Na podlagi obravnave velikih
odkritij človeštva in analize neuspehov
različnih ekspedicij predstavlja deset lekcij o
inovacijah:
1.Strast – vam bo dala zaupanje in pogum
za nadaljevanje.
2.Nujnost – bo ustvarila zagon inovativnega projekta.
3.Izziv – vas bo vodil med potovanjem do
cilja inovacijskega projekta.
4.Timsko delo – bo privedlo do boljših
rezultatov in vam zagotavljalo podporo.
5.Načrtovanje – bo podpora vašemu
vodenju in vam bo zagotavljalo samozavest.
6.Priprava – Zmaga čaka tistega, ki ima
vse urejeno (Roald Amundsen).
7.Osredotočenost – bo ohranila hitrost in
skrajšala čas dostopa na trg.
8.Vztrajnost – vas bo pripeljala tja, do
koder ni uspelo še nikomur.
9.Nove tehnologije – bodo omogočile
realizacijo vaše rešitve.
10.Empatija – vam bo zagotovila vpogled v
potrebe odjemalcev.
junij
2013
28
20. kadar bodo pomembni deležniki kadarkoli blokirali novo idejo;
21. kadar so vaše zadnje inovacije tako
uspešne, da še vedno omogočajo
nadaljnjo uporabo.
Slika 2: Naslovnica knjige.
Drugi del knjige ima naslov Inovirajte tako,
kot se izvajajo ekspedicije. V strokovni
literaturi se inoviranje pogosto prikazuje kot
univerzalno orodje vodenja, kar pa ni res.
Zato v nadaljevanju navaja 21 situacij, v
katerih ne smete inovirati:
1. kadar ste prepričani, da se vaše tržišče
v nadaljnjih petih letih ne bo spremenilo;
2. kadar so vaše stranke še bolj konservativne kot ste vi sami;
3. kadar vaše obstoječe paradigme uspeha še vedno dajejo dobre rezultate in bo
tako tudi v prihodnje;
4. kadar vam razširitev blagovne znamke
zagotavlja dodaten promet in dobiček;
5. kadar ni nobene potrebe po inoviranju;
6. kadar ne dobite dovolj denarja in človeških virov za realizacijo;
7. kadar je vaša organizacija v kratkoročni
krizi;
8. kadar vaša organizacija dela s polno
paro, da bi realizirala obstoječa naročila;
9. kadar vas vsi nagovarjajo, da inovirajte,
vendar nihče ne želi prevzeti odgovornosti;
10. kadar ne veste, kaj bi želeli doseči;
11. kadar ne obstaja dejanska poslovna
potrebe in bi inovacija bila le sredstvo
prestiža;
12. kadar ne morete oblikovati usklajenega
tima, ki bi imel ustrezno zagnanost za
realizacijo;
13. kadar ni podpore z vrha;
14. kadar ljudje v vaši organizaciji (še)
niso pripravljeni prelomiti z ustaljenimi
navadami;
15. kadar so ljudje v vaši organizaciji leni in
nagnjeni h kopiranju drugih rešitev;
16. kadar organizacija nima vizije o svoji
bodoči smeri razvoja;
17 kadar dolgoročno načrtovanje v vaši
organizaciji »vidi« le za tri mesece
vnaprej;
18. kadar se vsi bojijo neuspeha;
19. kadar se bodo vsi norčevali iz nove
ideje;
Pravi trenutek za inoviranje je takrat, kadar
ne obstaja situacija, ki jo podajajo zgornje
alineje. Van Wulfenovi nasveti temeljijo na
izkušnjah, ki si jih je pridobil že kot mlad
menedžer, ko je prišel do spoznanja, da
lahko izumlja vsak posameznik, inoviranje pa je timsko delo, saj je poleg izuma
potrebno še marsikaj, da se le-ta spremeni v
inovacijo. Na podlagi izuma je treba oblikovati in razviti proizvod, narediti prototipe, jih
preskusiti, proizvajati proizvode, jih prodajati
in vzdrževati. Za to pa je potrebno soglasje
in zavzetost različnih vodij in izvajalcev v
celotni organizaciji.
Zaradi zagotavljanja nenehne prednosti
pred konkurenco je inoviranje nujno. čeprav
imamo izpolnjene vse pogoje za inoviranje
in so naši postopki brezhibni, obstajajo
resne nevarnosti, da inovacija ne bo uspela.
Avtor za neuspeh navaja šest razlogov:
1. kadar začnemo z inoviranjem, pa ne
obstaja poslovna potreba po inoviranju;
2. kadar odgovornost za inoviranje naložimo inovatorju;
3. kadar začnemo z realizacijo lastne ideje;
4. kadar vse stavimo na eno samo idejo;
5. kadar začnemo proces inoviranja z
metodo brainstorming;
6. kadar zanemarimo odjemalce.
V nadaljevanju podaja 40 razlogov, zaradi
katerih je inoviranje težavno opravilo, in jih
razdeli v naslednje skupine:
- kultura,
- negotovost,
- podpora,
- razumevanje trga,
- procesi in orodja,
- timsko delo.
Slika 4: S polno paro naprej.
Slika 3: Deset razlogov za inoviranje.
Razlogi za inoviranje:
Deset razlogov za inoviranje in njihove vire
podaja slika 3.
Nadaljnja poglavja obsegajo naslednje
vsebine:
- Problemi ob začetku inoviranja
- Reševanje dilem ob ustvarjanju idej
- Predstavitev korakov metode FORTH
- Lista preverjanja za inovacije (66 točk)
- Nasveti za vodje delavnic (30 nasvetov)
Tretji del knjige je naslovljen »S polno paro
naprej«. Podaja napotke za izvedbo inovacijskih projektov.
Knjiga je delo eksperta na področju inoviranja.
Podaja celovit opis metode kot tudi pogojev,
ki so ključni za uspešen razvoj inovacijskega
projekta. Posebno pomembni so »mehki«
dejavniki, ki veljajo za organizacijo, v kateri se
izvaja inovacijski projekt, kot tudi za projektno
organizacijo, kjer so ključne usmeritve o tem,
kako organizirati delo tima, da bo rezultat njihovega dela organizacija sprejela in ga uspešno uporabila za realizacijo svojih poslovnih
ciljev. Priporočam jo vsaki organizaciji, ki mora
izboljšati konkurenčnost svojih proizvodov in
storitev z inovativnimi pristopi ter z rešitvami, ki
bodo naredile vtis na njihove odjemalce.
Predogled knjige je možen na tem naslovu:
http://issuu.com/bis_publishers/docs/the_innovation_expedition
junij
2013
29
Igor Žužek
Svet je naš dom
Zgodba o »nišnem
igralcu« Jakša d.o.o.
Danes je v družinskem
podjetju JAKŠA Magnetni ventili d.o.o. 14 zaposlenih, od delavcev v
proizvodnji do strojnih in
elektroinženirjev.
Stane starejši, ustanovitelj podjetja, je leta
1965 skupaj z ženo začel svojo dejavnost
kot obrtnik. Razvil in izdeloval je magnetne
ventile za Gorenjeve pralne stroje. Že leta
1975 je začel izvažati v zahodnoevropske
države. Dejavnost je pospešeno napredovala in delavnica je prerasla v družinsko
podjetje. V letu 1983 so dali na trg svoj prvi
magnetni ventil v ohišju iz kovane medi, z
magnetnim krmilnim sklopom, ki so ga sami
razvili. Uporaba sodobnih orodij za konstruiranje, preskušanje in proizvodnjo jim je v
naslednjih letih pomagala dodatno razširiti
ponudbo ventilov za najrazličnejše medije in
industrijske panoge.
Potem je prišla globalizacija in z njo množična industrijska proizvodnja. Bilo je samo
vprašanje časa, kdaj bo nastopila cenejša
konkurenca. In je. Najprej v Italiji in potem
še cenejša na Kitajskem. Množična proizvodnja je z razmahom globalizacije zanje
postajala vse manj zanimiva. Šlo je samo
na slabše. V letih 1989-90 so se odločili:
»STOP! Velikih serij ne bomo več delali!«
Tako so čez noč ostali brez kupcev.
Recept uspeha? »Kmečka pamet«, pove
Stane starejši, ki še vedno redno prihaja na
delo. Pomaga in svetuje na podlagi svojih
dolgoletnih izkušenj. - »Res dobro, da smo
se takrat odločili tako, kot smo se!« Ko so
se razšli z Gorenjem, je bilo sprva težko.
A so se zanašali na svojo iznajdljivost in
inventivnost, ki jih ni pustila na cedilu. Proizvodni program, ki so ga že leta 1997 predstavili na internetu, jim je omogočil, da so se
uporabniki s celega sveta začeli obračati na
podjetje Jakša, ki je hitro reševalo njihove
probleme in jim dobavljalo ustrezne izvedbe
magnetnih ventilov. Tako je njihova proizvodnja sčasoma postajala vse bolj nišna. Čas
jim potrjuje, da je to prava usmeritev.
Danes je njihov kupec ves svet. Naročila
prihajajo iz 70 držav z vseh kontinentov.
Med našim pogovorom se je zaslišal faks.
Stane mlajši vstane, da ga prestreže…Novo
naročilo iz Peruja! Mimogrede, odlični kupci
so Kitajci, in tudi hitri plačniki.
Vsa odličja kakovosti podjetja Jakša
• Certifikat za sistem vodenja ISO 9001 - od leta 1994
• Certifikat o skladnosti za tuljave v eksplozijsko varni izvedbi (»ATEX« direktiva 94/9/
EC)
• Izjava o presoji sistema kakovosti proizvodnje (»ATEX« direktiva 94/9/EC)
• Oznaka CE (Direktivi 2004/108/EC and 2006/95/EC) - tuljave TM25, TM30, TM35 in
TM40
• UL Recognized Component - tuljave TM25, TM30 in TM35
Vir: http://www.jaksa.si/
»Skrb za kakovost je eno osnovnih vodil podjetja JAKŠA. Nadzor kakovosti nam omogoča računalniško podprt poslovni sistem, ki poleg proizvodnje vključuje tudi raziskave,
razvoj, trženje in analize.«
Bili so eno izmed prvih podjetij v Sloveniji,
ki so se podala v pridobitev certifikata
kakovosti. Njihov je pri SIQ je voden pod
zaporedno številko 6. Certifikat iz potrebe,
ker je bilo to nujno? Pravzaprav ne. »Po
certifikatu nas kupci niti ne sprašujejo.«
Zaželeli so si ga zaradi sebe, da bi dodelali
»hišno ureditev«, ki so jo postavili na noge
sami. Do vzpostavitve popolnega reda jim
je, kot ocenjujejo danes, takrat manjkalo še
kakšnih 6 do največ 10 odstotkov. Vendar je
po njihovem mnenju pomembno, da so stvari urejene in pregledne; izpolnjevanje zahtev
standardov pri tem predstavlja zanesljiv
referenčni okvir.
»Nova orodja uvajamo premišljeno, v
najmanjšem možnem obsegu«
Zagovarjajo preproste in učinkovite rešitve,
brez večjih pretresov, sprememb ali prehitre
menjave opreme. »Vse se mora podrejati
outputu in ne obratno!« Zgodilo se jim že, da
so nabavili najnovejšo opremo in programe, v
želji, da bi jim to pomagalo k večjemu uspehu
poslovanja. A se je zgodilo ravno obratno:
poslovanje se jim je čez noč zakompliciralo,
naenkrat se jim je pojavila potreba po dodatnem usposabljanju v velikem obsegu, kar jih
je motilo pri njihovi osnovni dejavnosti. Iz te
izkušnje so se veliko naučili. Zato so danes
še vedno »na Linuxu«.
»Vse naše poslovanje temelji na znanju in
izkušnjah ter na veselju do tega, kar počnemo. » Svoje znanje so vedno nadgrajevali
v sodelovanju z naročniki, glede na njihove
specifične potrebe«, izkušnje dograjujejo
iz dneva v dan. Vsak njihov ventil je tako
rekoč unikaten. Tako poseben in tako hitro
doživi konstrukcijsko izpopolnitev, ki izhaja
iz prakse in potreb posameznega kupca, da
ga je skorajda nemogoče kopirati. Tu patent
nima pravega smisla, saj je zaščita v hitrem
razvoju. Morda bi lahko rekli, da je ravno
v tem recept uspeha. V hitrem odzivu in
prožnosti na želje in zahteve kupcev, ki ga
le-ti znajo ceniti. Konkurenčna prednost
je tudi v preskušeni kakovosti. Pri njih
temu posvečajo prav posebno pozornost.
Posamezne ventile podvržejo skorajda ne-
junij
2013
30
skončnemu preskušanju - s pol milijona do
miljon vklopov brez napake. Za konkretne
aplikacije se izvaja ponovno preskušanje,
saj se njihovi izdelki vgrajujejo v specifične
sisteme, kjer se lahko pojavi kakšna vnaprej
nepredvidena težava.
Kot povesta Staneta, je problem ponavadi pri
kupcu, le redko pri njih. Če je napaka vendarle
njihova, jo tudi priznajo in hitro odpravijo. V
vsakem primeru pa pomagajo do optimalizacije svojih izdelkov v sestavljenih sistemih pri
kupcih. Nudijo celovito podporo in svetovanje.
Tudi v tem je ključ njihovega uspeha.
Zato je tako zelo pomembno, da se spoznajo na zakonitosti industrijskih procesov in
na njihovo specifiko. »Ne tržimo le ventilov,
tržimo knowhow in, celo več kot to, našim
kupcem nudimo celovito storitev in jih spremljamo tudi še potem.«
S takšnim načinom poslovanja je podjetju
Jakša na posameznih področjih uspelo
priti do renomeja, s kakršnim se ne morejo
pohvaliti niti največja podjetja z zvenečimi
imeni. Na primer: celotni sektor potapljaške opreme v ZDA daje prednost ventilom
Jakša. Ker so jih opazili Američani (različni
sejmi so tu lahko v veliko pomoč), so se
zanje začeli zanimati proizvajalci potapljaške opreme od vsepovsod. Potem so tu
še druge posebne, včasih zelo nenavadne
uporabe njihovih ventilov, vzemimo tale
primer: torbe za prenos človeških organov,
kjer je pomembno, da je ventil pri napajanju
čim bolj varčen. In – rečeno, storjeno - prav
takšnega so razvili!
Dopolnilna dejavnost: proizvodnja električne energije
Ko nanese beseda o ekologiji – torej tudi
Slika 2: Ventili, izdelani po posebnih zahtevah kupcev.
Slika 3: Za ekstremno nizke temperature, do minus 196°C.
o nižji porabi energije -, v podjetju pravijo,
da doseganje ekoloških učinkov ni možno
na račun kakovosti, denimo z uporabo
neprimernega, manj zdržljivega materiala,
ki bi povečala delež zdaj skorajda neobstoječih reklamacij. Pač pa jim je uspelo dosti
prihraniti z montažo sončnih celic na strehi
in z uvedbo luči LED za razsvetljavo v njihovi poslovni stavbi. Enkrat več elektrike, kot
je porabijo za lastne potrebe (okoli 45kW),
oddajajo v javno distribucijsko omrežje.
Tako so, pravzaprav nenačrtno, postali še
proizvajalci električne energije.
Slika 1: Do 95 % nižja poraba električne energije z novo generacijo magnetnih ventilov.
Majhne serije, a visoka tehnologija in
dovršene rešitve
Naročila ventilov, ki jih prejemajo, so na prvi
pogled razmeroma majhna – včasih en sam
ventil, drugič 30 ali 40, naslednjič 100, lahko
junij
2013
31
SESTAVNI DELI IN TERMINOLOGIJA MAGNETNIH VENTILOV
DIREKTNI VENTIL
1. Tuljava
2. Tulec magneta
3. Jedro magneta
4. Vzmet jedra
5. Tesnilo
6. Ohišje
pa tudi vse do 1500 kosov – , a so ravno
prav velika, da so zanimiva zanje in za njihove kupce. Pri tem so odločilnega pomena
hiter odziv, ponujene visokotehnološke rešitve in strokovna podpora. Navedene količine
ventilov so primerne tudi za distribucijske
servise, ki zagotavljajo hitro dobavo »na
drugi konec sveta« že v nekaj dneh.
Oglaševanje na spletu nekoč in danes
Kot že rečeno, internet uporabljajo vse od
MEMBRANSKI ALI BATNI
VENTIL
1. Tuljava
2. Tulec magneta
3. Jedro magneta
4. Vzmet jedra
5. Tesnilo
6. Ohišje
7. Membrana ali bat
8. Vzmet membrane ali bata
9. Krmilna (servo) odprtina
10. Pokrov ventila
leta 1997. Katalog s svojo ponudbo so tja
postavili takoj, ko je bilo to mogoče. Danes
si poslovanja brez komuniciranja preko
svetovnega spleta sploh ni več mogoče
predstavljati. Le-temu si prilagodili tudi svoj
pristop v trženju in izboljšali – tudi bistveno
pocenili – svoje oglaševanje. Pomembna so
postala iskalna gesla; plačujejo se zadetki.
Vedno pa ni bilo tako. Spletno oglaševanje
je bilo sprva precej drago, brez doseganja
zaželene ciljnosti, s katero je danes mogoče
uresničiti velike premike v opaženosti
ponudbe.
Več o vrstah ventilov, medijih, za katere se uporabljajo, tehničnih lastnostih
in načinu delovanja le-teh na spletnem
naslovu http://www.jaksa.si/
junij
2013
32
Borut Pretnar
1 Splošno
Procesi so eden glavnih
elementov sistema vodenja
kakovosti. Procesni pristop
je že dolgo uveljavljen tako
v standardu ISO 9001 kakor
tudi v drugih modelih, npr.
v modelu odličnosti EFQM.
Statistična orodja za obvladovanje procesov pa so predvsem uporaba kontrolnih kart
(»statistical process control«,
okrajšano SPC) in obvladovanje procesne zmogljivosti
(»process capability«), kot
klasično orodje pride v poštev tudi prevzemno vzorčenje (»acceptance sampling«).
V zvezi z izboljševanjem in
optimiranjem procesov je
treba omeniti še načrtovanje
in vrednotenje poskusov
(»Design of Experiments«,
okrajšano DoE). O uporabi
statističnih metod v zvezi z
zahtevami standarda ISO
9001 govori bolj podrobno
standard ISO/TR 10 017
Guidance on statistical techniques for ISO 9001: 2000.
Statistični kotiček
Kontrolne karte –
statistično orodje
za obvladovanje
procesov
Izraz »kontrolna karta« je v slovenščini sicer
uveljavljen, vendar nekoliko sporen izraz,
preveden iz angleškega izraza »control
chart«. Angleški izraz »control« namreč ne
pomeni »kontrole« kot jo pri nas po navadi
razumemo (temu ustreza angleški izraz
»inspection«), temveč »obvladovanje«
(ali tudi »reguliranje« in »nadzorovanje«).
Tako je npr. nemška terminologija dosledno
iztrebila prejšnji izraz »Kontrollkarte« in ga
nadomestila z (nekoliko nerodnim) izrazom
»Qualitätsregelkarte«. Glede na bolj ali
manj udomačeni izraz, ki ga najdemo tudi
v Statističnem terminološkem slovarju [1],
bomo verjetno ostali pri »kontrolni karti«.
Podobno velja za izraz »kontrolna meja«,
za katero obstaja v angleščini poleg izraza
»control limit« tudi sinonim »action limit«, v
nemščini pa »Eingriffsgrenze«. V slovenščini bi temu morda ustrezal izraz »meja
ukrepanja« ali »meja posega« (v proces).
Terminološki zmedi na področju tehniške
statistike bi lahko naredili konec s prevodom
številnih specifičnih izrazov, ki so navedeni
in definirani v trodelnem terminološkem
standardu ISO 3534 [2], pa jih (sicer solidno
zasnovani) slovar [1] ne vsebuje.
Skrbno je treba razlikovati med »kontrolno
mejo« in »tolerančno mejo«. Prva je rezultat
statističnega izračuna in je obvezno včrtana
na kontrolno karto. Druga je predpisana
na podlagi tehničnega premisleka, nanaša
se izključno na individualne meritve (nikoli
na povprečja vzorcev) in na kontrolni karti
nima kaj iskati. Pomembna pa je v zvezi z
obvladovanjem procesne zmogljivosti.
Kontrolna karta je torej grafičen prikaz zaporednih vrednosti, ki se praviloma gibljejo
med včrtano zgornjo in spodnjo kontrolno
mejo, gl. primer kontrolne karte na sliki.
Pogosto je včrtana tudi »središčna linija«
(»center line«). Zaporedne vrednosti so
običajno povprečja individualnih vrednosti v
periodično odvzetih vzorcih ali pa so (redke-
je) kar neposredno izmerjene individualne
vrednosti. Dokler se zaporedne vrednosti
naključno vrstijo znotraj kontrolnih mej,
velja, da proces obvladujemo. Če katera od
zaporednih vrednosti pade izven kontrolnih
mej, je to signal, da s procesom nekaj ni v
redu in da je treba korektivno ukrepati. Četudi se zaporedne vrednosti vrstijo znotraj
kontrolnih mej po kakšnem nenavadnem
(običajno vnaprej določenem) vzorcu, je to
signal za ukrepanje v zvezi s procesom.
Kontrolne karte je »izumil« Američan Walter
Shewhart in so v rabi že več kot osemdeset
let. V tem času se je spremenilo marsikaj,
kart npr. ni treba več risati ročno. Izračune
in izris lahko prepustimo računalnikom.
Komercialni računalniški programi v splošnem omogočajo vnašanje vrednosti in izris
najpogostejših vrst kart. Številni uporabniki
Microsoftovega Excela si lahko pomagajo s
knjigo [3], ki ji je priložena zgoščenka s programi. Tudi na internetu se včasih najdejo
prosto dostopni programski pripomočki.
2.Vrste kontrolnih kart
in razlike med nacionalnimi
praksami
Najpogostejša vrsta kontrolne karte je
karta »x-črta« (»x-bar«). To poimenovanje
je izpeljano iz matematične oznake za
povprečno (aritmetično srednjo) vrednost
vzorca neke spremenljivke »x«, označeno
s prečno črto nad »x«. V tem primeru gre
torej za karto, ki nadzoruje lego (srednjo
vrednost) neke tehnično ali poslovno
pomembne zvezno merljive količine. Vendar
je poleg lege neke količine enako ali še
bolj zanimiva njena razpršenost. Le-to je
treba torej nadzorovati z vzporedno karto,
izpeljano iz istih vzorcev. Za razpršenost
obstaja več parametrov. Tradicionalno se
v karte vnaša razmik ali razpon (»range«)
»R«, to je razlika med največjo in najmanjšo vrednostjo vzorca. S pojavom žepnih
junij
2013
33
računalnikov se vedno pogosteje vnaša
standardni odklon vzorca »s« in v redkih
primerih kar varianca vzorca »s2«. Karta z
nadzorom tako lege kot razpršenosti je torej
sestavljena iz dveh vzporednih delnih kart,
gl. primer na sliki. Dokler proces ni izpostavljen motnjam, je tudi stabilen, kar pomeni,
da se tako njegova lega kot tudi razpršenost ne spreminjata.
Opisana vrsta »dvotirne« karte temelji na
predpostavki, da imamo opravka s procesom, katerega izhod je porazdeljen po
Gaussovi »normalni« porazdelitvi (distribuciji). Tej porazdelitvi se je pri vnosu povprečij
vzorcev možno zadovoljivo približati s
povprečji vsaj štirih do petih individualnih
vrednosti tudi v primeru, ko individualne vrednosti same niso porazdeljene po Gaussovi
distribuciji. Izkušnje to potrjujejo, matematično pa to utemeljuje tako imenovani centralni
limitni izrek.
Naslednje štiri tradicionalne vrste kart ne
temeljijo na meritvah zveznih količin, ampak
na preštevanju bodisi opisnih (atributivnih)
neskladnosti ali števila napak:
-- p-karta za delež neskladnih primerkov v
vzorcu spremenljive velikosti,
-- njena izvedenka np-karta za število
neskladnih primerkov v enako velikih
vzorcih s številom primerkov n,
-- c-karta za število napak na konstantnem
številu (običajno naravnih) enot proizvoda,
-- u-karta za število napak, deljeno s spremenljivim obsegom vzorca.
102,0
101,0
100,0
99,0
98,0
97,0
96,0
Če povečujemo razmik med kontrolnima
mejama, se veča prvo in zmanjšuje drugo
tveganje -in obratno. V praksi se je uveljavilo nekaj najpogostejših pravil za izračun
kontrolnih mej. Pravila za izračun med
nacionalnimi praksami razlike kažejo razlike,
ki nikakor niso zanemarljive. Nepoznavanje
teh razlik lahko v neugodnih okoliščinah
pripelje do zmede in do napak. Najbolj se
med seboj razlikujeta ameriška praksa in
nemška praksa. Podroben opis izračunov
kontrolnih mej in zlasti razlik med nacionalnimi praksami presega okvir tega članka. Na
kratko lahko le povzamemo, da je ameriški
tradicionalni Shewhartov pristop nekoliko
preprostejši in zato primernejši za matematično nešolano osebje v proizvodnji, nemški
pristop pa je matematično doslednejši in
zato zahtevnejši za uvedbo in uporabo.
Ameriški pristop vztraja pri (običajno
trikratnih) empirično preverjenih mnogokratnikih standardnih odklonov za oddaljenost
kontrolnih mej simetrično od središčne linije,
in sicer ne glede na to, ali gre za simetrično
ali nesimetrično distribucijo. Nemški pristop
pa temelji na kumulativnih verjetnostnih
porazdelitvah, ki znotraj kontrolnih mej
zajemajo večino (zaokrožen odstotek, npr.
99 %) procesne populacije, preostali delež
karta x-črta
vzorec
(npr. 1 %) pa v enakih delih (npr. 0,5 %
in 0,5 %) ostaja nad zgornjo oziroma pod
spodnjo kontrolno mejo.
Primer klasične dvotirne kontrolne karte tipa
»x-črta« in »s« za 50 vzorcev je prikazan
na sliki. Karta je povzeta po knjigi [4]. Na
sliki so lepo vidne kontrolne meje, ki se v
odvisnosti od velikosti vzorca spreminjajo.
Vidna je tudi ničelna spodnja kontrolna meja
na s-karti.
Poleg tradicionalnih vrst kart je vredno omeniti še karte, ki posebej občutljivo in hitro
zaznajo majhne premike v procesu: tako
imenovane karte tipa »CUSUM« (okrajšava
za »cumulative sum« ali kumulativno vsoto)
in tipa »EWMA« (okrajšava za »exponentially weighted moving average« ali eksponentno ponderirano pomično povprečje).
Za področje kontrolnih kart obstaja obsežna
literatura, številni priročniki in učbeniki z zelo
različnim obsegom snovi in matematične
zahtevnosti. Dober primer je npr. ameriški
učbenik [5] trenutno v že sedmi izdaji. V
Nemčiji so na voljo strokovne publikacije
vplivnega Nemškega združenja za kakovost
DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität),
npr. [6]. Kontrolne karte so delno celo
standardizirane v mednarodnih standardih,
npr. [7].
Najpogostejše vrste kart so znane in v
uporabi že desetletja. Poleg te tradicije
pa srečujemo tako v literaturi kot v praksi
vedno nove predloge bodisi za inovativno
rabo že obstoječih ali pa za povsem nove
vrste kontrolnih kart, ki se včasih presenetljivo dobro obnesejo. Revije za uporabno
tehniško statistiko kot npr. Quality Engineering, Journal of Quality Technology ali
Technometrics sproti objavljajo vedno nove
zamisli o uporabi kontrolnih kart in tudi nove
vrste kart. Med manj znanimi vrstami kart
naj omenimo naslednje:
-- »conska karta« z razmeroma preprosto
s-karta
s
x-črta
Prvi dve karti temeljita na binomski, zadnji
dve pa na Poissonovi porazdelitvi, od katerih v splošnem – za razliko od Gaussove
- nobena ni simetrična.
Za vse vrste kart velja, da je treba kontrolni
meji pred začetkom vnašanja vrednosti
dovolj natančno oceniti na podlagi predho-
dno izmerjenih zaporednih vrednosti, ob
stabilnem poteku procesa. Kontrolni meji
se v splošnem zbližata, če se obseg vzorca
poveča.
Izbira prave razdalje med zgornjo in spodnjo
kontrolno mejo terja premislek. Pazljivo je
namreč treba uravnotežiti dve tveganji:
-- tveganje, da kontrolna karta ne zazna
in ne signalizira dejansko prisotne spremembe procesa in
-- tveganje, da kontrolna karta po nepotrebnem signalizira procesno spremembo, ki
v resnici ne obstaja.
2,500
2,000
1,500
1,000
0,500
0,000
vzorec
Karta je sestavljena iz dveh vzporednih delnih kart, ki se nanašata na iste vzorce. Gre za karto tipa x-črta in s-karto, ki vzporedno
nadzorujeta procesno lego (srednjo vrednost vzorca) oziroma procesno razpršenost (standardni odklon vzorca), oboje na ordinati.
Na abscisi je označena zaporedna številka vzorca. Na karti za standardni odklon je vidna ničelna kontrolna meja, v skladu z ameriško
prakso izračuna kontrolnih mej. Vzorci so sestavljeni iz treh, štirih ali petih primerkov. V skladu s številom primerkov v posameznem
vzorcu se namreč spreminjata kontrolni meji. Karta je izdelana s pomočjo programa v Microsoftovem Excelu in povzeta po knjigi [4].
junij
2013
34
--
--
--
--
--
--
--
uporabo deluje na podlagi kazenskih
točk, ki se sproti seštevajo in katerih
število je odvisno od tega, v katero cono
oddaljenosti od središčne linije pade
izmerjena vrednost; vsota narašča,
vendar lahko spet pade na nič; če pa
vsota doseže kritično vrednost, je treba
korektivno ukrepati, vsota pa se spet
začne šteti na novo;
karta, ki omogoča regulacijo procesa
(»feedback adjustment«) v primerih,
ko premikov (»drift«) procesa ni mogoče
preprečiti. Vzrokov za premike včasih
tehnično ali ekonomsko ni mogoče
obvladati;
karta poimenovana »cuscore«, posplošena varianta že omenjene karte tipa
»cusum«, prilagojena za zaznavanje
posebnih, vnaprej predvidenih oblik
signalov;
multivariatna karta omogoča strnjeno
nadzorovanje več med seboj koreliranih
nizov vrednosti, ki ob individualnem nadzoru sami zase ne bi signalizirali potrebe
po korektivnih ukrepih;
posebej zasnovane karte CCC ali CQC
(Cumulative Count Charts oz. Cumulative Quality Charts) za procese z zelo nizkim deležem napak ali izmeta, običajno
kombinirane z avtomatiziranim zapisom
velikega števila sprotnih meritev;
karte »short run« za kratke serije, kjer
je na voljo razmeroma malo meritev
za oceno parametrov, npr. za izračun
kontrolnih mej;
karte s kontrolnimi mejami, prilagojenimi
specifičnim negaussovskim in nesimetričnim distribucijam, vključno s tako
imenovanimi neparametričnimi kartami;
»spektralne« karte, ki temeljijo na matematični transformaciji signalov z metodo
Fourierove transformacije.
Novosti so včasih posebej prikrojene za
poslovno ali delovno področje, ki ne spada
v tradicionalno materialno proizvodnjo:
splošno storitveno področje, bančništvo in
finance, v zadnjem času pa tudi zdravstvo,
administracija, pedagoška dejavnost, merjenje delovne učinkovitosti…
Citirana literatura:
[1]Košmelj, B. in soavtorji: Statistični terminološki
slovar, Statistično društvo Slovenije in Statistični
urad R Slovenije, 2.razširjena izdaja, 2001
[2]ISO 3534 [2] Statistics – Vocabulary and symbols Part 1: General statistical terms and terms
used in probability; Part 2 : Applied statistics ; Part
3 : Design of experiments
[3]Zimmerman, S. M., M. L. Icenogle : Statistical Quali-
ty Control Using Excel, ASQ Quality Press, 2nd ed.,
2003
[4]Levinson, W. A., F. Tumbelty : SPC Essentials and
Productivity Improvement – A Manufacturing Approach, ASQ Quality Press, 1997, str. 198 do 201.
[5]Montgomery, D. C.: Statistical Quality Control – A
Modern Introduction, Wiley, 7. izdaja, 2012
[6]DGQ-Band 16-32 : SPC 2 – Qualitätsregelkartentechnik, Beuth, 5. izdaja, 1995
[7]ISO 7870–1 Control charts – Part 1: General guidelines ;
ISO/TR 7871 Cumulative sum charts – Guidance
on quality control and data analysis using CUSUM
techniques;
ISO 7966 Acceptance control charts;
ISO 8258 Shewhart control charts.
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected]
PRISTOPNA IZJAVA
ZA FIZIČNE OSEBE
Želim se včlaniti v Slovensko združenje za kakovost in odličnost.
Ime in priimek: __________________________________________________________
Rojen: _________________ v ______________________________________________
Naziv organizacije: _______________________________________________________
(točni podatki za izstavljanje računov)
Naslov organizacije: ______________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Delovno mesto: __________________________________________________________
Domači naslov: __________________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________
Pošto in revijo Kakovost mi pošiljajte v službo/domov (obkrožite)
Kategorija članstva
Višina članarine
Članarino bo plačevalo podjetje/organizacija: d.d., d.o.o. s.p. in druge oblike
60 EUR
Članarino bom plačeval(a) sam(a) s svojega transakcijskega računa
40 EUR
Študent(ka)/upokojenec(ka)
10 EUR
Datum: ___________________ Podpis:______________________________________
junij
2013
35
Andrej Petelin,
Adria Airways d.d.
POVZETEK
Letalstvo se je v 110 letih zgodovine nesluteno razvilo. Drugo
polovico tega razvojnega obdobja lahko natančno preučujemo
zato, ker je statistično zelo dobro obdelana. Letni statistični
podatki so za nadaljnji razvoj
letalskega prometa pomembni
predvsem za ugotavljanje smeri
nadaljnjega razvoja in kot vir
sistemske opredelitve nevarnosti in njihove prednostne
obravnave na osnovi ocene
pripadajočega varnostnega
tveganja, saj »0 nesreč« ostaja
krovni globalni cilj letalskega
prometa. Poslovni kazalniki
govorijo predvsem o pogojih
in okoliščinah, v katerih deluje
letalski promet, varnostni kazalniki prikazujejo, kje na poti
do krovnega cilja »0 nesreč« se
nahajamo, kazalniki kakovosti
pa merijo sposobnost letalskega prometa, da izpolni pričakovanja svojih odjemalcev.
Letalski promet
z očmi statistike
splošni GLOBALNI POGLED NA
LETALSKi PROMET
„Obstajajo tri stopnje laži: laž, prekleta
laž in statistika.” Tako se glasi izjava, ki
jo običajno pripisujemo Marku Twainu,
čeprav naj bi ta samo ponovil že takrat staro
misel. A še dandanes ta izjava lepo ilustrira
povprečen odziv ljudi na statistiko. Pa tudi
povprečen odziv zaposlenih na novico (glej
vir [1]), da metodologija statistične kontrole
kakovosti 90 let po uvedbi v proizvodnjo (W.
A. Shewhart, 1924, Bell Telephone) preko
vpeljave sistema upravljanja varnosti (Safety Management System) (glej Vir [2]) vstopa
tudi v storitveni del letalske industrije, ni
dosti drugačen.
Ko razmišljam o možnih razlogih za tak
odziv, mi pride najprej na misel človeška
površnost, ki si ne vzame časa niti za
opredelitev kazalnika, kaj šele za podroben razmislek o tem, kaj nam ta kazalnik
dejansko kaže – zadošča ji ime kazalnika,
vsebino kazalnika pa si posamezniki nato
razlagajo v skladu s svojimi predstavami o
pomenu njegovega imena, saj za kaj več
praviloma ni časa.
Dodamo lahko še človeško črnogledost v
smislu teorije zarote, ki predpostavlja, da
tisti, ki imajo moč, statistične podatke zlorabljajo v skladu s svojimi interesi in jim zato
tako in tako ne gre verjeti. Manevrski prostor
za manipulacijo s statističnimi podatki
seveda obstaja – skrit v opredelitvi kazalnika, robnih pogojih opazovanja ali primerjavi
kazalnika po obdobjih, iztrganju kazalnika
iz konteksta ali v zavajajoči interpretaciji
kazalnika. Prav zato se moramo kazalnikov
lotiti z veliko natančnostjo in previdnostjo,
da preverimo njihovo pravilnost in izključimo
možne zlorabe in površne uporabe.
Izjava „eno je statistika, drugo pa življenje”
dobro opisuje situacijo, ko slika, ki jo dajejo
kazalniki, v očeh opazovalca ne ustreza
dejanskemu stanju. V nadaljevanju zato
razpravljam o sliki letalskega prometa, kot
si jo svetovna javnost ustvarja na podlagi
poslovnih in varnostnih kazalnikov ter kazalnikov kakovosti.
Poslovni vidiki
Poslovni kazalniki govorijo predvsem
o pogojih in okoliščinah, v katerih deluje
Letalski prevozniki – podjetja v globalnem merilu – primerjava EBIT
KLJUČNE BESEDE
Letalski promet, razvoj,
statistični podatki, poslovni
kazalniki, varnostni kazalniki, kazalniki kakovosti.
Letalski prevozniki-linije:
Latinska
Amerika
Azija/Pacifik
S. Amerika
Slika 1: EBIT Margins 2010-2012 (Vir: [6]).
Srednji Vzhod
Evropa
Afrika
junij
2013
36
letalski promet.
Obseg realizacije letalskega prometa je
največkrat opredeljen s številom prepeljanih potnikov, številom opravljenih letov ali
številom potniških kilometrov, tj. seštevkom
vseh njihovih preletenih kilometrov (RPK =
revenue passenger kilometer). Po podatki
Mednarodnega združenja za zračni transport IATA (International Air Transport Association) [3] je bilo v letu 2011 opravljenih
38 milijonov letov, od tega so 30 milijonov
letov opravila reakcijska letala, 8 milijonov
pa turbopropelerska letala. Na teh letih je
bilo prepeljanih 2,8 milijarde potnikov, ki so
skupaj preleteli 5,2 trilijona RPK.
V letu 2011 je potniški promet (RPK) narasel
za 5,9 % glede na leto 2010, dobiček pa
se je zmanjšal za 50 %, na 7,9 milijarde
dolarjev, predvsem zaradi višjih stroškov
goriva – cena sodčka nafte se je v letu 2011
podražila za 40 %.
Po stroškovni plati je zanimivo, da gorivo
danes v povprečju predstavlja že 30 % operativnih stroškov (pred 10 leti le 13 %), zato
ne čudi, da si celotna letalska industrija - od
proizvajalcev letalskih motorjev do letalskih
prevoznikov in kontrole zračnega prometa prizadeva do leta 2020 zmanjševati porabo
goriva za 1,5 % letno in tudi s tem do leta
2050 zmanjšati količino emisij toplogrednih
plinov na polovico količine, zabeležene leta
2005.
V letih 2001-2010 je po statistiki Združenja
evropskih letalskih prevoznikov AEA (Association of European Airlines) število potnikov
naraslo za 58 %, prihodki pa so se zmanjšali za 30 %, na evropskih letih celo za 43 %.
V istem obdobju so se, preračunano na
razpoložljivi tonski kilometer (ATK - available
tonne kilometer) - stroški dela zmanjšali za
6 %, navigacijski stroški so se povečali za
22 %, gorivo se je podražilo za 79 %, letališke takse - preračunano na število letov - pa
so se povečale za 88 %. Porazno stanje
evropskih prevoznikov je razvidno s slike 1.
Varnostni vidiki
Varnostni kazalniki prikazujejo, kje na poti
do krovnega cilja »0 nesreč« se nahajamo.
Leto 2011 je bilo poimenovano kot
„najvarnejše leto v zgodovini letalstva
nasploh”, leto 2012 pa je bilo še varnejše. V tem so si edini vsi, ki se v globalnem
okviru ukvarjajo s statistiko varnosti letalstva, v prvi vrsti Mednarodna organizacija
civilnega letalstva ICAO (International Civil
Aviation Organization) kot najvplivnejša
globalna organizacija z vplivom na države
članice in njihove agencije, ki so odgovorne
za varnost civilnega letalstva, in Mednaro-
Nesreče z odpisom na Zahodu zgrajenih reakcijskih letal na milijon letov
2002 - 2011
Slika 2: Število odpisanih letal na milijon letov v letih 2002-2011 (Vir: [3]).
dno združenje za zračni transport IATA kot
najvplivnejše globalno združenje letalskih
prevoznikov. Seveda pa svoje statistike o
varnosti letalstva vodijo tudi različna druga
združenja, zavarovalnice in strokovne revije.
V nadaljevanju se med različnimi statistikami pojavijo razlike. Približno isto zgodbo
o varnosti letenja v letu 2011 v svetovnem
merilu nam na različne načine pripovedujejo
naslednji kazalniki:
-- najvarnejše leto doslej po številu
odpisanih letal na milijon letov 0,37, kar
pomeni 61 % varneje kot v letu 2002,
-- število odpisanih letal 11 (17 v letu 2010),
-- število umrlih v letalskih nesrečah 486
(786 v letu 2010),
-- število nesreč na Vzhodu in Zahodu
zgrajenih letal 92 (94 v letu 2010), od
tega 32 (21 v letu 2012) nesreč s smrtnimi žrtvami; v teh nesrečah je po statistiki
Flightglobal v letu 2011 umrlo 514, v letu
2012 pa 425 ljudi,
-- po statistiki Flightglobal, ki upošteva vse
nesreče s smrtnimi žrtvami brez omejitev: število nesreč s smrtnimi žrtvami
na milijon letov 0,71 (0,43 v letu 2012);
povedano obrnjeno, 1 nesreča s smrtnimi
žrtvami na 1,4 milijona letov v letu 2011
oziroma 1 na 2,3 milijona letov v letu
2012, kar pomeni 65-odstotno izboljšanje
glede na leto 2011 kot „najvarnejše leto
doslej”,
-- zanimiv je podatek, da 376 letalskih
družb registra IOSA (IATA Operational
Safety Audit), za katerega je potrebno
vsaki 2 leti uspešno opraviti obsežno
celostno presojo operativne varnosti, ki
vključuje „5 ljudi x 5 dni”, opravi 64 %
vseh svetovnih komercialnih letov,
njihovo število nesreč na milijon letov
pa je za 52 % boljše kot pri prevoznikih
ne-IOSA.
Glavni vzrok za različne vrednosti v na prvi
pogled enakih statističnih kategorijah tiči v
razlikah med opredelitvami, ki se skrivajo
za navidezno istimi termini. V svetovni
praksi se največ uporabljajo opredelitve
Mednarodne organizacije civilnega letalstva
ICAO (International Civil Aviation Organization), Ameriškega organa za prometno varnost NTSB (National Transportation Safety
Board) in Fundacije za varnost v letalstvu
FSF (Flight Safety Foundation). Če pogledamo opredelitev nesreče iz ICAO, Priloga
13, ki jo namenoma puščam v izvirniku, nam
bo hitro jasno, da je možnosti za razlike „pri
štetju” precej.
Accident - An occurrence associated with
the operation of an aircraft which takes place between the time any person boards the
aircraft with the intention of flight until such
time as all such persons have disembarked,
in which (a) a person is fatally or seriously
injured as a result of: being in the aircraft;
or direct contact with any part of the aircraft,
including parts which have become detached from the aircraft; or direct exposure to
jet blast (except when the injuries are from
natural causes, self inflicted or inflicted by
other persons, or when the injuries are to
stowaways hiding outside the areas normally available to the passengers or crew); or
(b) the aircraft sustains damage or structural
failure which: adversely affects the structural
strength, performance or flight characteristics of the aircraft and would normally require
major repair or replacement of the affected
component (except for engine failure or
damage, when the damage is limited to the
engine, its cowlings or accessories; or for
damage limited to propellers, wing tips, antennas, tires, brakes, fairings, small dents or
puncture holes in the aircraft skin); or (c) the
aircraft is missing or is completely inaccessi-
junij
2013
37
ble. (opredelitev iz ICAO, Priloga 13)
V širšem smislu je del opredelitve tudi območje merjenja. Iz tega vira prihaja do razlik zato, ker si različne statistike v skladu s
svojimi interesi in potrebami različno omejijo
območje merjenja: npr. prva statistika šteje
le nesreče „na Zahodu grajenih reaktivnih
letal ”, druga šteje le nesreče „vseh na Zahodu in Vzhodu zgrajenih letal, ne glede na
vrsto pogona in z največjo vzletno maso nad
5700 kg”, tretja le nesreče „potniških letal/
komercialnih zračnih prevozov (Commercial
Air Transportation)” ali npr. „potniških letal z
več kot X sedeži” ipd., medtem ko zavarovalnice preštevajo odpisana letala (Hull
Loss1), saj morajo za njih izplačati zavarovalnine, medije pa predvsem zanima število
smrtno ponesrečenih v letalskih nesrečah.
1 Hull Loss – izguba lupine; termin se nanaša na odpis ladje, plovila. Letalo je zračno
plovilo in letalstvo se je razvilo iz mornarice,
zato v angleškem izrazoslovju še vedno
najdemo tudi povsem pomorske izraze;
tudi naziva kapitan (Captain) in prvi častnik
(First Officer) sodita mednje, medtem ko
ju ameriški kolegi imenujejo pilot (Pilot) in
kopilot (Co-pilot).
Letne statistične podatke je potrebno obravnavati v kontekstu nekajletnega obdobja.
Letalski promet pa se hitro spreminja, tako
da za medsebojno primerljiva v splošnem
veljajo leta znotraj obdobja 5 let. V nadaljevanju je prikazano izboljšanje varnosti
civilnega letalstva skozi statistiko letalskih
nesreč v obdobju 1959-2010. Kjer je naveden „delež”, pomeni to preračun „na milijon
letov/sektorjev”.
Slika 3 prikazuje gibanje števila vseh nesreč,
vseh nesreč s smrtnimi žrtvami, odpisanih
letal in števila smrtnih žrtev na letalih.
Vse nesreče *
Nesreče s smrtnimi žrtvami *
Nesreče z odpisom letala *
Smrtne žrtve na letalu *
* preračunane na milijon letov
Žrtve
Nesreče
1959 - 2010
Leto
Slika 3: Letalske nesreče v obdobju 1959-2010 (Vir: [4]).
Tabela 1: Letalske nesreče v obdobju 1959-2010 po vrsti leta (Vir: [4]).
V Tabeli 1 je isto obdobje prikazano še
tabelarično. Dodane so tudi žrtve letalskih
nesreč na tleh.
Za marsikateri kazalnik je večina letalskih
družb premajhna, da bi lahko zgolj na
podlagi analize svojih rutinsko zbiranih
operativnih podatkov izdelale statistično
verodostojno sliko kazalnika, iz katere bi
lahko z zadostno zanesljivostjo razbrali
vzorce in pričakovani tok dogodkov. Enako
velja za večino držav. Zato je vlogo zbiranja
in analize podatkov, ki jih za standardizirane
kazalnike pošiljajo letalske družbe članice,
prevzela IATA, pri državah članicah pa enako vlogo igra ICAO. S poenotenjem obeh
statistik, vključno s poenotenjem opredelitev
kazalnikov v najširšem pomenu, za katerega
si v zadnjih letih prizadevata ICAO in IATA,
bo narejen pomemben korak naprej na
področju globalnega statističnega napovedovanja neželenih varnostnih dogodkov v
svetovnem letalstvu.
Trenutno se za potrebe letalskih prevoznikov s tem ukvarja IATA, ki poleg tega
članicam omogoča, da iz baze podatkov
IATA STEADES črpajo (seveda deidentificirane) podatke, ki jih potrebujejo za svoje
specifične statistične raziskave, največkrat
za oceno verjetnosti nekega dogodka,
ki jo potrebujejo v procesu obvladovanja
varnostnega tveganja za oceno varnostnega
tveganja. Tudi v tem primeru je potrebno
paziti na primerljivost uporabljenih podatkov.
Zato so na sliki 7 poleg globalnih vrednosti za leti 2010 in 2011 kazalnika števila
zaradi nesreč odpisanih letal na milijon
letov prikazane tudi vrednosti kazalnika za
posamezno regijo IATA.
junij
2013
38
Vidiki kakovosti Slika 4: Letalske nesreče v obdobju 1959-2010 po tipih letal (Vir: [4]).
Kazalniki kakovosti merijo sposobnost
letalskega prometa, da izpolni pričakovanja
svojih odjemalcev.
Obstajata dva pojma, ki sta povezana s
potovanji, ob katerih ljudje najprej pomislimo
na letalski promet: zamude in izgubljena
prtljaga. Tudi za tovrstne globalne statistike
skrbi IATA, obstajajo pa tudi druga združenja (v Evropi npr. AEA = Association of
European Airlines) in zveze prevoznikov
(npr. Star Alliance), ki se z enako statistiko
ukvarjajo v okviru svojega članstva.
V okviru AEA se v povezavi z zamudami
spremlja 3 kazalnike: 1) število letov, ki so
imeli v odhodu več kot 3 minute zamude,
2) število letov, ki so imeli v odhodu več kot
15 minut zamude in 3) povprečna zamuda.
IATA je za ugotavljanje vzrokov zamud izdelala klasifikacijo zamud, ki pilotom omogoča,
da v svoje poročilo vpišejo le standardizirano dvomestno kodo, kar je osnova za
statistično analizo zamud.
Uspešnost obvladovanja potniške prtljage
prikazuje kazalnik „število napačno usmerjenih kosov prtljage na 1000”. V letu 2007
je to število v svetovnem merilu znašalo
19, v letu 2011 le še 9. V letu 2012 je na
200 letališčih, odgovornih za 85 % vseh
napačno usmerjenih kosov prtljage, potekal
program BIP (BIP = Baggage Improvement
Program) s ciljem razpoloviti število napačno usmerjenih kosov. V maju leta 2012 je
bilo v povprečju doseženo že 35–odstotno
izboljšanje.
Zaključek
Slika 5: Letalske nesreče v obdobju 2001-2010 po fazah leta (Vir: [4]).
ARC – neobičajen spust na pisto,
CFIT – zasilni pristanek,
EVAC – evakuacija,
F-NI – ogenj, dim (brez trka),
FUEL – vzrok: gorivo,
LOC-I – izguba kontrole med letom,
MAC – trk na višini,
OTHR – drugo,
RAMP – manevriranje na tleh,
RE – zdrs s piste (pri vzletu ali pristanku),
RI-VAP – trčenje na pisti z vozilom, drugim letalom ali človekom,
SCF-NP – odpoved sistema ali sestavnega dela,
UNK – nepoznan ali neopredeljen vzrok,
USOS – prehiter/prepozen spust,
WSTRW – udar oziroma poškodba zaradi bočnega vetra ali nevihte
Nobena nesreča ni bila zabeležena zaradi naslednjih dejavnikov:
ADRM – letališče,
AMAN - sunkovit manever,
ATM – kontrola letov/komunikacije, navigacija, nadzor, BIRD – ptice,
CABIN – dogodki, povezani z varnostjo v kabini,
F-POST – ogenj/dim po trku,
GCOL – trk s tlemi ob pristanku,
ICE – zmrzovanje,
LALT – operacije na nizki višini,
LOC-G – izguba kontrole na tleh,
RI-A -trk z živaljo na pisti,
SEC – varnostni zaplet,
TURB – zračni vrtinec
Za popoln opis obiščite spletno stran http://www.intlaviationstandards.org
Slika 6: Letalske nesreče v obdobju 2001-2010 po kategorijah CICTT (Vir: [4]).
Opomba: CAST/ICAO Common Taxonomy Team/Skupina za skupno taksonomijo (CICTT) je plod sodelovanja Mednarodne organizacije civilnega letalstva ICAO in Skupine za varnost v komercialnem letalstvu CAST (Commercial Aviation Safety Team).
Statistika je orodje, ki nam olajša preučevanje stvarstva. Le-to v zadnjih stoletjih
vključuje tudi človekove stvaritve. Žal pa ne
gre za v znanstvenem smislu nedvoumno
natančno orodje, zato je predvsem od
spretnosti uporabnika statističnih podatkov
odvisno, ali bo rezultat „nekaj koničastega
ali nekaj ploščatega”.
Nemški pregovor pravi, da „hudič tiči v
podrobnostih” in prav zato se moramo
obravnave kazalnikov lotiti z veliko natančnostjo in previdnostjo. Izhajati je potrebno
iz natančne opredelitve kazalnika, preveriti
robne pogoje opazovanja in primernost
izbranega konteksta interpretacije kazalnika,
pri primerjavah kazalnikov po obdobjih in
zlasti med primerjanjem različnih letalskih
prevoznikov pa je potrebno še prav posebej
paziti, da med seboj primerjamo le dejansko primerljive kazalnike. Iz neustrezno
razumljenih posameznih kazalnikov in
njihovih medsebojnih vplivov namreč izvirajo
napačne predstave o situaciji, iz napačnih
junij
2013
39
neposreden „kazalnik” hitrosti. Za učencem
sedeči učitelj pa bo že vnaprej vedel, kdaj
se bo hitrost povečala in kdaj zmanjšala,
saj spremembo hitrosti razume kot logično
posledico spremembe nagiba jadralnega
letala. Mojstrstvo je dostikrat razvidno prav
iz tega, da pravzaprav ni ničesar videti,
saj deluje že na nivoju vzrokov, tako da do
posledic sploh ne pride.
Commonwealth
1,06
0,00
Evropa
0,00
0,45
Severna Amerika
0,10
0,10
Povprečje
panoge
0,37
0,61
članice
IATA
0,41
0,25
S. Azija
0,00
0,34
Sr. Vzhod s
S. Afriko
Afrika
L. Amerika s
Karibi
1,28
1,87
3,27
7,41
2,02
0,72
Nesreče z odpisom na
Zahodu zgrajenih reakcijskih
letal na milijon letov
Azija – Pacifik
0,25
0,80
Literatura in Viri:
[1] Nova generacija sistema varnosti v letalstvu, Andrej
Petelin, 21. letna konferenca SZKO, Portorož 2012
[2] ICAO doc 9859, Safety Management Manual
(SMM), Second Edition 2009, International Civil Aviation Organization, 999 University Street, Montreal,
Quebec, Kanada H3C 5H7; ISBN 978-92-9231-2954
[3] IATA Annual Report 2012, 68th Annual General
Meeting, Peking, junij 2012
[4] Statistical Summary of Commercial Jet Airplane
Accidents Worldwide Operations 1959 – 2010,
Aviation Safety Boeing Commercial Airplanes, junij
2011
[5] Preparing The Fertile Soil, AEA, Sue Lockey, GM
Research, 19. september 2012
[6] Letalski razlagalni slovar z ustreznicami v angleščini, Dominik Gregl, Ljubljana, samozaložba 2006
L. 2011 je v modri barvi
L. 2012 je v črni barvi
Slika 7: Število odpisanih letal na milijon letov 2011/2010 (Vir: [3]).
predstav pa tudi napačne odločitve.
vir informacije o hitrosti letenja. Učenec
Seznanjenost s stanjem /situational awarejadralnega letenja pa že zgodaj izve, da
ness/ je ključnega pomena za sprejemanje
bo nenehno premikal palico naprej-nazaj
pravilnih odločitev tako v pilotski kabini kot v ter z obeh strani lovil pravo hitrost, če bo
poslovnem svetu. Zato si je vselej potrebsvoje odločitve o premiku palice sprejemal
no vzeti dovolj časa in si v miru razjasniti
na osnovi merilnika hitrosti. Merilnik hitrosti
OPOMBA: Safety Trend Evaluation,
V reviji
objavljamo
strokovne
članke,
prikazujemo
primere
iz Exchange
prakse,System
zasledujemo
odgovor
na vprašanje,
kaj nam neki
kazalnik kaže
z določeno
zakasnitvijo, zatonajboljše
si mora
Analysis
& Data
(STEAdejansko kaže in kakšne so pri tem njegove
učenec priučiti občutek „vetra v laseh” oziro- DES) je največja svetovna baza podatkov,
izvirne
rešitve
literature.
Tako
uresničitvi
– biti
omejitve.
Nepoučeni
bi se iz
npr.domače
strinjal s trdi-in tuje
ma zvoka
obtekajočega
zraka prispevamo
v odvisnosti
kikvključuje
poročila onaših
dogodkihciljev
v letalskem
tvijo, da je jadralnemu pilotu merilnik hitrosti
od njegove hitrosti; zvok je v tem primeru
prometu.
OBJAVLJANJE KOMERCIALNIH OGLASOV V REVIJI KAKOVOST
prepoznani, priznani in spoštovani s strani posameznikov, organizacij ter državnih inštitucij pri
uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglaševanjem v reviji Kakovost podpirate naša
prizadevanja obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji
razpoznavnosti svoje organizacije.
Objavljanje komercialnih oglasov v reviji Kakovost
Vnaprej se zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim
sodelovanjem uspeli izdajati strokovno in oblikovno privlačno revijo.
Vse dodatne informacije dobite po telefonu: Gašper Žargi, 01 5898 490 ali
041 598 714.
680 €
3mm
3mm
3mm
210 mm
540 €
3mm
1/1
A4
3mm
460 €
210 mm
1/1
A4
3mm
3mm
3mm
Notranje strani
3mm
3mm
Notranja stran platnic
297 mm
297 mm
1/1
A4
3mm
148,5 mm
230 EUR + DDV za 1/2 notranje strani
Zunanja stran platnic
3mm
148,5 mm
680 EUR + DDV na zadnji strani platnic
Cene
oglasov:
540
EUR + DDV na notranji strani platnic
680 EUR + DDV na zadnji strani platnic
nastrani
notranji
540460
EUR EUR
+ DDV+naDDV
notranji
platnicstraneh
460230
EUR EUR
+ DDV+naDDV
notranji
za straneh
1/2 notranje strani
3mm
297 mm
V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse,
zasledujemo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznavni, priznani in spoštovani s strani posameCene
oglasov:
znikov,
organizacij
ter državnih inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti.
Z oglašvanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja, obenem pa se
na primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti svoje
organizacije.
3mm
3mm
210 mm
3mm
Notranje strani
1/2 A4
230 €
1/2 A4
230 €
210 mm
3mm
Vnaprej se Vam zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem
junij
2013
40
Monitor dogodkov
4. – 6. september 2013
16. mednarodna konferenca:
Quality Management and Organizational Development (QMOD
2013) - Conference on Quality and Service Sciences ICQSS 2013
Konferenca QMOD se je v zadnjih letih razvila v eno najpomembnejših svetovnih konferenc s področja kakovosti, storitev, razvoja organizacije in povezanih managerskih tematik.
Tokratna vodilna tema - LearnAbility, InnovAbility and SustainAbility – obsega tematiko, ki jo potrebuje vsaka
organizacija, ki se želi rešiti iz trenutne krize in se uspešno razvijati.
Organizatorji: Lunds Unversity in Linköping University, Švedska, v sodelovanju z Univerzo v Mariboru.
Več informacij na: www.ism.lu.se/index.php?id=593
11. september 2013
Občni zbor SZKO 2013
SZKO
EMO - ORODJARNA d.o.o., Bežigrajska cesta 10, Celje
Več informacij na: www.szko.si
1. in 2. oktober 2013
Dan najboljše prakse 2013
SuSSI
GZS, Dimičeva 13, Ljubljana
Več informacij na:
http://stalne-izboljsave.gzs.si/slo/konference/dan_najboljse_prakse_2013
23. in 24. oktober 2013
EFQM Forum: Achieving Excellence
EFQM
Dunaj, Avstrija
Več informacij na: http://www.efqm.org/en/Home/Whatwedo/Events/EFQMForum/tabid/214/Default.aspx
12. november 2013
Hrvatski Dan kvalitete
HDK
Več informacij na: http://www.hdkvaliteta.hr/aktivnosti/hrvatski-dan-kvalitete
14. in 15. november
2013
22. letna konferenca SZKO
SZKO
GH Bernardin, Portorož
Več informacij na: www.szko.si
Zanimivi spletni naslovi
Kratka informacija o spletni strani:
koda QR je ustvarjena na URL http://qrcode.kaywa.com/
Za več informacij odčitajte kodo QR z bralnikom črtnih kod vašega pametnega
telefona
Dr. Shoji Shiba
Navodila za uporabo kart TRIZ kot orodja za timsko
delo za inovativno reševanje problemov in razvoj
sistemov vodenja.
http://www.creativ-plus.si/triz-kakovost/
Navodila za uporabo kart TRIZ kot orodja za timsko
delo za inovativno reševanje problemov v prodaji in
načrtovanje prodajnih postopkov.
http://www.creativ-plus.si/triz-prodaja/
Forum odličnosti in mojstrstva (datoteke prispevkov
za vsa leta nazaj – prost dostop):
http://www.fos.unm.si/si/dejavnosti/forum_odlicnosti/f
orumi/
http://walden-family.com/waterside/bt-ebook.pdf
Knjiga je brezplačno na voljo na zgornjem naslovu. Obvezno
gradivo za vsakega vodjo kakovosti in vse, ki v organizacijah
vodijo procese ali opravljajo vodstvene ali razvojne funkcije.
Dnevi kakovosti GZDBK (datoteke prispevkov za vsa
leta nazaj – prost dostop):
http://www.gzdbk.si/si/sekcije/ski/dan/
Opomba: Kodo QR iz URL ustvarite na naslednjem naslovu:
http://qrcode.kaywa.com/
57. kongres EOQ
Referati s kongresa so dostopni na spletnem naslovu:
www.quality2013.eu
Študijski programi Menedžment kakovosti (VS, MAG,
DR): http://www.fos.unm.si/si/programi/
V meniju izberite Program,
podmeni Congress Materials,
geslo „EOQ57“.
Dr. Shoji Shiba
41
junij
2013
Spletni naslovi